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摘要 (3)
一、绪论 (4)
（一）课题的应用背景 (4)
（二）研究意义和目的 (4)
二、扁平组织的优势 (5)
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别 (5)
（二）扁平组织的优势特点 (5)
1、结构上非严格的等级排列 (5)
2、结构中的角色不固定 (5)
3、权力地位不取决于职位 (6)
4、管理者的管理技能更丰富 (6)
三、扁平化改革的必要性和紧迫性 (6)
（一）扁平化改革的必要性 (6)
（二）扁平化改革的紧迫性 (7)
四、实现扁平化组织结构的意义及途径 (7)
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义 (7)
（二）进行扁平化改造的途径 (8)
五、组织扁平化的风险 (9)
（一）管理控制的风险 (9)
（二）人才流失的风险 (9)
（三）企业核心竞争力被消弱的风险 (10)
（四）技术风险 (10)
六、扁平化组织应用实例分析及启示 (10)
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用 (10)
（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革 (11)
（三）扁平化组织结构实际利用启示 (12)
1、选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性 (12)
2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件12
七、总结 (13)
参考文献 (14)
摘要
在现今这个企业外部环境快速变化的时代，一种通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率，最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效的组织结构形式应运而生，这就是偏平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。
本文在论述了扁平化的应用背景及研究意义及目的后，详细分析了企业扁平化组织结构的优势及扁平化改革的必要性和紧迫性，并讨论了实现扁平化的意义、途径及风险，最后对本文进行了总结。
关键词：扁平化组织结构、管理幅度理论、扁平组织、企业新发展、管理机制
一、绪论
（一）课题的应用背景
传统组织的特点表现为层级结构．这在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式。传统层级结构的这种形式源于经典理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为。一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。信息量和管理幅度也是如此，当下属人数增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范围，而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。一些大企业的决策者在进行管理时，其信息要通过众多管理层最后传递到最基层．不仅需要较长时间．而且传递过程中可能出现信息失真、扭曲。层级结构的组织形式在新经济条件下遇到强大挑战，一是企业组织规模越来越大．产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层级已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，且变化相当快。外部环境的快速变化要求企业快速应变。具备极强适应性，较多的管理层次结构所缺少的恰恰正是对变化的快速感应能力和适应性。
（二）研究意义和目的
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题。最有效的办法是扁平化。扁平化是一种趋势，它通过减少组织层次来提高组织信息收集，信息传递和组织决策的效率。最后发挥组织成员的内在潜力和创新能力，从而提高组织整体绩效。所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次．压缩职能机构。裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷，灵活，快速，高效的优点。扁平化组织并无统一的结构或模式．而是具有一种。生物性自控”能力。在这种模式之中．观点，能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。
二、扁平组织的优势
（一）扁平化组织与传统的企业组织结构区别
扁平化组织与传统的企业组织结构存在着本质区别：一是中间层次多少的差别；二是科学技术在管理层中运用程度的差别；三是用工多少的差别；四是信息传递速度和准确性的差别；五是成本费用的差别；六是效率、效益的差别。
扁平化组织结构应变能力强，解决问题快，传递信息准，成本费用低，竞争能力强。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本．同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与客户需要的能力。因为现代市场竞争的挑战不完全是来自效率而主要是来自对顾客需要的满足程度。一个“活性化”的企业组织应是最大限度的满足顾客需要的组织。从根本意义上讲，组织扁平化能对市场环境变化作出更为快速的反应，向顾客提供优价的产品或服务。这是今天企业在市场竞争中制胜的法宝．而信息技术的发展和应用为扁平化提供了技术支持和管理平台。
（二）扁平组织的优势特点
随着认识的不断深入，扁平化组织结构便呼之即出，它实现了企业组织结构扁平化、管理弹性化，信息集成化，促使企业以超越企业本身固有的模式的更快更灵活的方式满足客户不断变化的需求。扁平化组织结构具有如下主要特征：
1、结构上非严格的等级排列
