【文献号】1-508
【原文出处】华东理工大学学报
【原刊地名】沪
【原刊期号】200401
【原刊页号】53～59
【分类号】F13
【分类名】社会主义经济理论与实践
【复印期号】200406
【标题】产业全球化与战略全球化的有效契合
【英文标题】The Harmony Between the Global Strategy and the Globalization of Industry Qian Hanxiao
【作者】钱寒晓
【作者简介】钱寒晓，华东理工大学工商管理系教师，上海200237。
【内容提要】全球化战略已经成为各国最优秀公司关注的共同焦点，随着各国经济间相互依赖的加强，全球经济
一体化的进程将加速前行。互联网时代的到来已经把地球变成了一个村落。而代表各国经济最活跃的支柱性要素
——企业，如何在全球化的浪潮中把握机遇更好地生存、发展、壮大，已不仅仅是企业所关心的事务，同时也是
整个国家、民族所必须关注的核心问题。因为未来国家民族的兴衰赖系于此。本文论述了产业全球化的动因，全
球战略的特征及演进的各阶段，综合比较了跨国战略和全球战略的差异性，阐述了战略全球化同产业全球化同步
协调演进的必要性。
【摘要题】经济全球化
【英文摘要】The paper tries to explain the driving forces behind the globalization and the feature s of global strategies.Furthermore，a description of the stages of strategic evolution is added to clarify the necessity to achieve the harmony between the global strategy and the globalization of industry.
【关键词】全球化/跨国战略/全球战略
Globalization/multinational strategy/global strategy
【正文】
是否全球化和如何全球化已经成为全世界经理人最关注的战略要点。各种力量和因素正在不断地驱动世界各
地的公司将他们的业务拓展到国外市场。在世界主要经济区域中几乎所有的产品市场上如计算机、快餐行业等等
，都可以看到国外竞争者的品牌。跨国贸易壁垒已经倒塌，如美国和加拿大的自由贸易区，欧共体的政治经济市
场一体化就是两个最戏剧化的例子。日本在国际社会的压力下正在逐步开放它长期保护的国内市场。国内市场的
成熟和饱和也是驱动公司向国际拓展的原因。对美国公司而言，国内巨大的市场造就了它们的繁荣和发展，却因
此使他们的国际化进程落于日本和欧洲的竞争对手。
雄心勃勃的公司同时也通过积极整合它们全球的竞争战略来达成全球化的目标。这种全球化的整合模式完全
区别于跨国运作模式，即公司根据当地的市场需求设计开发和营销满足当地需求的产品和服务。这种跨国模式在
当前的竞争经营环境中已出现障碍和困难。在某些行业正在发生的多种深刻变化已经预示实施一个全球化的战略
将比跨国战略模式在竞争中更能取得成功。一种变化，正如Levitt（注：T.Levitt，“The Globalization of M
arkets，”Harvard Business Review，May-June 1983，61，92-102.）所指出的，是各国的消费者不断趋同的消
费模式和消费习惯。其他的变化包括关税和非关税贸易壁垒的降低，巨额研发费用的分摊无法仅仅依赖单个市场
的销售，竞争对手的全球化发展改变了整个行业的游戏规则。
一、产业全球化的驱动因素
要达成战略全球化所带来的效益，全球运作的经理们必须清晰地认识到产业全球化的驱动因素所提供的适用
全球战略基准的各种机遇。这些驱动因素可以分成四种：市场驱动因素，成本因素，政府导向因素和竞争因素。
每一种产业全球化驱动因素都会影响全球战略基准的潜在应用。
1.市场驱动因素
市场全球化的驱动因素来源于全球消费者的行为模式和营销渠道的结构。这些驱动因素将直接影响所有5种全
球战略基准的使用。（注：G.S.Yip，“An integrated Approach to Global Competitive Strategy，”in Fro
ntiers of Management，R.Mansfield，ed.）
趋同的消费者/客户需求当不同国家的消费者期望得到同样的产品和服务时（或经过营销传播沟通后），营
销标准化产品的机会就将出现。但理解产品的哪些方面需要全球标准化，哪些方面需要在此基础上作进一步的调
整改进以适应某国市场的特殊环境才是最关键的。此外，趋同的消费需求及特征将使企业更容易渗透进更多的国
家市场，因为企业可以集中资源于更有限的不同产品和服务上。
全球性的客户全球性的客户要求在全球范围内进行集中采购来满足各国分公司的需求。全球客户的出现和
发展要求并允许企业采用全球统一的营销模式。有两种类型的全球客户：单一国家和跨国客户两种。单一国家的
客户在全球范围内搜寻供应商，但采购的产品和服务仅限在本国使用。国防工业采购代理商是一个很好的例子。
跨国性的全球客户他们同样也在全球范围内寻求和评估供应商，但他们所采购的产品和服务将提供给多国分公司
或机构使用。世界健康卫生组织的医疗产品的采购就是一个典型的例子。跨国性的全球客户通常对相关的服务有
极高的要求，这就需要企业特别建立一个有效的全球客户管理系统。企业运作这一系统可以更好地了解客户的需
求，通过统一的客户管理为客户提供更低的全球供应价格。全球客户经理职能的设立将帮助企业更顺利地同客户
之间达成全球统一的供应价格。
全球性的客户往往会要求以所拿到的最低一国的价格作为全球价格。因此，一个优秀的全球客户经理必须担
负起协调各国价格差异的重任。
全球分销渠道类似于全球客户，全球零售商和其它各种全球经销商也在全球范围或至少在地区范围内进行
采购。全球零售商和经销商积极利用各国间存在的价格差异，从价格低的国家采购然后在销价高的国家销售。他
们的存在更要求企业理性地审视自己在全球范围的定价策略。全球性的分销渠道目前数量并不多，但区域性的分
销渠道在数量上正在快速增长，特别在欧洲的杂货和零售分销渠道上。
统一的营销要素和模式如果各国消费者在购买决策时能很好地认同并接受各营销要素，如品牌和广告，这
种营销要素的跨国穿越能力将使公司决定采用统一的营销战略，同时帮助公司更快地渗透进入各国市场。全球性
的市场和市场的拓展将使品牌和广告更具有跨国穿透力，其前提是品牌和广告的设计必须具有全球化的特征。
2.成本驱动因素
成本驱动因素取决于企业经营的经济性，它们尤其影响到企业特定职能活动的集中度。
规模经济单个国家市场的容量往往无法足以使当地的经营活动取得规模效应。但是如果将分散在各国市场
独自运作的某些增殖/职能活动集中到一个选定的国家，加上产品的标准化因素，那么规模效应将得到显著的提高
。当然，这一策略包含的风险在于失去对市场的灵活应对能力，同时提高了同价值链上其他各增值/职能活动有序
衔接的各种风险。
如80年代中期，形成电子行业经济规模的要素发生了转移，随着电路印刷版成本的不断降低，经济性优势转
向那些能以最低成本生产电子元件的公司。法国的汤姆逊电子公司理解到这种以规模经济为产业特征的未来全球
性竞争的趋势。在1987年，汤姆逊公司从美国通用电气公司收购了RCA电视机制造业务以增强其运作规模和对全球
市场的覆盖能力。
学习和经验曲线即使经营范围和规模上的经济效应已被充分发掘，但是，不断扩展的市场和增值链中某些
经营活动的集中仍然可以加速学习和经验的累积效应。学习和经验曲线的斜率越高，由此带来的潜在效益就越大
。但是，全球经理们必须清醒地意识到在利用经验曲线战略所带来的危险、过度攻击性的定价策略不仅会损害竞
争同时也会损害整个市场。过低的定价是无法产生足够的利润空间来维持任何行业中的竞争者。2000年中国彩电
