管理机制与管理沟通
一、管理机制
从《三国演义》悟出管理机制：
《三国演义》的小说和电视剧大家都看过，魏、蜀、吴三国鼎立的局面持续了几十年，最终由魏国曹操统一三国。曹操为什么会最终取得成功？站在管理的角度分析，我认为，三个国家的管理机制决定了他们的最终胜负。
蜀国刘备具有伯乐识才的能力，请出诸葛亮，诸葛亮足智多谋，聪明能干，国家的大事小事事无俱细，都由诸葛亮一个人来处理，诸葛亮一个人的智慧代替了整体力量的发挥。所以说，刘备使用的是“人治”，诸葛亮一个人决定了蜀国的兴衰。
吴国孙权，以长江为险占据江东，他也善于用人识才，但由于内部没有形成很好的统一管理机制和激励约束机制，国家失控导致最终诸侯割据。
魏国曹操唯才是举，奖罚分明，任人惟贤、制度严明、奖罚公正。通过建立一套科学的管理约束机制，将一支羊群变成了狮群。曹操正是善于领导和开发整个团队的智慧和战斗力，最终赢得了胜利。
从此可以看出，机制可以决定一个国家的繁荣和稳定，企业也是一个道理，要做成百年老店，没有一种长效的、科学的管理机制是不可能长久的。被人们誉为中国百年老店的北京同仁堂，之所以300多年昌盛不衰，就是因为同仁堂300多年来始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的工艺作业机制，才确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。
那什么是管理机制？机制就是机构＋制度。管理机制就是指一个企业在“人财物”、“产供销”等要素之间相互作用的过程和功能，形成整体力量。是一个整体在互动，在互相促进发挥作用。它具有制度性的、规范性的、整体性和长效性。机制是靠“法”去制，而不是靠“人”去制，不能因管理者或负责人的变动而随意更改。
简单地讲，机制就是将复杂的问题简单化，将混乱的事务规范化，将无序的事情系统化，并长期有效。
一个企业要形成一套适合企业发展的管理机制，就必须要走一条从制度规范到行为习惯，从行为习惯到企业文化的路子。
管理机制能否形成，关键要看管理机制能否被企业所认同，能否被员工所习惯，能否最终形成企业的个性文化。什么是文化？简单的说，文化就是习惯，比如我们实行的上班要开班前会制度，假如有一天不开了，员工反而不习惯了，不适应了，这就是文化。这就说明已经形成了文化。
总结我们近几年的管理经验和管理实践，我们的管理机制是什么？要用一句话归纳总结，我认为就是开水竞争机制。
什么是开水竞争机制？我测试过：如果把一只青蛙放进沸水中,它就会立刻试着跳出来拯救自己。但是如果将一只青蛙放在锅里，加上冷水再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有
立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟自己也全然不知。如果一个企业、一个人对周围的竞争环境变化没有疼痛的感觉，没有危机感，最后势必就会像这只青蛙一样，被煮熟、被淘汰。
企业为什么要竞争？是因为企业的本质就是一个经济组织、一个功利性的组织。所谓“功”是指做事必须有成效；所谓“利”是指投入必须有回报。企业没有利益可求就不能称之为企业；一个企业如果不赚钱或者赔钱，就是对社会的罪恶。简单的比喻，企业就是一部为股东、为社会、为自己创造财富的组织运作机器。只要有企业存在，就必然存在市场竞争。市场经济就是开水，企业就是开水的青蛙。我想适应市场，要想在市场经济的激烈竞争中不会被煮熟，不会被淘汰，要做百年老店，就必须学会在开水中跳跃，在开水中生存。
在清华大学培训学习期间，我深深感受到清华大学作为一座具有悠久历史的百年名校，在治学态度上的严谨务实。在清华，每个教授每次讲完一个课时，都要让学员面对面地进行评估，如果评估不达标，将被清华末位淘汰。可以说在清华大学授课的教授都是通过层层评估淘汰、竞争选拔出来的优秀学者和专家。
那么，这几年我们推行的“2010竞争激励法”，我们推行的“产品链条市场化薪酬”就是开水竞争机制的具体体现。
一是木桶效应——《职掌评价》。什么是职掌评价？职掌评价就是对各单位、各部室、对每一个员工的价值链条（是直接产生效益的指标）、职掌事项（是间接创造效益，并服务于价值链指标），每月评价一次，它是一套全面的、系统的、规范的岗位绩效评价、考核、激励、奖惩机制。就是要想让一只木桶有足够的容量，就要想办法让木桶四壁的每一块木板长短相齐。有一句话这样说：“一个木桶最短的一块木板决定着它的容量，一节链条最薄弱的一环决定着它的硬度”。
个人业绩考核和激励在生活中无处不在，比如：老师给优秀学生发奖状，体育局给奥运冠军发奖金，就连我们的手机套餐制度就是移动公司制定的考核你消耗话费的一种激励方法……
职掌评价关键在于“评价”，没有评价，岗位职掌就是一纸空文，就不会有扎实的考核，就无法竞争排队。如何确保《职掌评价》的有效落实，真正达到“公开、公平、公道、公正”，对于部室领导班子考核概括为四句话：“价值链条靠统计报表、职掌事项靠述职报告、共性要求靠日常检查、履行职能靠基层评议”。通过采取“报表、述职、检查、评议”的四种考核办法，从而把《职掌评价》的价值链条、职掌事项、共性要求和履行职责落实到每一个部门。
对于各直属单位职掌评价考核概括为三句话：“价值链条靠统计报表；职掌事项靠部门台帐；全面工作靠述职报告。全面工作主要包括三方面内容，一是安全生产情况；二是指标完成情况；三是队伍建设情况。今后对于各二级单位领导班子、车间领导班子的考核要求就是“十二字方针”，即“安全生产、完成指标、带好队伍”，这十二字方针，也是二级单位领导的主要任务和工作方针。
二是推行的绩效考核——“产品链条市场化薪酬”。“产品链条市场化薪酬”就是大到一个产品或车间，小到一个工序或岗位，都是一个市场或产品的链条。作为产品链条中的每一个车间、工序或岗位，它既是上道工序的一个“市场”，同时又面对下道工序的另一个“市场”；对于每一个员工来讲，他所在工序（车间）给下道工序提
供的产品，自己就是“生产者”和“营业员”，下道工序就是他的用户和上帝。“市场化激励机制”就是把每一个“市场”的绩效工资分配，都和这个市场的产量高低、安全状况、指标好坏、费用多少联系（挂钩考核）起来，随着市场变化而升降。
绩效考核机制从2004年正式实施以来，大家可以明显感觉到，只有本单位、本部门的产量任务、安全状况、技术指标、费用消耗指标达到或超过公司确立的既定目标，个人的工资待遇才能有保障，有提高。否则，企业的总体目标完不成，个人的薪酬就要受到内部外部市场的影响。我们正是把企业的功利性质引用到每一名员工身上，让大家切身感受到市场的变化和自己的利益关系。在这个机制中，我们通过科学的计算方法，测评一个单位、一个车间、一个岗位的收入，就是把外部市场的变化引入到企业内部，把大家的切身利益与企业利益挂钩，从而让每个都来关心本单位、本岗位的产量、关心安全、关心消耗，关心质量，让3600名员工形成一个共同利益体，全力围绕集团总体目标而工作，而努力。从某种意义讲，产品链条市场化薪酬机制也是一种目标管理，它的重点就是通过把目标分解、目标量化，以利益驱动来激发全体员工的工作热情和工作动力，使每一名员工时时刻刻向公司的目标集结。我们目前的市场化薪酬机制挂钩比例还远远不够，随着企业的发展，我们要进一步加大挂钩比例，真正把市场经济的特性引入企业，让大家都能最大限度地感受到市场的压力和动力，全面推进企业效益的提升。