它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。
2、结构中的角色不固定
企业各部门在扁平化组织结构中的角色不是固定的，而是动态变化的。由于
企业活动的项目及其进展情况不断变化，部门在组织网络结构中应不断调整。
3、权力地位不取决于职位
企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性．管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。
4、管理者的管理技能更丰富
直线管理者的管理技能更丰富多样。随着组织扁平化程度的加强．直线管理人员需要有更强的战略管理能力，同时，还要实施自主管理，而这又要求管理者有一定的沟通技巧，对冲突管理的技能管理要求也提高了。
三、扁平化改革的必要性和紧迫性
（一）扁平化改革的必要性
在以信息技术支持的知识经济时代，传统的“官僚结构”(bureaucracy)组织模式越来越难以适应快速变化的社会要求，这种结构的特点是通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，维持日常的组织运营顺利进行。其主要优势在于能够高效地进行标准化活动操作；不足是工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上，同时对变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和积极性。
传统组织的突出特点表现为级结构。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在前外部环境快速变化的市
场环境下，企业必须快速应变，具备极强的适应性。传统管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
钱德勒的组织结构理论和权变思想认为，当一个组织外部环境的变化需要有效地运用它的资源时，就必须改变它的发展策略。而新的策略必然引起内部结构的改革，否则策略将归于无效。解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临难题的最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
（二）扁平化改革的紧迫性
分权管理成为一种普遍趋势。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之问相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。
企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。
现代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
四、实现扁平化组织结构的意义及途径
（一）进行组织结构扁平化方向改造的意义
从辩证唯物主义角度看问题．任何事物都有两面性，进行组织结构改革——削减层次、实现组织结构扁平化也不例外．扁平化的组织结构也有其弊端。如这显然会加重管理者的负担。使之陷于处理日常事务性工作之中，还有可能出现失控的危险。我们的任务就在于权衡利弊，兴利除弊，经过权衡后，我们可以得到这一结论：进行组织结构扁平化方向改造，是利大于弊的，进行组织结构扁平化方向改造，对于企业有很大的意义：
1.由于管理层次的减少，相应的管理人员的数量也就大大减少，这大大降低了人工费用．计人产品成本的人工费用也就降低。从而大大降低了企业的成本，对于企业降低管理成本大有裨益。
2.实行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一个管理人员的下属人员大大增加，管理者不可能做到事必躬亲，这就要求下属有较高的工作能力和高度的责任感，这对于改善和提高员工的整体素质非常有好处。
3.削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。
4.管理幅度加大后，使得管理员必须适当放权，这样才能很好地发挥下属的积极性和创造性．也即上司的放权、放手、放心．换来下属的尽职、尽责、尽力。另外人员精干后。加大了员工的责任。迫使员工自我加压，促使人员快速成长，有利于组织的长远发展。
企业管理的境界是靠长期的积累而得体现的。是无数管理细节的凝结。“管理没有永恒的答案，只有永远的问题”。扁平化管理是相对先进的管理模式．企业必须根据自身的实际情况。反复实践．在实践中丰富。完善和发展扁平化管理思想，走出符合企业发展的新路因此，实施扁平化改革是现代企业的必然选择。
（二）进行扁平化改造的途径
管理者所处的层次、工作本身的性质、组织所处的政治环境和经济环境等等因素都会影响到企业层级的设置．从而影响组织机构扁平化的进程，但具体来讲，可以主要从以下几方面着手进行扁平化：
1．调整企业高层管理者的角色和领导方式。扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础。日常事务按程序化规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。在扁平化组织管理下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色．以提高应变力和平衡力。管理者在实践中懂得授权。懂得激发员工自主管理的创造力。才能完成新结构下的角色要求。
2．全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人才队伍。实行扁平化组织机构后，管理机构精简，管理幅度加大加宽，就要求中层管理者对市场反应灵敏，对基层工作十分熟悉，能像专家一样及时解决问题，迅速传递信息，并具有
丰富的现场工作经验。另外，高速度、智能化、信息自动化的管理，不仅要配置先进设备，更需要具有现代管理意识和管理能力的经营者．需要一大批能操作自动化设备的技术人才和专家。因此，在实施改革方案时要加大培训力度，引进人才专家。提高员工队伍的整体素质。