行业曾经发生的全行业亏折的现象希望不要在空调、冰箱等行业再次重演。
采购效率集中采购新材料能够极大地降低成本。HIMONT公司作为美国HERCULES 公司和意大利MONTEDISONSP
A的合资公司，经过竞争成为聚合化纤产品的全球市场的领导者。HIMONT的核心战略是协调全球各制造工厂的原材
料采购，通过建立合理的原材料集中采购系统极大地增强了低成本制造优势。
有效的物流后勤保障如果运输成本只占货值很小的比例就可增强公司集中生产的能力。其他后勤物流决策
相关因素包括市场对货运时间快慢的要求，客户是否要求供应商把工厂设在他们的制造工厂附近。甚至产品的形
状和包装的尺寸都可导致关键决策上的差异。
国家间成本和技能的差异各国间的要素成本通常是各不相同的。这对某些产业尤其重要。一些特殊技能在
不同国家的可供性也是各不相同的。将经营活动集中在低成本或高技能的国家可以提高生产力和降低成本，但是
经营者必须预先了解这样做的危险在于可能会培养出未来的竞争对手。
由于受到竞争对手低价轿车的攻击，大众汽车公司需要降低它的生产成本来重新赢得竞争优势。它通过利用
各国要素成本上的差异进行集中生产从而有效地降低了产品的成本。在西班牙，劳动力成本要比德国的每小时四
十马克的薪酬低一半以上。为了利用劳动力成本上的差异，大众公司将生产低价POLO汽车的生产线从德国的WOLF
SBURG转移到西班牙，而将富裕出来的高工资的德国劳动力转而生产高档的GOLF轿车。另一个生产要素重新集中的
案例为，大众公司关闭了它在宾西法尼亚州NEW STANTON的生产高档高尔夫和捷达轿车的工厂。该产品转而从欧洲
进口供应。而更低端的美国市场将由设在巴西的工厂，利用当地廉价劳动力生产的FOX车供应。这种生产的重新整
合和协调使大众公司极大地降低了生产成本并重新赢回竞争的主动权。
产品的研发成本产品的研发成本可以通过开发一些全球性的或地区性的产品而不是单一国家的产品来得以
降低。产品开发周期长，投入的研发费用高是汽车行业的重要特征。造成高成本研发费用的原因在于各国不断重
复的研发过程。福特汽车公司建立的优化项目中心的目的在于降低全球各地重复开发的投入，并有效利用福特公
司分布在全球各地的专家资源。作为集中研发管理的一部分，福特欧洲公司正在设计一个供所有研发项目使用的
通用平台，而与此同时，福特北美公司正在开发用来替代TAURUS和SABLE车型的通用平台。据估计这种集中设计的
模式，即通过消除重复研发活动和减少给工厂装备新的工作母机，将使每个新车型的研发投入节省数亿美元。
3.政府驱动因素
全球化的政府驱动因素取决于各国政府制定的各种政策和规则，这将影响所有全球战略基准的使用。
有利的贸易政策一国政府通过设置进口关税，配额，非关税壁垒，国产化程度，外汇
管制和对技术转移的
限制要求等方式对全球化的潜力加以控制和影响。主权国家政府的政策可以使5种战略基准的应用变得非常困难。
国家贸易政策限制制造活动的过度集中。美国政府采取积极的行动以关税、配额、和贸易保护主义相威胁，
迫使日本汽车制造商和其他国家的汽车制造商放弃在日本的汽车制造生产的过度集中。结果日本汽车公司只能在
美国投资建厂。本田汽车公司为此开展了声势浩大的公关活动，它邀请美国各媒体对第一辆由美国生产的本田汽
车返销日本的事件作大量的宣传报道。
政府限制的松动会刺激扩张市场的冲动。欧共体对银行和金融服务的政策规定到1992年取得一致。欧共体允
许资金在成员国中自由流通的决定导致各金融机构纷纷抢占有利位置。此前，德意志银行在德国以外只有15家办
事处，但是自从在法国建立市场后，1997年德意志银行通过收购美洲银行的一百多家分支机构顺利进入意大利市
场。其他金融机构，如美国的JP摩根银行，瑞士银行等纷纷通过收购兼并活动增强了在各欧洲主要市场的存在。
相容的技术标准技术标准的差异，尤其是政府设置的标准，限制了产品标准化的程度。通常，标准是来源
于贸易保护主义的思想。摩托罗拉发现它许多的电子元件都被日本市场排斥在外，因为这些产品在日本将被要求
工作在更高的电磁频率下。
共同的营销规则各国的营销环境会影响到全球统一营销模式的应用程度。某种类型的媒体被禁止或限制使
用。如，对各种电视广告的诉求内容的限制，美国比欧洲远远宽松自由的多。英国政府甚至投票规范社会的行为
举止。例如，英国电视媒体有权禁止孩子要求父母购买某一产品的电视广告场面的播放。法国却比美国在性广告
上更开放和自由。但各种促销工具，如垃圾筒是被禁止用来作广告的。
4.竞争驱动因素
在特定的时期内，市场、成本和政府的驱动因素对产业的全球化起到关键的作用。产业中的竞争者在影响这
些因素时仅仅扮演了有限的角色。但是，竞争者可以提高他们产业的全球化潜力并且激励对手在全球战略基准上
作出响应。（注：K.Ohmae，“Triad Power.The Coming Shape of Global Competition”，New York：Free Pr
ess，1995.）
国家间的相互依存通过实施全球战略，竞争者可以创造国家间的相互依存关系。其基本原则是通过经营活
动的共享。当经营活动，如生产制造能力被各国市场所共同分享时，一个产业竞争者在一个国家的市场份额会反
过来影响到他的生产规模和它在增值链各组成活动中的总体成本的地位。规模和成本上的变化又将影响到它在各
国的竞争地位。间接而言，客户总是将公司在一个主要国家市场上的经营表现看作其总体竞争实力的体现。因此
，公司不断加大对产品和品牌的市场投入以期在“比如美国市场”形成领导品牌的地位。而其他竞争对手会对此
通过加强市场的扩张，统一营销模式，或整合竞争战略等方式作出反击，以避免在各个国家市场地位的削弱。
在汽车行业，经济规模是极为重要的，通过共享价值链上的各经营活动可降低成本。因而各国市场之间具有
重要的带有竞争性的相互依存性。如同福特和大众汽车公司，当他们集中生产产能使其生产成本同日本汽车制造
商相比变得更有竞争力时，日本公司不得不进入更多的国外市场来获取更多的定单来提高它的产量由此降低制造
成本。丰田公司开始集中力量渗透进入德国市场：在1984年到1987年间，丰田公司为德国市场生产的轿车数量整
整翻了两翻。
全球化的竞争对手有效应对或领先竞争对手的行动是非常必要的。这些竞争行动包括：扩展进入主要的国
际市场，第一个采用标准化产品，或首先使用统一的营销活动。
领先于竞争对手的需要能够驱使企业不断的进行市场的扩张。1986年，联合利华公司为了不断提高它在美国
市场的渗透力，发动了收购Richardson-Vick公司的战役，联合利华最主要的全球竞争对手，宝洁公司预见到这一
收购活动对它母国市场所产生的威胁，以更高的价格竞争性地收购了Richardson-Vick公司。同时，通过Richard
son-Vick公司在欧洲的业务单位，宝洁公司极大地增强了它在欧洲市场的战略地位。有鉴于此，联合利华不得不
加强它在美国市场的扩展和渗透以阻止宝洁公司在联合利华公司母国市场的进一步渗透。
综上所述，产业全球化的驱动因素提供了以各种方式应用全球战略基准的机会。一些产业，如飞机制造业可
以被认为在全球化方面达成了最高的程度。其它，如水泥行业，可以被看作相当本地化的产业。但是，越来越多
的产业越来越具备全球化的潜力。甚至，欧洲的食品行业，一个被认为各地口味最难以调和的产业，其主要的跨
国食品公司，如雀巢公司，正在不断提高它全球化的目标。
企业在全球化发展的历程中必须深刻洞悉驱动产业全球化的关键驱动因素，但是，企业的战略选择和竞争行
为往往又推动产业全球化演进的模式和步伐。如：Coca-Cola公司自50年代后期开始，加强对其品牌的全球性的营
销推广力度，从而加速了饮料产业的全球化进程。同样，雀巢公司从70年代至80年代后期通过跨国并购的形式加
速了食品行业中某些产品品类的全球性集中度。类似的反驱动性也表现在麦当劳、肯德鸡和各零售业巨头如：Wa
l-Mart、Carrefour、Metro等连锁业巨头在全球范围内的快速扩张所导致的餐饮业和零售业全球化步伐的加快。