木桶效应和绩效考核机制，其核心本质就是两个字——“竞争”，我们统称为“开水竞争机制”。将竞争融入我们的管理，将竞争融入我们的考核，将竞争融入我们的习惯已经成为改进和推动公司生产经营及各项工作的重要“法宝”，各单位、各部室的整体工作在检查考核中整改、在考核竞争中完善，在排队激励中提高。
“机制决定习惯，习惯决定性格，性格决定文化”。要形成企业文化，必须要先有我们自己的管理机制，由机制来左右我们的习惯，由习惯来转变我们的性格，最终形成我们阳光自己的文化。
二、管理沟通
有句俗话：“生命在于运动，人类在于沟通”。不沟通就会产生问题。沟通是人与人之间特有的联系方式，沟通是人与人之间关系的一种放大，因而是一种重要的管理方式。
作为企业，在每一项管理工作中相互沟通都是必不可少的，有时是公司内部之间的沟通，有时是公司与外部之间的沟通。有时是上下级之间的沟通，有时是同级部门之间的沟通。
什么是管理沟通？管理沟通就是围绕企业生产、经营、管理而进行信息，情感、知识的传递过程，是实现管理目的重要渠道和媒介，也是企业健康稳定、有效运作的润滑剂。简单的解释，所有为了达到管理目的而进行的沟通就是管理沟通。
有数据表明：70%的工作在于沟通，70%的矛盾原因是沟通不畅导致的误会，70%管理者为优秀沟通者。
讲两个案例：
A.一名豪情壮志、踌躇满志的大学生应聘到一家公司去上班，感觉这家企业很不错，人力资源部把他分配到车间，它决心在这个公司好好发挥自己的特长，干出自己的一番事业。当它一到车间，中专毕业的车间主任很
冷淡地对他说：“大学生也得在基层锻炼……”大学生听了这话，心里很不是滋味，但该同志还是在基层虚心好学，经常请教同事问题，车间主任就对他说：“你有问题自己想办法解决，别没事老是问别人”。最后，大学生没干几天就辞职了。
同样，有一位中专生毕业后，对自己信心不足，也应聘到一家企业，本来想肯定自己文凭低，一定不会安排到什么好岗位。他到了车间，车间主任很认真地带领他边参观边讲解车间的工艺特点，然后针对他的专业特点，安排其从事车间技术员的工作。这名中专生万万没有想到车间主任对他如此看重，此后，他立志好好工作，不久这名中专生就成了车间的骨干。
一个大学生，一个中专生，一个由“鹰”变成了“鸡”，一个由“鸡”变成了“鹰”。说明了管理沟通对一个人的重要性。
B.一个车间里，小李和小王不知什么原因争吵起来，车间主任听到争吵声，就把两人一起带到办公室，气愤的车间主任不分青红皂白愤怒的训斥到：“你们两人那么冲动干什么？这是在你们家里吗？以后再吵就到你们家里去吵，下午每人给我写份检查”。车间主任的这种处理方法很古老，对于解决他们的冲突一定是没有用的，小李和小王以后可能不会在班上争吵了，但很可能会在班后去争吵，同时在他们心里，会认为你是一个不称职的领导。或许他们之间都有错，也可能仅仅一个人有错。但无论错误在谁，作为一个管理者，至少应该查明他们争吵的原因，看看问题究竟出在哪里？是工作上的还是生活上的。这是对员工负责，也是对整个车间负责。
这两个案例，我想同样的、类似的在我公司一定存在。如果一个企业的沟通渠道长期堵塞，信息不交流，感情不融洽，关系不协调，就会影响工作，影响企业整体目标的实现。比如，在企业的生产活动中，有的业务部门不明确自己的任务或不了解企业确立的工作目标，就必定会给整个企业的生产活动带来不良的后果。比如，有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见.更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂的如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去。这样的话，一旦企业发生什么紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性。所以要管理好现代企业.就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，并且逐步建立起一套成熟完善的沟通系统和沟通氛围。
沟通形式：包括很多，比如言语沟通、会议沟通、电话沟通、谈心沟通，还包括非言语沟通、纵向沟通、横向沟通、组织沟通、部门内沟通、跨部门沟通、团队沟通等等。
管理沟通的对象、主体并不限于管理者与被管理者之间。事实上,管理沟通主要发生在管理者与被管理者之间,也发生在管理者与管理者、被管理者与被管理者之间。即管理沟通作为组织或企业的信息交流行为,是管理的实质和核心内容,它广泛存在于企业或组织的所有成员当中。今天我着重以管理者的角度，从“管理者的沟通心态、沟通行为”等方面谈谈管理者与被管理者之间的沟通。说白了，就是管理沟通的艺术问题。
沟通心态：作为管理者，我们在面对员工时，要保持一种平和尊重、以理服人的沟通心态，要做到“权大气
不粗，位高尾不翘”。如果你和下级沟通时总是高高在上，凌驾于人，久而久之，员工就会对管理者有种疏远感和敬畏感，员工就不愿意与你沟通。如果你能保持平和的心态，员工就愿意接收你的批评和告诫，就会树立自己的权威。
沟通行为：在任何管理过程中，尤其是在车间、工段一级管理沟通中，必须要学会以下五种沟通行为：一是要善于认可和鼓励员工。所谓认可就是要看到员工的长处，尽量发挥他的特长，我们可以在私下里通过各种方式向表现好的员工表示祝贺和鼓励。认可和鼓励是对员工最好的肯定，更多的员工会以感恩的心态和积极的工作来回报管理者。
有这样一个故事：说在古时候，老鹰和乌鸦的寿命都是40岁，一天，乌鸦遇见一位老人，老人对它说，你长得那么黑，那么丑，活40岁足够了，活多了也没有人欣赏你。从此，乌鸦很失落，很自卑，所以乌鸦的寿命反而最终超不多40岁。
同样，老鹰也遇见了一位老人，老人对它说，老鹰啊，你有美丽的羽毛，有健壮的翅膀，有锋利的鹰爪，你的寿命一定能超过40岁。老鹰听后很是自信，于是它就在40岁时，当自己的爪子、羽毛开始老化时，并不是甘心情愿慢慢等死，而是很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。之后它会用新长出的嘴把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。经过150天的苦苦操练，经过一个十分痛苦的更新过程，老鹰又一次开始飞翔，有一次获得了新生。最终老鹰成为能活70岁的长寿鸟，成为世界上寿命最长的鸟。
在清华培训期间，我们还进行了生存拓展训练，面对即将到来的海啸，如何在规定时间内实现群体自救，我们50多名学员，面对5米高的求生墙，手握手，肩并肩，通过发挥集体的力量，50多名学员，肩踩肩、人垒人，齐心协力，攻坚破难，最终50多名学员终于在规定的时间内翻越了求生墙。这个原本认为不可能完成的任务，在集体的努力下，竟然完成了。
每一个人的潜能都是可以挖掘的，潜能都是巨大的，是我们不可以预料到的。作为管理者，我们必须要以“人人都是人才，人人都能成才”的眼光和心态来看待员工，要学会认可和鼓励员工，学会用语言来激励员工。有时候一句肯定、鼓励的话比发一千元的奖金更重要。认可和表扬可以使员工充满自信、充满激情和动力。思想工作的出发点不是抠住一个人的短处把他治住，而是激发每个人的长处把他变成英雄。