3．营造与扁平化改造要求相适应的企业文化。扁平化要求的企业文化具备开放、平等、民主、信任、团队等这样一些特质，对于某些企业来说．并不符合其价值导向，那么在这样的企业中。推行的扁平化改造只能是走个形式．并不能达到实现快速反应环境和顾客要求，提高企业运作和竞争效率的要求。因此，要真正提高企业组织的效率与竞争能力，必须改变信息不对称。团队的非合作性与外部性，领导方式的非人性化等问题。
五、组织扁平化的风险
（一）管理控制的风险
组织扁平化后，管理层次减少了，但有效管理幅度增加了。部门之间，部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必须大幅度增加；加之扁平化管理初期，组织结构系统有相当多的新情况，新问题出现，管理人员的素质、技能、经验和知识的限制使其难以承受过重的工作负荷。难以在较大的管理幅度内进行有效的控制
（二）人才流失的风险
管理层次的减少、中间管理岗位的大量消失是组织结构的扁平化最直接的效果，这无疑使组织中原来就激烈的晋升竞争变得更加严峻。由此可见，如何有效地解决组织结构扁平化而带来的员工晋升岗位的不足问题，直接影响企业员工的安全需要、归宿感的需要，影响员工在组织中的事业能够持续健康发展等。同时，扁平化组织结构往往要求员工具有较高素质。如何留住这些人才将是扁平化组织面临的挑战。
（三）企业核心竞争力被消弱的风险
组织结构扁平化后，由于文化创新启动缓慢，公司内部文化冲突依然存在：不少整合单位反映融合难度较大，消弱了扁平化管理效力及执行力：缺乏统一的思想基础，遇到关键问题时上下思想不能统一，公司政策和改革方案在职工中难以形成共识，职工的承受能力和各方面利益向冲突，使职工矛盾冲突增多，影响了扁平化的顺利推进。
（四）技术风险
由于扁平化组织结构过分依赖通信和网络技术，导致组织一旦遇到技术故障，就有可能瘫痪：同时，管理者也要注意信息技术的大量使用对员工心理方面所产生的潜在影响。
六、扁平化组织应用实例分析及启示
（一）美国高校图书馆扁平化组织结构应用
美国高校图书馆由不同专业的图书馆员承担不同学科书刊的采、编、参考咨询一条龙服务工作(见下图)。
所有成员都处于和用户信息广泛交流之中，也就是将注意力投放在用户身上，通过调查用户需求来确定自己的服务范畴、内容和标准。因此，馆员会更加清楚用户的需求，给用户提供反馈信息更加及时、准确，真正体现了图书馆“读者第一，服务至上”这一永恒的主题。
在新形势下，图书馆馆长已经不能称为领导者，而只是管理者，其目标不是权力的实施，而是与馆员共同实现对读者的服务。所以，图书馆领导应认清自身角色，把决策权更多地下放给每个员工，让他们增强整体观念，更加重视自身的责任。
美国高校图书馆多采用“统仓管理方式”，整个图书馆只设一个进出口，除特藏文献和现刊外，其他文献不单设阅览室，读者可以在整个图书馆内随意浏览和自由取书。同时只在人口和出口处安排工作人员。这样既可以方便读者，又节省了大量工作人员，当然其实现需要一个漫长的过程。
（二）中国工商银行厦门分行扁平化改革
工商银行厦门分行自开始着手扁平化改革试点的准备工作，在总行各相关部门的多次指导下，制定了扁平化改革方案，以及涉及个人金融业务经营管理、法人金融业务经营管理、会计结算管理、资金集中管理、财务集中管理、支行经营绩效评价、内部控制体制、组织架构调整、人力资源管理、支持保障体系和客户经理管理等方面的具体改革方案。一年来，扁平化改革进展顺利，并取得了初步成效
改革后的分行组织结构如下：
改革后，实现了分行对辖内所有网点的直接管理。通过压缩管理层级和管理机构，缩短了信息传递链条，提高了组织反应速度，分支行以客户为中心，以市场需求为导向的经营观念和经营意识明显增强，管理效率和管理水平得到提高。分行实施“直通式”管理，降低了经营决策的衰减度，决策措施可以直接落实到一线，上下沟通的速度明显提高，信息反馈更为灵敏，突出了业务经营的主体地位，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。分行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理力度明显加强；
网点支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作。此外，分支行多层次营销体系有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题，经营资源得到了优化配置。
（三）扁平化组织结构实际利用启示
1.选取合适时机实施扁平化结构改革的必要性
扁平化组织本质上可被视为是一知识体系。其竞争优势的建立主在于如何通过在一个精益的组织内，对组织所拥有的知识和信息进整合，创造和管理，从而更直接的面向市场和客户。成员的高度责任感及领导层扁平化管理的思想准备，成为了组织结构改革的必要条件。另一方面，扁平化的结构是否适应国内市场也是验证这一举措的重要指标。可以说，扁平化组织的推进需要在“万事俱备，只欠东风”的条件下开展，这个借东风的时机把握是组织首脑必需清楚认识的。
2.学习型组织的建立是扁平化顺利推进的充分条件
学习型组织这一概念是由美国哈佛大学教授佛睿思特在1965年发表的《企业的新设计》一文中首次提出来的。他的学生彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“五项修炼技术”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，对学习型组织的内在含义做出了比较全面的概括：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
在国内企业中，建立扁平化组织结构需要学习型组织的培养。员工具有高度责任感，独立的工作思考能力，丰富的创新能力，公司制度执行一丝不苟，激励达到理想效果，才能最有效地发挥扁平化组织结构的功能，提供高效的生产率。
七、总结
实践中，由于企业文化及管理机制的影响，扁平组织管理结构的应用具有不少阻力。中国在加入世界贸易组织后，企业面临激烈的全球市场竞争，传统宝塔式企业管理结构在诸多领域已经成为企业发展的严重障碍。更开放、更精益、更具弹性、可持续随时调整的扁平组织结构应被广泛采用，及时、准确地为战略、战术及运营决策提供可靠信息资源，最终全面提升企业综合竞争力。一个企业能否实施扁平化管理，不仅需要考虑企业所面对的外部环境，同时更要认真分析企业是否真正做好了技术、人才和心理的准备。为此，必须处理好吸收，借鉴和创新的关系，把握企业管理法杖的新趋势，以权变的观点对待组织结构的扁平化。