二、全球战略带来的效益
公司采用全球战略可以获得如下一个或多个效益：（注：G.Hamel and C.K. Prahalad，“Do You Really H
ave a Global Strategy？”Harvard Business Review，Juy.-Aug.1998，141-150）
1.降低成本
一个整合的全球战略能够通过下面几种方式来降低成本。公司可以从规模经济中提高效益，如将生产或其他
职能活动集中在两个或更多的国家中。通过认识规模经济所带来的潜在效益，索尼公司将它的便携式激光唱机的
生产集中在Terre Haute，Indiana and Salzburg，Austria（注：E.R.Silverman，“Adding Value Anytime，A
nywhere-Channel Players Have Different Ways of Handling the Challenges of Offering V A Services Glo
bally，”Electronic Buyers'News，January 2000，P.18.）
第二种降低成本的方式是利用更低的要素成本，即将生产制造或其他经营活动转移到低成本国家。这种方式
被美国公司普遍采用，在美国和墨西哥边界处，美国公司建立了大量的制造工厂以利用廉价的墨西哥劳动力。
全球战略也能够利用弹性化经营降低成本。公司在几个国家拥有生产制造基地，它可以在很短的时间内将生
产从一个地方转移到另一个地方在特别的时段里利用最低的成本。陶氏化学就利用这种方式以最低的成本生产化
工产品。陶氏公司运用线性程序模型计算出汇率，税率，运输和劳动力成本之间的国际差异。由此，该模型可计
算出在一定计划期内在各生产制造基地的最佳产量组合。（注：B.Kogut，“Designing Global Strategies：Pr
ofiting from Operational Flexibility，”Sloan Management Review，Fall 1985，27，27-38.）最后，整合全球战略能够通过增强其议价能力来降低成本。如果，一个公司它的战略允许它可以将生产在不
同的国家间相互转移那将极大地提高公司同原料供应商，劳工，和主权国政府之间的议价能力。欧洲各国的工会
非常关注欧盟在1992后建立的欧洲单一市场，因为这使公司可以根据战略的需要，将生产任意地从一个国家转移
到另一个国家。这种整合生产战略将增强公司同各劳工联合会讨价还价的能力。
2.提高产品品质
相比跨国战略，全球战略的实施会使公司将资源更有效地集中在数量更少的产品和项目上。这种资源的集中
将有助于提高产品的质量。全球资源的集中是日本在汽车产业取得成功的原因之一。丰田公司在全球市场上销售
的汽车品种比通用公司少得多，甚至只有通用的二分之一。这使丰田公司可以将资源集中投放在有限的车型上而
通用公司不得不分散他的研发资金。例如，丰田佳美就是美国版的基本全球车型，是长期投入研发的成功范例。
在同类车中，佳美被连续评为全球最佳中档车。
3.增强客户的偏好
全球性的分销，服务和品牌的认知能够增强客户对品牌的偏好。软饮料和快餐食品公司都是这一战略的积极
响应者。许多金融服务公司，如信用卡公司必须将业务推广到全球各地，因为他们的服务同旅游紧密相关。工业
产品的制造商也可以利用这种效用，通过提供跨国客户全球化的标准产品使他的产品被各国客户所熟悉。计算机
制造厂商就是这一战略的另一个实践者。
4.提高竞争效能
全球战略在攻击和反击竞争对手方面提供了更有效的方式。为了防止日本成为一次性注射器强有力的竞争对
手，贝特·迪克松公司——美国主要的医疗产品公司，决定进入日本的三个后方市场——香港、新加坡、菲律宾
，以阻止日本的海外扩张。
三、全球战略存在的缺陷
全球化运作将极大地增加管理成本的开支，原因在于大量增加的各职能、区域活动的协调工作，大量增加的
汇报要求和管理员工数量的增加。它也可能因为过分的中央集权从而挫伤各国分公司管理层的积极性和道德意识
导致整体运作效率的降低。此外，每一个全球战略基准都有它自身的特别缺陷。
全球市场介入的过早或对单个市场投入过多的资源都将影响它本身核心竞争优势的培育和加强。许多美国公
司，如摩托罗拉公司，它积极顽强地渗透进入日本市场，更多的是藉此增强它在全球的竞争地位并非期望在日本
市场挣钱赢利。
产品的标准化可能导致总体上无法满足任何客户的所有需求。当公司第一次进军国际市场时，他们通常提供
的是国内标准化的产品而没有经过改进以适应当地市场的需求特征，这往往导致失败。例如，宝洁公司将佳美牌
洗衣粉（该洗衣粉适宜在各种温度下洗涤）按照它在的美国配方和营销模式投放日本市场时差点遭遇到它的滑铁
卢。在经历了一系列的重大损失之后，公司找出了导致产品的两大关键原因。首先，洗衣粉洗衣时没有产生丰富
的泡沫，因为日本主妇在洗衣时加入大量的衣物柔软调理剂。其次，日本人通常习惯用冷水洗衣，佳美的适宜各
种温度的主题诉求对日本消费者没有吸引力。佳美洗衣粉在重新调整产品配方和营销模式后在日本市场取得了巨
大的成功。
一个全球标准化的产品是为全球市场设计的但很少能满足所有国家的所有不同的需求。例如，佳能公司第一
次为全球市场设计复印机产品时，不得不牺牲能适应本国市场的复印纸尺寸的特性。
各职能活动的地理性集中拉大了同客户之间的距离，从而导致对客户服务要求的响应时间的延长和对市场的
变化失去弹性应变能力。同时也提高了汇率风险因为各国的成本和收益是不断波动的。剧烈
波动的汇率要求集中
生产的公司进行货币避险。
统一的营销模式也会降低对当地客户和消费者行为模式的营销效果。如，英国航空公司总部指令在各国统一
投放由盛世长城广告代理公司创意制作的“着陆曼哈顿”电视广告。这一广告虽然赢得了许多广告奖项，但它一
直受到各种指责因为单单使用视觉形象（纽约市）而无法在许多国家的消费者心中得到有效认知。
整合性竞争行动可能会导致公司牺牲在一些国家的销售收入，利润甚至竞争性的优势地位，特别是当某国分
公司被要求攻击一个全球竞争对手，为了向该竞争对手发出某种战略信号或迫使竞争对手从另一国抽调资源以减
轻对该国市场的竞争压力时。
四、全球战略的演进
企业如何进行全球化运作，换言之，企业如何设计一个整合性的全球范围的战略来有效扩展其全球市场。发
展该战略需要经过如下三个阶段：（注：C.Baden Fuller，“National or Global？The study of Company Str
ategies and the European Market for Major Appliances”，Working paper no.28（Center for Business S
trategy，London Business School，1987））
阶段1：发展企业的核心战略-即保持企业可持续竞争优势的基础。通常这一战略会在母国发展成型。
阶段2：通过国际市场的拓展和该战略的适当本土化，将核心战略国际化。
阶段3：通过整合各国的战略，将国际化战略全球化。跨国公司相当熟悉前两个阶段，但对第三个阶段却缺乏
经验，因为全球化同它们所实施的适应本土化的战略完全相反。
图1以结构化形式说明了发展全球战略所需考虑的各个要素。
图1 全球战略的驱动性结构要素
附图{图}
产业全球化的动因（如市场，成本，和其他产业条件）通常是由企业外部环境所决定的，而全球战略基准的
选择取决于世界范围的业务特征。驱动因素为跨国经营达成全球战略的好处创造了潜力。要达成全球战略带来的
效益，跨国公司需要针对产业的动因和母公司的业务定位和所拥有的资源建立全球战略基准（如，采用统一的产
品标准）。组织的战略执行能力将影响到所能达成的效益的程度。
为全球化的经营建立战略要求在一系列的战略范围内作出选择。表1分别对比列出了纯粹的跨国战略和全球战