二是要乐于听取员工的意见。作为管理者，乐于接收员工的建议和意见有助于自己和他人之间的信息交流。而且一个好的意见和建议，有创意的想法往往会给我们的工作带来一定的利益。公司监察审计部在各单位都设立了意见箱，目的就是与员工沟通，倾听员工意见，更有利于我们的工作。公司制定有小改小革奖励办法，就是激励那些有创新意识的员工有自己发挥的舞台。如果你不鼓励员工去思考，他们就会懒得开动脑筋。在听取员工意见时要允许员工有不同的意见；要认真考虑每一名员工的建议；要以宽容的态度听取意见。
三是要与员工同甘共苦。最近有一部热播的电视剧《亮剑》，其中有这样一个镜头：在共产党和国民党的一
场战役即将打响之前，国民党首先抬上来一筐大洋，分给即将上战场的士兵每人大洋8块，战士们说，战争结束后，还不一定很活着出来，大多战士纷纷把大洋摔在地上。而共产党的首长到第一线战壕里是挨个拍拍战士们的肩头表示鼓励，最终共产党在那次战役中获胜。
管理者要管理员工，除了规章制度的运用之外，就是要紧紧抓住员工的“心”，体恤员工的“心”。尤其是在关键时刻，管理者要身先士卒，率先垂范，这样，员工就会被你带动，就会感染他，让员工更有工作动力。其实，在多数员工看来，工资待遇虽然是基础（仅仅用利益去激励人、管理人，就永远会出现总有人比你出的钱更多），但关键是看我们管理者能不能关心他们，理解他们，并愿意与他们同甘共苦。
作为管理者，我们必须时刻牢记我们“一岗两责”不能丢，不仅仅要关心员工的工作，也要关心他们的生活。尤其是工段长一级的管理者，身为兵头将尾，更是离员工最近的“领导”，大家必须注意个人修养，你的个体形象和管理素养体现着阳光的整体形象，更要体恤员工、关爱员工，在自己的班组、在自己的车间要营造和谐的沟通环境和良好氛围。
四是要学会有效激励员工。激励分为正激励和负激励。正激励就是我们常说的赞赏或赞美，负激励就是我们讲的批评和处罚。但不管正激励还是负激励，都是在与员工进行沟通，让员工知道什么是对的，什么是错的。管理人员在运用激励办法的时候要把握以下五项原则：
一是及时。工作当中，员工经常有表现优异或违反纪律、原则的行为，我们都应及时做出反应，好的给以肯定、再接再厉；错的予以处罚，及时纠正，避免员工走入更大的误区。此类事件处理得间隔时间越短，激励的效果越好。拿“2010竞争激励法”来说，各单位岗位员工实行的是班考核、月排队，在班后会上，必须要通报考核结果，要让员工知道那些工作没做好被处罚了，那些得到鼓励了！这样员工的积极性就会提高，认识错误的过程就会缩短。相反，今天的错误后天说，今天的表扬明天谈，效果就会大打折扣。负激励的及时性也同样重要，为什么高速公路上有那么多人超速？违规行为没有得到及时的惩罚，在一定程度上纵容了司机。如果一旦违规就会受到相应惩罚，人们就会自动与警戒线保持一定的距离，避免违规。
二是具体。表扬员工要有具体的事情，不能笼统的泛泛而谈，给员工戴高帽子。赞赏员工的话，诸如“小伙子干得不错”、“你挺能干”、“表现很好”之类，最好少用。表扬就要具体指出员工干了什么事，办得好在哪儿，这样才中肯，令人信服。否则，管理者在其他人的眼中就是虚伪，时间久了，就成了“假、大、空”。相反，员工犯了错误也不能简单处理，要指出员工错在哪里，为什么会犯这样的错，如何才能避免？以后该如何做？不仅让他心服口服，还要让他感到疼，才能达到棒打效应。在很大程度上，告诉员工为什么这么做比那样做更重要。
三是适度。激励员工也要讲究一个“度”，处罚首先要看到问题的严重性、危害性和传染度，当重则重，当轻则轻。要考虑员工的承受能力，过轻起不到警戒作用，过重会让员工感到领导处理问题太过武断。比如公司管理规章规定，对员工的每月的罚款不能超过其岗位工资的20％，我认为少数单位或车间目前还是存在超罚现象。罚款不是目的，而是督促员工纠正错误的一个手段。
四是要讲艺术。作为管理人员，遇到奖和罚时要学会“恩威并施”的艺术处理办法。说简单点就是胡萝卜和大棒都要用。管理不能一味的奖，也不能一味的罚，管理人员要做到随时随地、随人随事地教育员工，该威严的时候就要表现严厉，该关心时就要表现出慈祥，让下属既爱戴又敬畏，达到这个境界，才是一位管理者的称职表现。
五是要学会批评的艺术。批评也是一种沟通，批评也是一种管理艺术。在批评过程中，要看对象采取沟通的策略，要看沟通对象的文化程度和理解能力。比如对待文化水平低的和对待文化水平高的两种不同层次的员工就要采取不同的方法。要想通过批评使被批评的员工纠正错误，往往需要艺术。人都是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起员工的不满情绪或抵触情绪，甚至会造成反作用或阳奉阴违的情况出现。员工有不满大多不会在管理者面前表现，他会表现在工作中，比如消极怠工、违章违纪等等。如果管理者批评得当，不仅不会令人丧气，还会有激励作用。
批评时，管理者要从提高人、爱护人，要从工作大局原则出发，以诲人的诚意，容人的雅量，帮人的耐心去批评。这样就会促使员工认识和改正错误并且发生转变。
我想在座的管理者，当员工严重违章违纪了，或者犯下了不可原谅的错误时，身为管理者无可避免地会对其加以训斥。偶尔一次无妨，但训斥过多，便往往起不了想要达到的作用和效果。值得注意的是，真正善于管理的领导者，在痛斥员工之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话，要让员工体会到“爱之深，责之切”的道理，员工就会理解管理者的良苦用心，并且会心存感激。
当然，批评是管理中一个必不可少的方法和手段。作为一名管理者，在批评时，必须做到：
一是要委婉地向员工传递你的批评，一般不要使用简单粗暴的批评手法。二是批评时要有理有据，动之以情，晓之以理。三是批评时不要翻旧帐不要接员工的伤疤。四是有些批评要分场合进行，该在会上批评的要在会上批评，该在私下批评的时候可以采取面对面的交流批评。
管理沟通是一门范围很广的管理学问。沟通无处不在，比如我们今天的培训就是一种沟通，我们召开各类会议、印发学习各类文件是一种沟通，我们制定颁发、贯彻落实各种规章制度也是一种沟通……今天我主要讲的是管理者与员工的上下级沟通。希望大家能从中悟出一些管理方法，学会一些管理的技巧，提高自身管理修养，这样大家的管理就会得心应手，事半功倍。
我从2001年6月进入阳光集团，目前已经有整整5个年头，5年来，在董事长的带领下，阳光发生了天翻地覆的变化。针对集团快速扩张的实际，在企业管理上，作为总经理，正是在大家的鼎立支持下，我的许多管理想法和做法得到了有效的实施和实践，在此，表示衷心的感谢！
五年过去了，我们的企业管理逐步形成了具有阳光特色的鲜明模式，我们的管理逐步走上了一条清晰的、科学的、比较稳健的路子。今后五年阳光管理的目标是什么？今天在这里，我明确表示，今后五年阳光集团的管理目标就是实现四句话：即“成熟一套制度，形成一种机制，培养一批人才，带出一支队伍”。进而形成阳光集团的价值文化、制度文化和形象文化。