参考文献
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[7]邓珞华，周欣平．中美两国高校图书馆管理
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
组织结构的优化—扁平化 随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 一、扁平化结构的特征 随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。 各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定 企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位 企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。 二、扁平化结构的实施 组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经
织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 二、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。 除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。 综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。 组织目标的特点 ⑴差异性 不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性
扁平化话组织架构的使用条件 织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。 一、组织信息化 信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。 当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。 二、管理制度化 扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。 三、较高的管理者及员工的素质 扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层
企 业管理 2013 JIANGXI ELECTRIC POWER QiyeGuanli 浅谈应对组织结构扁平化的策略 □省公司后勤工作部邱怡静 组织结构扁平化的概念 2O世纪80年代初，美国通用电气公司CEO韦尔奇提出“组织机构扁平化”的概念并成功实践。组织结构扁平化，就是类似金字塔型的组织结构，企业通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。 传统的金字塔式职能结构，强调权力的集中与控制，而扁平化组织结构有利于组织及其人员灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率与市场竞争力。眼下，办公自动化系统、ERP系统等网络信息工具的应用，为组织扁平化变革提供了基础。 扁平化变革面临的挑战 对人员素质提出更高要求。管理幅度的大小取决于上级领导人直接控制和协调业务量的多少。它既与领导者、下属的能力和素质有关，也会业务活动特点的影响。组织结构扁平化变革使管理幅度增加、管理层减少，这便意味着一个管理者直接领导的下属数量增加，则相应负责的业务量也要增加。在这种组织结构中，员工总是处于一种不断学习的状态中，因此要求员工要有较强的工作责任感、分析能力和承担挑战的能力。 绩效标准的变化。组织结构的变革 对传统的绩效评价体系提出了以下挑战： 一是注重过程指标。流程管理打破了原有的部门界限和职能界限，将原来不同部门完成的工作整合在一起，凸显了过程指标的重要性；二是更加注重绩效指标的系统性。传统的绩效标准往往只注重数量，而流程管理则主要面向客户，因此要将客户满意度等指标纳入新的指标体系中；三是强调绩效标准的灵活性。传统的绩效标准具有稳定性、具体性、易操作性等特点，但扁平化组织面临的是不断变化的环境，因此工作维度呈多样性。 管理层级减少，致使晋升机会减少且存在利益冲突。在传统的薪酬激励制度中，员工的薪资与岗位等级直接挂钩。但是在扁平化组织中，追求的是高效灵活，削减管理层则会减少管理人员，这样一来，员工的晋升通道就变窄了。因此，如何在管理幅度加大的情况下继续保持员工的工作积极性，成为企业管理者必须考虑的问题。 应对挑战的建议 在组织结构的变革中必然会存在阻力，但是挑战与机遇并存，企业在面对组织扁平化变革带来的挑战时，应从以下几方面着手： 加强学习型文化建设，建立学习型组织。组织的扁平化对员工的能力提出了更高的要求，眼下，随着市场竞争的日趋激烈，人们对组织学习、加强培训、技能 开发的兴趣日益增长，许多企业的高级管理人员也意识到培训与组织学习的重要性，这为进一步建立学习型组织奠定了良好的基础。 建立宽带薪酬体系。宽带薪酬是一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念配套出现的新薪酬结构。这种薪酬结构的特点是压缩薪酬级别，注重员工的绩效。在宽带薪酬体系中，员工并非沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，即使是在低层次的岗位上工作，也有机会获得较高的报酬。薪酬激励作用大大增强，有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困扰，突破了行政职务与薪酬等级的联系，有利于增强企业的凝聚力。 加强沟通并充分授权。组织结构的变革必然会引起企业各层次管理人员的不满和怨言，导致变革过程中出现阻碍。因此，有关部门在变革前要做好相应的思想准备，尤其是要注重与组织内部人员的沟通。对变革持反对意见的员工，我们应该吸引他们加入决策队伍，这样才有可能把阻碍变革的力量转化为促进变革的动 力。 同时，在变革过程中，我们应该主动为员工提供咨询和帮助。常与员工进行沟通，让员工全面了解组织的发展战略和薪酬的决定因素，帮助他们清楚认识自己的职业发展方向，促进他们不断提高自身的技能，在实现组织目标的同时实现自身的价值。 电力企业的组织形式，在经济全球化及竞争环境下正经历着重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。 18