略在5项战略选择范围或全球战略基准前提下的定位。处于其中间的战略定位也是可行的。（注：Yip，Leowe，a
nd Yoshino，“How to Take Your Company to the Global Market”，New York：Free Press，1987.）对于每
1项战略范围，跨国战略追求的是通过本土化所建立的在当地的竞争优势来获得世界范围内
的最佳经营表现，收益
和利润。而全球战略则通过分享和整合的策略来达成全球最佳的经营业绩。
表1：全球战略基准
战略范围典型的跨国战略典型的全球战略
介入的市场没有特别的类型在关键、主要的市场占有重要的
市场分额
提供的产品及服务在每个国家市场完全的本土化全球统一的标准
增值活动的地理分布所有经营职能都安排在一个国家各集中一种经营职能在每一个或
不同国家
营销模式本土化全球统一模式
竞争性战役在各国独立进行跨国整合方式进行
五、全球战略的特征
1.介入的市场
在跨国战略中，国家市场的选择是按照各国市场销售和利润潜力为前提独立筛选的。而在全球战略中，国家
市场的选择是根据各国市场对全球总体利益的潜在贡献加以评定的。这就意味着进入一个国家市场并非它本身的
吸引力，而是它所具有的全球性的战略地位和重要性，如进入全球竞争者的母国市场的战略行动。或者它仅仅在
一些关键性的市场上建立市场分额而不是覆盖所有的市场。伊莱克斯集团，瑞典的家电制造巨头就是追随这样的
战略，在主要的世界市场上建立较大的市场分额。公司的目标是成为全球第一的家电制造商。在1986年，伊莱克
斯收购了扎奴西工业集团成为西欧顶尖的家电生产商。之后他接着又收购了美国第三大家电制造商。
2.产品
在跨国战略中，在每一个国家所销售的产品完全是按照当地的需求开发设计的。而在全球战略中，理想化的
产品战略是在开发的标准核心产品的基础上根据当地国家市场需求的特征作最微小的调试。成本的降低是产品标
准化所带来的最重要的好处。在实践中，跨国公司往往在一定程度上追求产品的标准化。（注：C.Zarley and J
.Rosa，“Going Global”，Computer Reseller News，Sept.8th，1997.）差异性的各国需求可以通过改进或调
整标准核心产品加以满足。早在70年代，波音公司的波音737的销售业绩开始滑坡。公司转而将目光投向新兴的具
有吸引力的发展中国家市场，但是，公司在开始阶段发现，产品不适合当地的新的市场环境。因为跑道距离短，
跑道的土质更柔软，而且飞行员的驾驶技术还不理想，飞机降落时弹跳的更频繁，当飞机降落时，飞机刹车片会
失效。为了解决这一问题，波音公司修改了设计，重新设计了机翼和着陆齿轮，并安装了低
压导线。这些对标准
核心产品的调整使波音737成为航空历史上最畅销的飞机。
3.各增值活动的战略地理分布
在跨国战略中，价值链所有的或大多数的组成要素在每个国家被同样复制。另一种国际战略——出口，其绝
大部分的价值链被保留在一个国家中。而在全球战略中，通过打破原有的价值链使组成价值链中的每个活动可以
集中在不同国家中实施从而有效地降低总体成本。价值链的策略是部分集中部分复制。在这一战略层面的全球定
位的关键特征是战略性地在全球安排价值链。
许多电子公司现在都部分或全部地将他们的生产运作转移到东南亚地区，原因是该地区拥有廉价而高素质的
劳动力。此外，一个关键性部件（半导体芯片）的低价来源也是另一重要原因。根据美国和日本签定的半导体协
议，不允许日本以低于成本价的价格在美国市场销售。因此，日本半导体产业过剩的芯片产能必须寻找出路，上
述协议导致日本在东南亚市场以低于成本价销售。更低的芯片价格加上更低的劳动力成本吸引了众多的计算机制
造厂商和电子设备制造厂商将生产线转移到东南亚国家。
4.营销模式
在跨国战略中，营销模式是完全针对当地市场竞争环境独立发展和设计的。而对全球战略来说，统一的营销
模式将被应用到全球各地，虽然，并不是所有的营销组合要素都必须统一。联合利华采用全球统一的产品定位，
广告诉求主题和品牌象征，在织物柔软调理剂产品的全球营销中取得了巨大的成功。同样，如果一个产品用来满
足具有同样需求的不同市场，尽管营销环境存在各种差异，它仍然可以采用统一的营销模式进行地理上的扩张。
5.竞争活动
在跨国战略中各国经理在制定竞争活动时无须考虑对其他各国市场的影响。但在全球战略中各国的竞争活动
是被整合在一起的。同样的竞争性活动在不同国家同时展开或以系统有序的方式依次展开：一个竞争对手在一个
国家受到攻击是为了减轻其对另一个国家市场的资源投入带来的竞争压力；或者报复其在其他国家的竞争活动。
也许，最好的例子是进攻竞争对手的母国市场以回应对手入侵自己的母国市场。但整合竞争战略除了一些日本公
司以外很少被实践。
桥石公司，日本的电缆制造企业，尝试着整合它的竞争活动以应对它主要的竞争对手大陆AG通过收购Gencor
p公司下属的通用电缆和橡胶公司，并通过通用电缆公司同日本另外两家电缆制造企业建立合资企业以加强其全球
业务能力的策略行动。对手积极的进逼态势迫使桥石公司进入主要的美国市场以维持它在世界电缆市场的地位。
此外，桥石公司同火石公司建立起一个合资企业并负责经营管理火石公司全球范围的电缆业务。这一合资公司又
使桥石公司获得了进入火石公司欧洲工厂的权利。
六、结论：战略发展和产业全球化的有效均衡
最成功的全球战略是在过度全球化和全球化不足之间达成有效平衡。理想的战略应该是战略全球化的程度匹
配该产业全球化的潜力和水平。（注：C.K.Prahalad and Y.L. Doz，“The Multinational Mission：Balancin
g Demands and Global Vision”，New York：Free Press，1987.）图2所显示的公司A和公司C 达成了全球战略和
跨国战略两者各自优势之间的平衡。公司A实施了低水准的战略全球化以适应该产业低水平的全球化所提供的市场
潜力（如，冷冻食品产业）。公司C采用了高度全球化的战略以此充分利用该产业高度全球化所带来的增长潜力（
如，计算机设备产业）。公司B处在欠全球化战略所带来的不利的局面，因为它采用的低程度的全球化战略无法充
分利用该产业高度全球化所带来的好处。如，产品的标准化所带来的成本的节省。公司D 处于过度全球化战略所带
来的不利局面，因为该产业较低的全球化水平使公司的产品和运作无法适应本地化的需求。
图2：产业全球化的潜力和全球战略
附图{图}
图2仅仅简要地显示了全球战略发展和产业全球化的进程之间的协调关系。一个全球战略除了考虑5个主要层
面以外，还必须考虑更多的亚层面和子层面的基准要素。同样，一个产业全球化所提供的潜力也是多层面的。
产业的演进在企业战略拟订中的扮演着核心的角色。随着每一个产业全球化的驱动因素随时间的推移而发生
变化时，全球战略必须作出适当的调整和回应。例如，欧洲主要的家电产业，全球化的驱动因素在60年代至70年
代初还不明显，地区标准化战略是一些主要竞争者成功的原因。但到了80年代，形势发生了转折，最成功的策略
是那些采用了本土化战略的公司。到了90年代，产业全球化的趋势迫使主要竞争者在全球范围内开展竞争并重新
建立价值链。
在一些案例中，各独立的竞争者能够有效的影响和改变产业发展的方向和步伐。产业竞争者可以利用全球的
资源加快产业全球化的步伐。因此，在发展全球战略时，如何在产业全球化和战略全球化之间取得有效的均衡是
企业顺利全球化的关键。
除了产业全球化的驱动要素之外，组织本身存在的各种限制，如组织结构，管理过程，人力资源，文化等因
素，也共同影响着战略全球化的实施结果。同一产业公司间组织结构的差异会限制公司采用同样的全球化战略。
全球化过程中组织要素是另一个值得进一步探讨的课题。
品牌竞争力战略的全球 化定位 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