管理沟通技巧案例分析启示 1，“把所有经理的椅子靠背锯掉” 麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。著名的管理学大师，彼得·德鲁克（PeterDrucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 启示：全球著名的快餐企业麦当劳，有着非常值得借鉴的“下行沟通”之举，他让我们看到了克罗克的良苦用心。下行沟通，指的是对下级提供指导、控制，对业绩进行反馈、解释政策和程序等。由于在公司中的职位不同，经理人可能与员工的观点不一致，这是两者相互沟通的严重障碍。沟通双方的地位很大程度上取决于他们的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。因此，对于下级的需求，我们要认真倾听，对于他们工作中出现的问题，要用心理解和分析，放下架子，腾出时间去与他们促膝谈心，互动交流！如此这样，才能更好的与下级做好沟通。 2，惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策, 在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级之间全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下级的恐惧心理而形成障碍。一方面，如果上级过分威严，给人造成难以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿体恤下级，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面由于下级自身心理畏惧，向上沟通时可能会“知而不言，言而不尽”，影响信息沟通。 为了更好地鼓励上行沟通，国内外很多知名的优秀企业都想方设法，制定了各式各样的“沟通政策”，用于保证有效的上行沟通。例如，制定完善的投诉程序；高层领导的开门政策、座谈会或热线电话；电子邮件或音频、视频对话；咨询、态度问卷和离职访谈；正式或非正式地参与决策；授权策略创造开放信任；外聘的独立调查员。以下是几家知名企业在上行沟通方面的特色作法。 惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。尽管这种随时可以见到的做法也有其缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。 启示：管理哲学的不可分割的一部分，而且惠普公司“敞开式的办公室”与“直呼其名”的沟通政策，这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。同时，为了打消企业内部的因为等级差异而产生的沟通障碍，惠普公司要求对内不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于沟通，创造无拘束和合作的气氛。 3，马拉松冠军的秘诀 1984年东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的山田本一获得世界冠军。有很多人为此置疑。两年后的意大利国际马拉松邀请赛中，他再次获得冠军。
工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳
工作前安全分析(JSA)管理制度 一、目的 为保障作业人员的健康与安全，在作业前识别出作业过程中的所有危害并评价其风险，进而制定并落实相应措施，以消除、预防、削减或控制可能的风险，规范公司及为其服务的承包商作业前工作安全分析的范围、方法及安全管理要求。 二、范围 本制度适用于中粮糖业辽宁有限公司（以下简称公司）及为其服务的承包商。 三、名词解释 （1）工作前安全分析（简称JSA）：是指事先或定期对某项工作任务进行危害识别、风险评价，并根据评价结果制定和实施相应的控制措施，达到最大限度消除或控制风险的方法。 （2）工具箱会议：是指作业人员在作业前，集中在一起，由作业负责人或技术人员对工作进行交底，同作业人员沟通工作中风险及安全措施的短暂、非正式的会议。因一般情况下都是在作业人员拿好工具箱准备作业，或坐在工具箱上开的会，所以形象的叫做工具箱会议。 四、职责 安全环保部负责在公司内推行、落实本制度。 五、管理要求 5.1工作前安全分析的范围
5.1.1电力装置等运行操作有操作规程的除外，所有施工、安装、检修、装卸、搬运、装饰、清理等作业活动都应进行工作前安全分析。 5.1.2 新开展的作业活动、非常规（临时）的作业活动必须事先针对该项作业活动进行工作前安全分析。 5.1.3 当某项作业活动没有操作规程涵盖时或现有的操作规程不能有效控制风险时，应针对该项作业进行工作前安全分析。 5.1.4 当改变现有的作业，应确认变更或不同的部分，补充进行工作前安全分析。 5.1.5 需要评估现有作业的危害及潜在的风险时，应进行工作前安全分析。 5.1.6 现场作业人员均可根据当前的工作任务提出工作前安全分析的需求。 5.1.7 当作业内容、步骤或程序、所使用工具和材料、作业者资质或素质、作业环境条件（包括季节、气象、温湿度等自然环境条件）相同或等同，仅作业地点和具体时间不同的重复作业，必须按照此前的工作前安全分析结果进行确认，变更或不相同的部分必须补充进行工作前安全分析。 5.2 工作前安全分析程序及要求 5.2.1 所有的作业活动或具体作业项目应由属地单位负责人指定项目负责人，项目负责人对工作任务进行初步审查，确定工作任务内容，判断是否需要做工作前安全分析，制定工作前安全分析计划。
安全生产管理制度 1、按照“管生产，必须管安全，谁主管，谁负责”的原则，单位安全主管部门及各部门应根据各自生产经营等实际情况，逐级制订各岗位、各工种的生产安全职责、安全操作规程以及应急预案。 2、各部门对所属车间和班组在计划、布置、检查、总结、评比生产任务的同时，必须计划、布置、检查、总结、评比生产安全工作。 3、对录用的新员工，应严格执行“先培训，后上岗”原则，按照规定和程序组织“三级”安全教育。 4、在使用新材料、新工艺、新设备、新方法时，单位安全主管部门或有关部门应组织对职工进行“四新教育”和培训工作；员工复工或换岗时，应组织进行“复岗”和“换岗”安全教育培训。 5、特种工种人员、特种设备操作人员应当经过有关安全监管部门组织的岗前培训，并持证上岗，持证上岗率达100%。使用部门必须进行安全监督管理和岗位训练。 6、各部门应对本部门的从业人员进行经常性地生产安全教育培训，各部门的生产安全教育培训每月不少于一次；单位组织的安全教育培训每年不少于六次。 7、各部门在生产经营过程中应当按章指挥，按章作业，严
肃劳动纪律，杜绝“三违现象”发生。 8、各设备使用部门应严格按照规定定期对使用设施、设备、特别是特种设备的技术检查和维护保养工作，及时排除各种事故隐患，确保完好率达到100%。 9、使用危化品的部门（粮食熏蒸使用磷化铝），必须严格按照危化品有关规定进行安全管理和正确使用。 10、各部门应加强对生产一线、码头作业现场的安全管理，对有较大危险的作业现场必须有警示标志，并派专人进行跟踪督促检查。对检查发现的安全隐患，必须落实措施，予以整改。单位安全主管部门，应经常对生产一线的安全管理工作给予指导检查，并督促安全隐患的整改，以确保安全。11、对从事有较大危险性的生产作业人员、特殊工种人员、特种设备操作人员，必须按规定配备必要的劳动保护用品，并按使用年限及时更新。其他相关人员必须正确穿戴劳动保护用品。 12、单位安全主管部门和有关部门应加强对从事有较大危险生产作业、特殊工种以及特种设备操作等人员的职业卫生与职业病预防和管理，定期组织进行健康检查，并妥善保管好有关资料。