如何打造扁平化的组织结构？ 组织结构, 扁平 一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。 随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。 扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变 传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变 组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变 传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变 过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时
关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告 扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 优略势分析 一、扁平化管理的优点 相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。 扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。 金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。
扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。 扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。 扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。 二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。 扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位 由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重 和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.
为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势 满意答案 好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作； 二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。 组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案 好评率：50% 扁平化管理（Flat Management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决
组织结构扁平化：组织结构扁平化是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。 扁平化结构流行的原因： 组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可 以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。 结构扁平化所带来的弊端： 但是，当实施了几年的扁平化管理之后，看看我们的社会有什么样的改变：中层管理者跳槽不断，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，不合格的中层管理人员越来越多。 马云挖人：企业请人很难。我很不喜欢“挖人”这一说。企业不应该去费力“挖人”，而应该费力费心培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。“树挪死，人挪活”是有道理的，但费劲挪动成功人士去你公司却很不一样，因为他们成活的概率和大树死的一样高。原因有很多，主要是由于你对他，他对公司的期望值不一样，以及大代价挖来会带来原来公司人才生态的失衡。人在那个环境里成功未必会在你的环境里会活下来。真正能干的人一定需要时间。如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。当然从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新都有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立马拿效果，出成绩。同样对新请来的管理人要注意特别的培养和训练。我喜欢招民营企业里的“正人君子”，跨国企业里的“叛逆者”。因为一般来说，民营企业比较野，跨国企业里规矩又特别多。政府及国有企业的人一般会缺乏“危机感”，在他们眼里似乎没有企业会关门一说。综合马云所说的这两种人，其实就是既为“事君，能致其身”的君子，又要有创新精神的开拓型人才。 企业价值观： 企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。它关系到如何指导组织行为，如何传递难以言传的价值和意义。 这一领域仅靠领导的权力性影响力是远远不够的，只有全体员工充分意识到构建企业价值观对企业发展的决定性作用时， 积极主动参与合作才是关键所在。企业价值观的形成，没有一种标准的程序或模式，其艺术成份比科学成份来得更多一些， 但是从一些已经成功的企业做法中，仍然可以找到一些规律性的东西。 联合的例子： 事件：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，打造中国最大的互联网搜索平台。阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及3721网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司将获得领先全球的互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权。