品牌竞争力战略的全球化定位 【内容提要】本文分析了全球化条件下品牌竞争力发展的新趋势，以及我国品牌竞争力全球化矛盾的二元性，认为结症在于国家政策机制和企业战略机制的双重缺陷，继而初步提出我国品牌竞争力战略的全球化定位：一是整合企业层面品牌竞争力实现其内涵式发展，二是整合产业、区域、国家层面品牌竞争力实现其外延式发展。【英文摘要】This paper mainly analyzes the new tendency of brand competitivenessunder the circumstance of globalization, and of the globalizedcontradictions duality of brand competitiveness of china. Wehold that due to the weakness of both national policy system andenterprising strategy mechanism. Therefore, we preliminarilyput forward of the globalized strategy location of brand competitivenessincluding realizing intensional development of re-merged brandcompetitveness terraces in enterprising and extensional devlopmentof re-merged brands competitiveness terraces in estate、district andcountry 一、品牌竞争力发展的全球化趋向（1）品牌非对称性竞争趋于机制化。WTO等国际性组织的积极推动，促使具有不同文化背景和发展水平的国家纳入全球化统一的游戏规则的框架之中，这种共同规则使得全球竞争出现了非对称性，
图书分类号： 密级： 毕业论文 华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成 学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟 专业名称国际经济与贸易 学院名称经济学院 2017年5月24日
徐州工程学院学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名：日期：年月日 徐州工程学院学位论文版权协议书 本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 论文作者签名：导师签名： 日期：年月日日期：年月日
摘要 近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。 关键词华为公司；国际化；战略
跨国公司全球化策略 并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件屡屡发生。 根据商务部2004年中期报告，截至2004年8月底，中国累计批准的外商投资企业达49万家，累计使用外资5450亿元。全球500强的大多数企业都在中国设立了合资、独资企业或办事机构。但并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件屡屡发生。从市场营销的角度看，笔者认为总体上跨国公司全球化策略在中国市场营销中存在着以下4个方面的通病： 通病之一：“全球化策略”全球统一 很多跨国企业一味地将本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件（Adoption），而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。 西门子公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司全球化策略的最大失败案例之一。2003年西门子手机在全推出颇具时尚气息的Xelibri手机，其锁定的客户群体是那些追求“时尚与科技进步的人们”。他们认为：手机已经迎来设计革命，而技术和功能仅仅是手机的基本功能。 但是以时尚和设计为卖点早已不是什么新的市场概念，Xelibri手机定价平均在2500~4200元人民币，如此之高价位，对于其锁定消费群体如在在校学生和年轻上班族来说，实在是太贵了。在营销推广上，Xelibri的全球化策略让西门子公司血本无归！在其发动全球的广告攻势中，那位男扮女装的喜剧明星出现在全球各地的电视广告和平面广告中。由意大利公司拍摄和制作的Xelibri系列广告实在无法激发起中国时尚消费群的消费热情。 同时，Xelibri在中国发布的时候，也没有很好地利用和连接西门子公司在中国形成的良好的品牌形象和品牌资产，在广告和印刷品通篇的文案中，没有任何一点Xelibri和西门子公司有关联，在消费者眼中，Xelibri更像一个不出名的新品牌。 2004年5月，西门子公司宣布停止Xelibri手机的生产和推广。Xelibri 的失败告诉我们：全球化策略并不是放之四海而皆准的真理。务必要结合各个市场的特殊性，进而制定出一套符合当地市场情况的本地执行方案。没有中国市场化的全球化策略在中国是很难成功的。 通病之二：营销歧视 “营销歧视”是指在商业行为过程中生产商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用不同的营销标准或营销行为方式。“店大欺客”是对“营销歧视”最好的理解和诠释。 近年来跨国公司在中国市场上的“营销歧视”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。2001年12月波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人
跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况
改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。
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浅谈企业国际化的战略选择方式(一) 【关键字】国际化，企业，战略 关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。 经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行“实际上是怎样一种状态”，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行“好”与“坏”的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行“应该是怎样一种状态”。尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。 对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经营一般理论的角度加以分析、总结。在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。 从世界范围看，国际化作为一种趋势很早就已经开始。目前在经济社会中占据主导地位的跨国公司，就可以被看做企业和产业高度国际化发展的集中代表。但是正如在现实中所看到的，同样的跨国公司，其经营的国际化程度却有很大的差别；同样的产业，不同国家的跨国公司数量、规模以及在国际市场中的地位也有显著的不同。而从不同产业的比较角度看，跨国公司不仅在数量上有差别，而且在国际化经营的规模、程度上同样有着明显的区别。因此，在探讨有关国际化的相关理论以及中国建筑产业的国际化战略之前，必须首先理清国际化和与之相关的概念如跨国公司、对外直接投资等的内涵，以及它们所包含的理论意义。 一、国际化的一般理论 (一)国际化及其度量。 1.国际化的概念。简单来说，国际化可以从企业(InternationalizationofFirm)和产业(InternationalizationOfIndustries)两个角度来理解。