沟通与协调是工程项目管理的有效方法 摘要：在项目管理中，良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。 关键词：沟通；协调；项目管理 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。 要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧与建议： 1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。 2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。 3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。 4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。 5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。 6、用语言或非语言准确表达自己的想法。 7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。 9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。 工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作： 1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括： 项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除
通用类安全生产管理制度汇编 目录 第一部份通用管理制度 （一）安全生产责任制度 （二）安全生产投入保障制度 （三）安全教育培训制度 （四）设备设施、保养和检查、维修制度 （五）职业卫生管理制度 （六）安全隐患排查治理制度 （七）事故应急救援管理制度 （八）生产安全事故报告和调查处理制度 （九）安全生产目标管理和责任追究制度 （十）组织机构和及岗位职责 （十一）危险作业安全管理制度 （十二）消防安全管理制度 （十三）化学危险药品安全管理制度 （十四）特种设备与特种设备作业人员管理制度 （十五）安全生产管理制度
（十六）相关方安全管理制度 （十七）安全、健康奖惩制度 第二部份其他安全管理制度 （十八）安全生产法律法规及其他要求管理制度 （十九）安全生产文件的管理制度 （二十）安全文件档案管理制度 （二十一）危险源辨识与风险评价管理制度 （二十二）挂牌作业管理制度 （二十三）回转窑专项检查管理制度 （二十四）临时用电安全管理制度 （二十五）吊索具安全管理制度 （二十六）收尘设备管理维护管理制度 （二十七）手动工具管理制度 （二十八）电焊机安全管理制度 （二十九）安全操作规程编制原则 （三十）安全生产会议管理制度 （三十一）仓库、油库安全管理制度 （三十二）新增设备设施及旧设备设施拆除报废管理制度（三十三）交接班管理制度
第一部份通用管理制度 （一）安全生产责任制度 1.目的：为了加强安全生产管理，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产工作方针，为确保本项目各级人员在各自职责范围内对安全生产层层负责，确保安全生产，实现安全目标，促进公司持续和谐健康发展，制订本制度。 2.适用范围：本制度规定了安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订及考核等要求，适用于公司所有部门、人员的安全生产责任制管理。 3.规范性引用文件 《中华人民共和国安全生产法》 《企业安全生产标准化基本规范》、 《水泥企业安全生产标准化评定标准》 4.职责 4.1总经理负责组织审议、签发本公司安全生产责任制。 4.2安全总监负责牵头组织技术安全部和行政后勤部对各部门的安全生产责任制的制定、沟通、评估及考核。 4.3各部门负责本部门、车间（室）班组及岗位人员的安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订及考核。 5.管理要求 5.1制定要求 5.1.1安全生产责任制是公司安全生产规章制度的核心。因此，必须明确公司各级领导、各部门、车间（室）、班组和所有人员，在安全生产中应负有的安全责任。公司生产技术处负责组织各分厂、处室编制安全责任制，并予以指导、审核。 5.1.2安全生产责任制主要由纵向系列和横向系列责任制组成。其中纵向系列的包括各级领导直到岗位人员的责任制，其中包含部门的正副职领导；横向系列的包括各级职能部门和各基层车间（室）、班组的责任制。 5.1.3建立安全生产责任制时，要覆盖到公司所有的部门、所有的人员，做到“纵向到底、横向到边、不留死角”，形成全员、全面、全过程的安全管理责任体系；按照公司的机构、人员设置，所有部门、人员都要制订安全生产责任制，责任内容
安全生产目标管理制度 为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，落实安全生产责任，杜绝重大事故，避免和减少一般事故的发生。根据《安全生产法》及上级有关加强安全生产工作，落实安全生产责任制精神，结合本公司实际，制定本制度。 一、目标与指标的制定原则 1、总经理组织相关部门制订公司年度安全生产目标与指标，安全生产委员会审议通过后颁布执行。 2、安全生产目标与指标，必须依据国家、地方以及上级的要求与标准，根据企业实际情况制订，目标与指标必须等于或高于上级的要求，不能低于上级的要求指标。 3、重伤事故（含急性职业中毒）、死亡事故及重大事故（重大火灾、爆炸、倒塌等）必须严加控制，均应低于上级考核的指标要求。 4、安全生产目标，除事故发生率的硬指标外，还应包括安全管理、安全投入、安全培训、安全技术进步方面的指标。 5、安全生产目标与指标，必须进行量化，（即每项均有指标），同时要把安全生产目标，层曾分解。公司有指标，各分厂、部门、班组直至员工均有安全生产目标与指标。 6、安全生产目标计划，要与上级安监部门与评价机构的要求接轨，以便于上级和评价机构对企业进行安全评估与评价。 二、目标与指标的分解 1、根据所属基层单位和部门在安全生产中的职能，分解年度安
全生产目标，并制定实施计划和考核办法。 2、安全生产目标层层分解，量化考核后，人力资源与行政管理部门，要把安全生产目标与工资分配挂钩。 三、目标与指标的实施 1、总经理在抓生产（经营）的同时，要抓安全生产目标的落实与执行。各级部门均应在抓生产时与抓安全生产目标做到“五同时”总结经验、评出先进，并实行奖励、树立先进榜样。 2、每季度末，要对安全生产目标和指标实施计划的执行情况进行检查。 四、目标与指标的考核 1、每半年对安全生产目标的完成效果进行评估和考核，依据评估考核结果；及时调整安全生产目标和指标的实施计划。 2、制定目标与指标考核办法，由安全生产领导机构进行考核，由安全生产委员会进行总结与评比。 3、在企业执行安全生产目标管理过程中，所产生的资料，记录由安全生产领导机构整理、汇总、存档。
安全生产责任制管理制 度 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