现代企业组织结构扁平化是一种普通趋 势举例说明 【篇一：现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势,举例 说明】 扁平化管理（flat management） 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理的内涵“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
饭店的扁平化组织结构何以可能 (2006-11-12 22:06:58) 饭店的扁平化组织结构何以可能 一个饭店的组织结构如何设置，不仅决定了该饭店的生存和发展问题，而且也是关乎该饭店能否有效运营的关键。近年来，压缩权利层级,以方便顾客消费流程为基本目标而设计的扁平化组织结构,已经被国内外许多饭店企业所推崇。因此，对饭店扁平化组织结构的可行性进行研究，以求为饭店的组织结构设置和重组提供建设性意见，将成为本篇文章的重点。 追根溯源，本篇文章将从扁平化组织结构产生的背景开始探索，然后再具体分析它何以可能。 一扁平化组织结构提出的时代背景 自亚当·斯密的分工理论开始，由于强调高度分工，组织结构越来越庞大，并向“纵深式”方向发展，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，形成了“金字塔”型。可是，随着社会的发展，这种从工业革命发展而来的组织结构已经不能适应企业发展要求了，弊端突显。这种垂直型的组织结构管理层次多，管理幅度小，机构臃肿，人员冗杂，上下级沟通速度慢，办事效率低。因此，为解决这些问题，在本世纪九十年代，强调简化的扁平化组织结构就诞生了。 以早期采用扁平化组织结构的美国通用电气公司为例，这家公司原来共有职工40多万人，其中有经理头衔的2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人。管理层次达12层，工资级别29级。从1981年到1992年，公司减层7个，部门精减350多人，共计裁员13万人。结果12年中销售收入增长2.5倍，税后净利翻了3番。由此看来，美国通用电气公司所做的“瘦身运动”，效果不错。这引起我们的深思，组织结构层层叠高的综合性服务企业——饭店可能采用这种扁平化的组织结构吗？经过了具体的分析，笔者认为，答案是可以的。接下来将对这一问题进行原因的阐述。 二饭店扁平化组织结构成为可能的主要原因 1它顺应了饭店发展的需要
扁平化管理体系大全 一、什么是扁平化管理 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是 与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。 二、扁平化管理强调的要素 1、系统。 2、减少中间层。 3、影响力。 4、灵活指挥。 5、分权。 6、加大控制幅度。 三、扁平化组织的特征 1、企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式组织”，公司的结构围绕明确目标的几项“核心工序”建立，而不是围绕只能部门建立，职能部门的职责也随之消失。 2、每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及上级之间通过微机和信息
系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。3、由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行作出自己工作中的决策。4、扁平化组织要求所有人员建立高效的沟通群岛，并加以吸收，以便快速适应市场变化。 四、扁平化组织的优势 1、信息交流畅通。 2、创造性、灵活性增强。 3、决策周期缩短。 4、士气和生产率提高。 5、人员减少，成本降低。 五、金字塔式组织与扁平化组织的对比 组织特征金字塔式组织 扁平化组织复杂、快速变化速度、弹性、整合和创新因素开放性效的范瑛，通过选择环境来减具有对环境的反应能力制较为封闭，难以对环境作出有较为开放，能接受环境影响并 外部环境简单、稳定成功关键规模、职责清晰、专业化和控 少不稳定性结构的稳倾向于固定不变，组织结构的弹性、动态性及多样性，具有定性刚性较强持续适应新环境的能力“软硬结合”的信息协调方式 协调方式硬性协调方式来进行协调 任务与职通过组织图、职位说明书以及根据有关情况以及彼此之间的能程序与规性规定，且应严格按照规定的则程序和规则行事决策方式集权式，集中于高层分权式，分散于整个组织规的相关文件明确规定与说明具有多而具体的正规的成文成文性规定较少且往往是非正期望值等随即性说明
组织结构创新从直线制 到扁平化 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
组织结构创新从直线制到扁平化工业革命时期的社会化大生产要求公共部门对其实施 有效管理,科学的组织设计被迫提上议事日程。不管是早期的科学管理还是韦伯的官僚制都适应了这一实践的需要,推动了市场体系的形成和工业社会的发展。科技进步是社会 秩序各种变革的基础。随着全球化、信息化和知识化进程 的不断加快,人们逐渐认识到以官僚制为特征的直线制组织结构不再像以前那样发挥作用,它正阻碍着我们的社会发展,并随着大烟囱时代的消逝逐步失去其威力和效能,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化的结构模式成为新形势下变革的必然选择。传统直线制的失灵不管是在政府还是 在私人部门,传统直线制注重专业和效率的精神符合大工业时代要求,能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。这一时期,传统直线制组织结构的优越性也得到充分展示:(1)形成了有效的金字塔式级指挥。(2)体现了职业化原则。(3)强化了对工作的技术要求。然而,官僚制作为一种典型的直线制组织,其弊端也是明显的。用韦伯的哲学思想来概括的话就是"形式的合理性和实质的非理性"。在官僚制中,个人按照自己的信仰、理想的价值而 行动的自由受到了极大的压制,合理性的计算把每个人变成了这架庞大机器上的一个齿轮或螺丝钉,对于生活在这种境遇中的人来说,他关注的是如何从一个小齿轮变成一个更大