T C L全球化战略方案(总7页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
TCL全球化战略分析 摘要：当前，经济全球化已经成为世界经济不可逆转的一种趋势，在所有的经济体都不可避免的参与经济全球化的情况下，本文首先对于相关的文献资料进行立了综述，之后本文从市场营销策略组合的角度提出了TCL向欧美市场进军时所存在的一些困境，主要包括在产品的生产、营销的渠道、促销的策略以及产品的定价上面，最后，针对其市场营销策略存在的不足，笔者从四个方面，相应的给出了一些建议。 关键词：TCL 全球化市场营销
TCL全球化战略分析 1. 引言 20世纪80年代中后期，尤其是90年代初期以来，经济全球化已经成为世界经济不可逆转的一种趋势，越来越多的被更多的学者、企业家普遍接受。世界上基本上每一个经济体、国家、企业都不可避免的卷入到经济全球化的浪潮之中。同时，我们应该看到经济全球化既是机遇，同时也是一种挑战，任何国家、企业都必须正确处理所面临的国际经济问题，抓住机遇，规避风险，以期在经济全球化中获得最大的利益。在这样一个背景下，我们将详细的探讨TCL 的国际化之路。 2. 文献探讨 关于经济全球化的概念，至今没有一个公认的定义，自1985年美国经济学家T.莱维首次提出经济全球化的概念，包括OECD、IMF以及联合国贸发会议等经济组织都曾对全球化给予一定的定义。而当前，笔者较为赞成著名经济学家S.奥斯特雷（1990）提出的较为简单的定义----所谓经济全球化是指生产要素在全球范围内广泛流动以实现资源最佳配置的过程。 对于经济全球化理论的探讨，笔者认为主要包含了发达国家的对外直接投资理论、发展中国家的对外直接投资理论以及当前广为流行的价值链理论。 发达国家的对外直接投资理论 对于发达国家而言，海默（1970）认为跨国公司垄断优势是外部市场不完全的结果，而市场的不完全性主要体现在产品和生产要素的不完全、规模经济导致的市场不完全、政府干预经济导致的市场不完全、关税及其它赋税导致的市场不完全，最终形成了垄断优势理论；而雷蒙德通过引入国际寡占市场行为理论来解释跨国公司的对外直接投资行为，并将产品生命周期理论定义为基于创新的寡占阶段、成熟的寡占阶段和衰退的寡占阶段（雷蒙德，1974）；日本学者小岛清（1978）则认为对外直接投资应该从本国已经处于或者即将处于比较劣势的产业，即边际产业开始，并依次进行；以加拿大学者拉格曼为代表的学者们则提出了内部化理论，解释了跨国公司产生的原因；邓宁（1981）在总结前人观点的基础上，提出了以垄断优势理论、内部化理论、区位优势理论为核心的国际生产折中理论，被誉为发达国家对外直接投资理论的“集大成者”。 发展中国家的对外直接投资理论
一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向
浅谈中国企业的全球化战略 随着中国经济的发展和全球化的加深，中国越来越多的企业开始走向国际舞台，实施他们的全球化战略。详细内容请看下文中国企业的全球化战略。 理论认为两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。针对这个问题，主要探讨了中国企业的多样全球化之路，中国全球化战略的阻碍因素，为着手于迈向国际化的中国企业找出在中国企业全球化之路的规律，并且给中国企业走向全球化提出了相关建议。 1 中国企业的多样全球化战略之路 有些中国企业的全球化之路，是从区域性企业到出口商再到全球出口商，最后希望成为真正的全球化企业。华为走的就是这条路。另外一些中国企业希望从地区性企业、区域领先企业直接成长为全球领先企业，比如TCL和联想，也就同时实现全球化的能力和收入，因此它们希望通过并购来获得全球化实力。联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。 (1)出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。 (2)合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。 (3)建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外
工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。 (4)并购。并购的缺点在于第一，缺少并购对象，第二，并购成本高，第三，不确定因素，第四，整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL 成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL 的滑铁卢，令其损失巨大。 2 中国企业全球化战略的阻碍因素 (1)政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。 (2)淘金热。中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的?竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部环境动荡的阶段。 (3)盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。 (4)盲目追求快速增长。盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。
国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。 在1770～1992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约3．8万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。 在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。 尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（Ｓａａｔｃｈｉ ａｎｄ Ｓａａｔｃｈｉ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。 企业实行国际化的原因 一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。 实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的原因和不合理的分开，我们设计了一个框 架，标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。 图1 1 企业国际化的动机框架企业国际化的动机框架企业国际化的动机框架（（锥形学习框架锥形学习框架）） 成本优势成本优势 1．规模经济规模经济（ｓｃａｌｅ（ｓｃａｌｅ（ｓｃａｌｅ ｅｃｏｎｏｍｙ）ｅｃｏｎｏｍｙ）ｅｃｏｎｏｍｙ） 成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！