安全生产责任制管理制度 受控状态： 1 目的和适用范围 1.1构建公司安全生产组织保障体系，加强安全生产责任制的管理，保证安全生产责任制的制定、落实、沟通、培训、评审与绩效测量的实现，特制定本制度。 1.2本办法适用于公司及所属各单位的安全生产责任制管理。 2 规范性引用文件 《中华人民共和国安全生产法》 3 术语、定义 安全生产责任制是企业的一项基本管理制度，主要指企业的各部门及岗位人员对安全生产所负责的工作和应承担的责任的一种制度 (以下简称“责任制”) 。 4 职责 4.1总经理负责公司安全生产责任制的批准，对公司领导班子成员、分管部门领导进行责任制的沟通与评估。 4.2总经理助理、副总经理负责组织各部门、厂制定各岗位人员的安全生产责任制。 4.3安全环保部是具体负责公司安全生产责任制的管理部门，负责对安全生产责任制实施情况进行监督检查和评审。 4.4人力资源部负责对各管理层相关的安全生产职责与权限进行培训。 4.5各单位负责落实本部门、厂相关岗位的安全生产责任制。 4.6各单位负责对本部门、厂的安全生产责任制进行评审与更新，并上报安委办。 4.7员工通过员工代表参与安全生产责任制的修、制定。 5 管理内容和要求
5.1 责任制的制订与发布 5.1.1 公司总经理应根据安全生产需要，做出责任制制订的决定。 5.1.3 安全环保部负责人应组织开展以下具体工作： 5.1.6 各岗位人员的安全生产责任制应包括： 5.1.7 安全环保部负责人应组织收集汇总责任制后，应在20个工作日内完成组织评审及修改，并传送公司人力资源部。 5.1.8 人力资源部负责人应在10个工作日内组织完成责任制的复审及修改工作，并提交公司总经理。 5.1.9 公司总经理应在20个工作日内组织安委会成员对责任制进行审定、签发。 5.2 责任制的沟通 5.2.1 责任制沟通应遵循逐级沟通的原则。 5.2.2 公司总经理应在5个工作日内，对分管副职、分管部门的负责人进行责任制的沟通。 5.2.3 分管副职应在5个工作日内对分管厂（部门）负责人进行责任制的沟通。 5.2.4 各厂（部门）负责人应在5个工作日内对本厂（部门）分管副职进行责任制的沟通。 5.3 责任制的培训 5.3.1 安全生产责任制培训应纳入部门级安全教育。 5.3.2 安全生产责任制培训至少每年进行一次，由部门自行组织。 5.3.3 安全环保部负责对各部室责任制培训情况进行监督、考核。 5.4 责任制的执行与评估 5.4.1 各岗位人员应严格按岗位责任制履行岗位职责。 5.5 责任制的评审和修订 5.6 责任制的考核 5.6.1 安全环保部结合岗位履职评估情况对安全生产责任制落实情况进行考核 5.6.2 各级岗位责任制的沟通应做好记录，记录至少保存3年。 6相关记录 6.1 《安全生产检查考核表》 6.2 《安全绩效考核表》 6.3 《培训记录》 6.4 《文件评审表》 修订状况记录
The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 公司安全生产工作管理制 度简易版
公司安全生产工作管理制度简易版 温馨提示：本管理制度文件应用在日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 1 目的与范围 本制度规定了xxxx开关电器有限公司安全生产的内容和标准，其目的是贯彻”安全第一，预防为主，综合治理”的方针，保证员工在生产经营活动中的人身安全，保证公司资产免遭损失。 本制度适用于xxxx开关电器有限公司安全生产管理工作。 2 管理职责 2.1公司总经理负责公司安全生产工作的指导。 2.2 管理部设备安全课负责公司安全生产
工作的策划与开展，负责制定各项管理制度，并对各部门安全生产工作情况进行监督，检查考核。 2.3公司工会和管理部参与对安全生产工作情况的监督，检查与考核。 2.4各部门负责对本单位各级责任制落实情况的监督，检查与考核。 3 管理内容 3.1 公司实行总经理为安全第一责任人的安全生产责任制，建立健全“纵向到底，横向到边”的安全生产保证体系和安全生产监督体系，并充分发挥作用。 3.2 各部门在各自主管的工作范围内，按公司统一部署，依靠全体员工共同做好安全生产工作。
管理沟通艺术与技巧 管理沟通艺术与技巧一、魅力提前、命令退后 80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。 他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。 因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。 管理沟通艺术与技巧二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。 可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。
联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。 这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 管理沟通艺术与技巧三、理解万岁、抛开成见 80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。 最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。 管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。
安全管理沟通工作制度示 范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
安全管理沟通工作制度示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为进一步建立管理沟通工作的长效机制，加强上下级 沟通与交流，及时掌握和了解员工思想动态，营造和谐高 效的管理氛围，更好的实行民主化管理，增强安全员对企 业的责任感和归属感，制定本制度： 一、班务会 1、安全班每周组织召开一次班务会，由安全班长组 织实施。 2、班务会上个人要进行发言，主要汇报本人工作、 生活、学习、训练、思想方面的情况，并对各方面的工作 提出建议或意见。 3、安全班长讲评本周工作，传达上级会议精神，布 置工作任务，并对下步工作提出具体要求。
4、班务会内容需作完整记录，各班组均应建立《班务会记录本》，以便备查。 二、谈心交流 1、各单位各级管理者要建立定期与安全员谈心交流制度。 2、安全班长每半月、安全主管每月、单位负责人每季度至少与安全员进行一次单独的谈心交流活动。管理处安全人数超过60人的，安全班长每月、安全主管每季度、单位负责人每半年至少与本单位安全员进行一次单独谈心交流活动，且每次沟通时间不得少于30分钟。 3、谈心交流的内容可以围绕本单位的中心工作开展交流，点评安全员工作表现，听取安全员的意见和建议等。 4、谈心交流后需填写《与员工沟通记录》。 三、工作例会