的齿轮。这种组织模式的优越性就是基于对技术知识的运用和对效率的追求,但是它的最大缺陷就是缺乏沟通和创新。二十世纪后期,随着全球化、信息化尤其是知识经济的到来,一系列新的因素冲击着传统的组织模式。知识改变了组织结构,因而知识改变了人们的工作实质。现在工作的实质是由传统的非熟练工作到知识工作,由枯燥重复性任务到创新和关心,由个人工作到团队工作,由职能性工作到项目性工作,由单一技能到多技能,由上司权力到顾客权力,由上级协调到同事协调。面对这些新情况,没有生机、缺乏创新的半封闭直线制组织系统已无力应付日新月异、具有个性和创造力的信息化和知识化社会的挑战,传统的组织模式的能量已发挥殆尽,社会需要一种全新的组织结构模式。于是扁平化组织结构模式应运而生。扁平化结构的设计改变传统多层级的线形组织,实行组织的扁平化(flatstructure)已成为组织设计的必然趋势。二十世纪七十年代以来,科技突飞猛进,以计算机、通讯和信息技术尤其是以互联网为支撑的网络化社会正在形成,现代化的办公方式和手段成为组织实行扁平化的物质基础。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次,告别线形组织的那种多层级的金字塔模式。目前世界上许多企业公司都大刀阔斧地压缩管理层级,扩大管理幅度,实施管理结构的扁平化。美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经
扁平化管理 什么是扁平化管理 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。 扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 扁平化管理的内涵 “扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。 之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。 想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念： A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。 B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属
扁平化组织结构 组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的 扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得?德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少 4个层级。 扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周 期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而 不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克?韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。 中国企业组织结构变革是一项系统工程
扁平化组织的组织模式架构 本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为主要的模式架构。 一、知识经济和扁平化组织的兴起 近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克(Drucker)于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息(information)，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”(Drucker，1993)。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的性质也在发生变化. 90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。 1．扁平化组织的特征 所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。在知识经济时代，信息技术的发展
使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。不难预言，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。 2．西方企业组织结构扁平化的缘由 自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直
扁平化组织结构 是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景 扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。 扁平化组织结构与传统组织机构的不同 传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下屑人数是有限的。当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。