海尔的全球化品牌战略 【摘要】随着社会经济的发展，特别是全球化时代的到来，品牌在企业发展中起着越来越重要的作用，品牌化是中国企业发展的方向，品牌经营应受到企业的重视。良好的企业品牌有助于企业吸引人才，激励士气，增加销售，强化融资的能力。品牌战略关系企业的长期生存和发展，已成为企业长期策略规划中不可或缺的一部分, 实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文以海尔的全球化品牌战略为例，对其进行浅析，从中得出海尔应该做到品质量优先，服务到家，树立好海尔的产品的形象，产品差异化。 【关键词】海尔；品牌战略；全球化； 一、品牌、品牌战略及全球化的内涵 （一）概念 1、品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识 而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。 现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P?道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。" P?费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。 2、品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究 自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。 品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合：知名度＋美誉度。任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我
华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the
美国IT企业全球化经营战略研究(一) 一、企业全球化经营战略的形成 企业全球化经营战略的形成和发展并非一个突变的过程，而是经历了一个从量变到质变的过程。十九世纪以来，随着企业经营的地理范围越来越广，经营的市场越来越复杂多样化，企业涉及国际市场的程度越来越深，全球化经营的重要性对企业整体利益日益重要，这使得企业的高层决策者和经营管理者在制订企业的经营战略时，越来越关注全球化经营。从发展过程看，企业全球化经营战略的形成大致经历了多国经营、国际经营和全球化经营三个互相关联、互相递进的阶段。 1、多国经营战略阶段 这是企业实施全球化经营战略、争取本国以外市场机会的第一个阶段。企业在多个国家开展经营活动，在当地设立自己的代表处或分支机构，组织生产与销售，以满足当地市场的需求。国外子公司一般享有较高的经营自主权，可以作为独立的实体开展经营活动。多国经营战略较多地考虑到各国经营环境的差异、消费者购买行为的差异等。美国IT企业最初的跨国经营活动就是从在不同国家设立相对独立的分支机构开始的。实行多国经营的企业，可以借此延长产品的市场生命周期，提高产品线的边际利润贡献率和产品的国际市场占有率，以实现规模经济效益。 2、国际经营战略阶段 随着国际贸易壁垒的减少、国际竞争的加剧，奉行多国经营战略的企业开始倾向于利用外部资源（包括人力资源、科学技术、资金、物质资源、信息资源等）为自己提供增值服务，以达到资源和营销网络的优化配置，取得最佳经济效益。在企业的国际经营活动中，国外子公司承担着如何合理利用当地资源的重任，在企业的总价值链上，母公司与子公司之间的相互依赖增强，母公司加强了与国外分支机构的联系，子公司在母公司的地位得到提高。 3、全球化经营战略阶段 近十几年来，随着全球通讯和信息技术的迅速发展，尤其是国际互联网投入商业运营，使得跨国经营的企业协调分布在世界各地的子公司的能力和效率得到显著加强，而协调成本持续降低。企业开始将国外子公司在当地从事的经营活动作为其整体价值链的组成部分来看待，采取统一的全球化经营战略。根据企业的整体利益重新安排公司在世界各地的职能布局和生产布局，在母公司与其子公司间和联盟企业之间加强联系和协调，以寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，应战全球市场竞争。因此，在全球化经营战略指导下，跨国经营的企业往往不受任何民族利益和国家疆界的限制，也不考虑某一子公司的盈亏得失，而是以追逐全球市场为目标，并通过企业经营活动在世界各地的合理分布与集中，追求全球性的市场机遇。根据企业的整体发展目标，将产品开发、制造、市场开拓等不同职能，安排在世界各地，形成全球范围的产品开发、生产和营销网络，以在全球市场上获得最大利润。 二、美国IT企业全球化经营特点分析 美国IT企业利用自己的技术优势、产品优势、市场优势等形成的垄断优势，实施全球化经营战略，产品、服务遍及全球各地。企业不仅借此获得了超额垄断利润，竞争力增强，而且还在世界各地传播了新技术，树立了良好的企业形象。在全球经营活动中，美国IT企业的经营战略具有以下几个特点： 1、经营理念全球化 美国IT企业在开展全球化经营时，其扩张区域范围并不局限于某个国家和地区，而是以全球市场为导向。世界上凡是具备全球化经营基本条件的地方，不管是现在有利可图还是将来有利可图，他们都要想办法去设立办事机构或寻找代理机构。在目标国家和地区开展的经营活动，不仅考虑产品和服务在该国市场的拓展，而且要考察企业在该市场的利益与全球利益的协调，服从企业全球战略的需要。为了进入特定的市场，并在那里开展经营活动，美国IT
跨国公司的全球化战略 跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。 一．引言 跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司。跨国公司的发展与全球化的进程基本一致,在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段,跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展;对全球化起到了重大影响。20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要。 伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化,向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式,乃至全球性公司转变。贸易全球化主要包括全球性的直接出口,全球性分销机构(连锁店、代理商等)的建立;生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后,跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化,其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发———生产———销售的全球化网络 跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面:经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动,目的是为了充分利用全球性经济资源的优势,以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快,跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。 二．跨国公司的全球化具体策略 为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利，跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。 （一）人力资源策略