施工人员上岗前须知 第一条、员工进场时，必须办理劳务证和上岗操作证，否则不准安排上岗。 第二条、进入施工现场，必须遵守安全生产规章制度，必须正确佩戴安全帽，服从工地负责人指挥。 第三条、操作前不准喝酒，不准带小孩进施工现场。 第四条、现场内不准赤脚、不准穿拖鞋、高跟鞋和硬底鞋。 第五条、无安全防护措施不准高空作业。 第六条、未经施工负责人批准，不准任意拆除支架设施及安全装置，不准任意做非本工种工作。 第七条、不准在施工现场打闹，不准从高处向下抛掷任何物件、材料或杂物。 第八条、井(字)架吊篮不准乘人，吊装设备下面不准站人。 第九条、不准带电作业，不准在烟火禁区丢烟头、不准高攀井架、脚手架等。 第十条、不准在施工现场随意大、小便，违者重罚，严禁无证开机，更不准让他人代开机，工作时，不准随意离开工作岗位。
安全生产检查制度 为了贯彻执行“安全第一，预防为主"的方针，彻底消除安全事故隐患，确保安全生产，必须对生产过程进行安全检查，执行如下制度： 一、安全生产检查定为四级检查，即：l、班组日检。2、工地项目部周检。3、公司月检。4、总公司季检。安全生产检查必须执行JGJ59—99《建筑施工安全检查评分标准》。 二、公司月检：每月月底，由公司主管生产的副总经理及总工带队，质安科、生产科、技术科、工会、劳工等有关部门派员参加，对公司属下的各工地进行一次全面性安全检查，并在每月二十八日召开由以上检查成员及各工地项目经理、技术负责人、质安员、施工员等参加的生产会议，通报当月安全检查情况。 三、公司质安科必须对各工地进行定期和不定期检查，将发现的隐患及时向工地指出，以书面通知工地限期整改，并复查。对愈期不整改者，按有关规定处以罚款，甚至勒令停工整顿。 四、工地周检：各工地必须由项目经理（或技术负责人）组织，质安员、施工员、材料员、机电管理员及各班组长参加，每周至少对工地进行一次全面的自检、
编号：SM-ZD-96290 安全生产（工作）管理制 度 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
安全生产（工作）管理制度 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 第一章总则 第一条为贯彻执行国家"安全第一、预防为主"的方针政策，保证国家和人民生命财产安全，促进民用气事业的发展，根据公司实际，制定本制度。 第二条本制度以国家建设部、劳动部、公安部第10号令《城市燃气安全管理规定》和《湖北省燃气管理条例》为依据。 第三条天然气是一种易燃、易爆、有毒的气体，公司领导、部门负责人及全体员工都必须充分重视和切实抓好安全管理工作，尊重科学，实事求是，严格按《湖北省城市燃气输配及应用工程设计、安装、验收技术规程》做好各项安全生产（工作）管理工作。 第二章组织管理 第四条公司安全生产管理工作实行"谁主管、谁负责"的原则。各部门负责人负责各部门、各班组的安全工作。
工程项目管理中的沟通与协调 **********************（*******） 在项目管理中，沟通与协调是做好各方面管理工作的纽带，是与人在思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾的各方居于统一，使系统结构处于均衡状态，使项目实施和运行过程顺利进行。 现代项目中参加的单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门之间的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 1、工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:内部人际关系的协调，项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在着必要的管理和协调。项目经理的协调工作包括: 项目经理与技术专家的沟通：技术专家往往对基层的施工情况了解较少，往往注重技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用。 建立完善、实用的项目管理体系：明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制：由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用发扬民主的工作作风，不断钻研。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。公开、公平、公正地处理事情。在向上级和职能部门提交的报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍：以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却应该相对稳定，因为项目各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减少新组合班组间摩擦。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2、项目经理部与企业管理层关系的协调：项目经理部与企业的各有关职能部门的关系既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配臵，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任书，尽职尽责、全力以赴地抓好项目管理各项的具体工作。
管理制度编号：YTO-FS-PD743 安全例行工作管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
安全例行工作管理制度通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1目的 为了确保运维公司各项安全管理规定和工作标准得到有效执行，保证运维公司所属风电场安全、稳定运行，特制订本制度。 2引用标准 2.1 《中华人民共和国安全生产法》 2.2 《中国风电集团运维公司安全生产工作规定》 3内容与要求 3.1 安全检查 按照《安全生产检查制度》要求，定期和不定期的开展各项安全检查活动，全面检查风电场人员、设备、工具在生产运转过程中的安全状况，检查各项管理制度在生产过程中的贯彻执行情况。 3.2 安全教育 要严格按照《安全教育制度》定期或不定期开展广泛的安全教育。安全教育，通常采用的形式和方法有岗位培训、班前班后会、安全日活动、安全月活动、事故预想和