中国企业国际化发展战略研究 在经济全球化和信息化条件下,企业国际化已成为其生存和发展的客观需要。本文是对国际化的中国企业如何充分利用国内外两个市场、两种资源,实施“走出去”战略,拓展国际市场发展空间,促进产业结构调整和升级,提升国际竞争力等问题的思考。第一章论文的导论从企业国际化的国、内外背景出发,提出本文研究的主要问题和目的。第二章在对企业国际化理论梳理的基础上,总结了改革开放以来中国企业国际化的实践过程,中国企业国际化发展的理论沿革,并给出 相应的理论体系和战略框架。 第三、四章在分析和评价西方企业国际化的发展历程、动因和发展趋势的基础上,对改革开放二十五年来,中国企业的国际化发展阶段、发展动因和发展状况进行评述。第五章通过比较和分析企业海外市场进入模式和国际化过程特征,论文认为中国转轨经济和发展中国家的特殊条件,决定了国际市场进入模式和国际化过程的差异化。第六章探讨在现有的国际竞争环境下,为什么需要转换传统竞争的思维模式和如何进行有效的国际竞争等问题。第七章主要研究在对外直接投资和跨国并购快速增长时期,不同产业对外直投资的目标导向和战略选择问题。 第八章专门研究在“走出去”政策鼓励和支持下,已经进入跨国并购时代的中国企业的国际并购策略和并购模式。第九章国际化的对策建议。与现有的研究相比,本文对国际化发展战略的研究主要有以下特点:1.在研究范围上,本文研究的内容聚焦于中国企业国际化发展的几个主要问题上。如海外市场的进入模式和进入战略、如何与国外竞争者竞争、是直接投资还是跨国并购以及政府公共政策等。 理论、实证、战略三位一体,紧密结合。2.在研究对象上,直接把国际化的中国企业作为研究对象,通过数据分析和案例研究,对中国企业如何选择自己的国 际市场进入模式和竞争战略,如何提升核心竞争力和自主创新能力,如何从比较 优势到竞争优势等问题提供意见和建议。3.论文总结和归纳了中国企业国际化发展的理论体系和战略框架,提出了针对中国国情的若干政策建议。对中国企业国际化发展战略的系统研究是具有一定挑战性的课题,从中国企业国际化的实践看,越来越多的企业走出国门,在国际市场上大显身手,但面对变幻万千的国际市场,往往是镜花水月。
论全球化趋势下的品牌设计战略摘要：探讨了如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策的方法，并重点阐述了如何处理品牌产品的基本设计战略，运用全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。 关键词：全球化；品牌；战略 随着社会的飞速发展，市场提供给消费者新产品、新品牌的选择多种多样，令消费者无所适从。消费者通常通过品牌来了解产品及企业的信息，依据品牌选购商品已经成为一种普遍现象。品牌不仅仅是产品的代名词，它还涵盖了企业声誉、产品质量、企业形象等多方面的内容。品牌是企业的核心要素，是企业向目标市场传输信息的主要媒介。它具有的风格代表了与众不同、高人一筹的经营理念，一旦迎合了目标市场的口味，它就具有了非常重要的地位，可以引领市场潮流，影响消费群体的价值观。 商品经济、全球化时代的到来，把人们对全球化品牌的兴趣煽动得日益高涨，决定了我们务必冲破传统思维定势，冲破品牌成长的羁绊，在动态的市场环境中，充分把握好产品的定位，增加消费体验和乐趣，让自己的品牌在激烈的市场中傲视同侪，获得丰厚的市场利润回报。如全球最有价值的品牌：可口可乐（ Coca Cola ）、微软( Microsoft )、美国国际商用机器公司（ IBM ）、通用电器（ GE ）、英特尔（ Intel）、诺基亚（ Nokia ）、迪斯尼（ Disney ）、麦当劳（ McDonald's ）、万宝路（ Marlboro ）等，所有这些品牌不仅牢牢地控制了本国市场，而且在全球的各个区域也保持着强劲的销售势头。这些品牌的定位在世界范围内均保持一致性，并且有着高度明确的诉求点：如迪斯尼意味着家庭娱乐；索尼（ Sony ）代表了家用电器等；有意思的是，上述品牌除了万宝路之外，其余几个品牌的名称均与其所属公司的名称相同。在一个品牌背后集中资源于全球化市场上运作，其优势是显而易见的，如只有最强势的品牌才有资格赞助世界杯足球赛或奥林匹克运动会等。 全球化的市场从来都不是消费者驱动的市场，而是大公司在扩大其经济规模和市场控制份额的双
【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略
国际化发展战略 中国企业实行国际化战略主要有五大基本模式和十大东道国发展战略，共同构成了企业国际化战略体系 1、国家进入战略 国家进入模式主要有四种： 机构搭桥式战略，公司乃至“xx系”代表行业与我国商务部附属机构及国际合作交流机构等展开战略合作协议，借助机构在信息情报、投资基金等方面的全功能网络平台实现“安全高效”进入战略。 人脉式战略，通过搭建央企与东道国商务参赞联系的快速渠道、雇佣东道国顾问团队等方式，形成国际化人脉资源网络，通过国际化公关家与领导力提升央企的国际化文化融入能力、促进本地管理合规化。 混合商帮式战略，“xx系”乃至央企组团进行国际化经营，主动承担国际化商帮的领导者，形成强大的资源运作能力后以总承包形式进行项目分配，或进行东道国经贸区的总招商，降低国际化经营成本，提升央企国际化经营话语权与东道国政策资源配置力。 央企-民企机会带拓展战略，依托“xx系”自身的政府关系与资源运作能力，整合民企的国际化经营管理优势与品牌影响，共同拓展国际化机会带，成为中国企业“走出去”的商业领袖，最大化提升国际化影响力。 2、国际合作战略 华彩提出三大国际合作战略形成国际化合作模式，固化合作伙伴关系，实现合作共赢 核心伙伴跟随战略，借助核心伙伴的国际化战略，实现国际化经营，依托产能、服务的战略协议与伙伴实现捆绑式发展，借助对方的资源与力量提升延展自身的国际化运作空间。包括但不限于产能协议、项目协议、长期能源供应、核心
技术支持等战略合同条款；借助核心伙伴的国际化经营平台及基础设施能力帮助公司快速融入到本地化经营运作当中。 交互服务战略，与东道国展开交互服务，形成战略合作关系，依托央企在专业领域的经验与优势服务于东道国，利用东道国资源与技术优势提升央企的经营水平。包括但不限于技术与金融、项目咨询设计与运营、一揽子解决方案与贷款等服务之间的交互合作；设计公司乃至“xx系”与东道国及其企业之间的交互服务战略，强“xx系”在技术上的核心优势，增强壁垒，保障参与国际竞争的优势地位，通过交互服务促进学习共享 互锁战略，与东道国展开国际化经营战略合作，建立我国与东道国及其企业之间的关系对接、项目交换、资源互配平台，通过全球化战略交易互助联盟，形成央企跨界整合，共同成长的国际化经营通道。包括但不限于技术与资源、资源与资源、项目与资源、设备与工厂等战略资产之间的互锁；设计公司乃至“xx 系”与东道国及其企业之间的互锁战略，如电力建设与能源供应等的技术与资源互锁战略，进行风险利益捆绑，形成跨界联动发展效益，借助合作者力量拉开企业运作空间 3、国际市场战略 华彩结合国际市场分析模型，设计针对不同市场区位的国际市场战略组合国际壁垒区市场战略，市场空间广阔但东道国产品占主流地位，通过授权代理渗透。国际增长润区市场战略，市场渗透率高、市场增长快，通过产能合作、项目一体化经营等方式迅速扩张规模。国际利润区市场战略，市场盈利率高，运营现金流充裕，通过投资合作、并购重组及联合开发等方式提升市场占有率。国际价值区市场战略，市场前景广阔、增长快速、细分市场尚未形成通过与本地供应商、客户、东道国央企及本地企业形成战略联盟，加快上下游之间的循环流动，扩大市场应用空间。 4、国际资源战略 结合国际资源布局，设计资源开发与资源经营两维度的国际化资源战略，形成资源储备方案