x x x公司安全生产管理制度 一、目的：加强公司生产工作的劳动保护，改善劳动条件，加强安全生产监督管理，防止和减少生产安全事故。坚持：“安全第一、预防为主”的方针。保证员工在生产过程中的安全和健康，促进公司事业的发展。 二、范围：适用于公司范围。 三、组织机构与职责： 1、公司成立由总经理任主任，各部门主管为成员的安全生产办公室。其主要职责是： （1）研究制定安全生产技术措施和劳动保护计划。 （2）制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯切执行情况执行监督检查。 （3）组织有关部门研究制定防止职业危害的措施，并监督执行。 （4）根据有关规定，制定，制定本公司的劳动保护用品、保健食品发放标准，并监督执行。 （5）监督日常安全生产工作，组织开展安全生产大检查，及时消除生安全事故隐患。 （6）遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令停止生产，制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案。并立即报告上级研究处理。 （7）总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣传教育和专业培训。 （8）参加审查新建、改建、扩建、大修工程的设计文件和工程验收和试运转工作。 （9）伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提示防止事故的措施，并监督其按时实施，及时、如实报告生产安全事故。
（10）对公司外部的信息和基层情况上传下达，做好信息反馈工作。 2、司各部门必须成立安全小组成，负责： （1）对本部门的员工进行安全生产教育。 （2）制定安全生产实施则和操作规程。 （3）实施安全生产监督检查。 （4）贯彻执行安全生产办公室的各项安全指令，确保生产安全。 3、全生产责任人：厂长是本公司安全生产的第一责任人，分管生产的主管和兼职安全生产管理员是本公司安全生产的主要责任人。（详见机构表） 4、安全生产小组组长由各部门、分厂的主管人员担任，并配备安全生产兼职管理员，以及三名以上不脱产的安全员。 5、各级工程师和技术员在审核、批准技术计划、方案、图纸和其它各种技术文件时，必须保证安全技术和劳动卫生技术运用的准确性。 6、各部门必须在本职业务范围内做好安全生产的各项工作。 7、各部门安全管理员要协助本部门主管执行劳动保护法规和安全生产管理制度，处理本部门安全生产日常事务和安全生产检查监督工作。 8、各车间生产安全员要经常检查、督促车间班组人员遵守安全生产制度和操作规程。做好设备、工具等安全检查、保养工作。及时向上级报告本车间、班组的安全生产情况。做好安全生产日报表的填写工作。 9、员工在生产、工作中要认真学习和执行安全技术操作规程，遵守各项规章制度。爱护生产设备和安全防护装置、设施和劳动保护用品。发现不安全情况，及时报告上级或安全员，并迅速予以排除。 10、对新员工、临时工、实习人员必须先进行安全生产的三级
关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案一、公司部门间沟通与关系协调的重要性 公司内各部门间良好的沟通和关系协调，有助于公司各项经营决策的有效执行，能够加强部门间的凝聚力，使管理效能有力的服务于效益的获取，从而促进公司健康长远的发展。 二、公司部门间沟通与协调的现状 目前，公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善，且在不断地运行中加以调整和改善，但是在具体业务的操作过程中，部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍，造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象，阻碍了部门日常工作的有序进行。 三、加强部门间沟通与协调的具体方案 针对目前公司部门间沟通所出现的问题，建议开展一个阶段的批评与自我批评管理提升活动，活动共分为四个阶段： 1、第一阶段11月—日，自查自纠阶段。各部门负责人要广泛发动本部门员工，以恳谈会等形式，组织员工围绕一些影响工作和谐、部门间沟通协调不畅通的典型事例，深入分析主客观原因，特别是主观原因。全员对照本岗位找差距、排问题，要从自身职责出发，对照同事之间“谦敬、包容、礼让、关心、通力合作、真诚待人”标准进行自查。以“我能为他人做点什么”、“我如何为我的团队提供助力”“我如何为企业贡献一份力量”为中心进行自我评议，群策群力，深挖症结，提出切实可行的整改措施。 注：各单位进行自查自纠要形成会议纪要，并在规定时间内提交人力资源部。 2、第二阶段月日—月日，分析检查阶段。董事长（副总）组织召开各部门负责人管理提升座谈会，对照各单位自查自纠情况，提出的突出问题，排查不足，管理人员不仅要站在个人角度做批评与自我批评，更要针对部门间的沟通与协调，如何为公司内部客户提供服务，感动客户、感化下属等方面做出详细的阐
安全生产责任制管理制度 第一条为建立、健全公司安全生产责任制，明确公司各部门、各级人员有关安全的职责，保障公司安全管理工作的有效实施，根据《安全生产法》等，并结合公司的实际情况，特制订本管理制度。 第二条本管理规定适用于（公司名称）公司安全生产责任制的制定、沟通、培训、评审、修订和考核等管理过程。 第三条安全生产责任制是根据我国的安全生产方针“安全第一,预防为主,综合治理”和安全生产法规建立的各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在劳动生产过程中对安全生产层层负责的制度。 第四条管理职责 公司（主要负责人）负责组织建立、健全安全生产责任制； 公司（专职安全管理部门/人员）负责组织实施整个管理过程的具体工作，职责如下： ①负责《安全生产责任制（征求意见稿）》的制定； ②负责在主要负责人的组织下同公司各个部门和各层级职工代表沟通安全生产责任制的征求意见稿； ③负责组织各部门人员进行安全生产责任制教育培训工作； ④负责安全生产责任制管理过程的记录和汇总。 公司安委会负责监督有关安全生产责任制的管理工作，职责如下： ①负责审核并确定《安全生产责任制》的征求意见稿； ②负责对各部门、各人员有关安全生产责任制实施和执行情况进行考核。 公司各部门长负责组织本部门人员积极参加安全生产责任的制定、沟通、培训、评审、修订和考核等管理过程。
第五条（专职安全管理部门/人员）负责根据国家、天津市有关安全的法律、法规、规章以及公司各部门职能情况，制定《安全生产责任制（征求意见稿）》。 第六条安全生产责任制应以“横向到边，纵向到底”为制定原则。要求覆盖公司各职能部门、各层级、各岗位人员。 第七条《安全生产责任制（征求意见稿）》制定完毕后，应发送至公司各职能部门征求意见，并且在公司大厅、餐厅等公众聚集的位置张贴公布。公示期应在五天至十天。 第八条公司主要负责人组织（专职安全管理部门/人员）和各部门负责人、各职工代表对安全生产责任制的有效性和可操作性进行沟通。对有争议的条款进行分析和决策。 第九条公司主要负责人应组织安委会专题会议，对安全生产责任制的制定和沟通过程进行报告。会议应选定职工代表参加。 各安委会成员、各职工代表对《安全生产责任制（征求意见稿）》进行审核，举手表决通过该征求意见稿。 第十条《安全生产责任制》应以公司红头文件的形式发布。 第十一条（专职安全管理部门/人员）负责针对各部门、各层级、各岗位人员开展安全生产责任制的教育培训工作。 教育培训要求各部门、各人员明确各自的职责和权限。 第十二条安委会应定期评审安全生产责任制，审核其是否符合国家、天津市的各项法律法规，是否符合安全发展的需要，是否符合本公司的实际情况等。 第十三条安委会应定期修订安全生产责任制，修订的情况和时限如下： ①公司组织结构发生变化； ②公司厂区、工艺等发生变化； ③公司生产经营活动三年的；