班组长的一天
一、班前
1）现场确认;
?了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、料、法、环）?15分钟前到达现场
2）工作预交接;
3）防止上个班组有问题，如机器设备坏了。
二、班中:
1）班前会,当日工作安排;
?确定认员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
班前会的目的
?营造工作气氛；
?进行工作安排；
?员工教育指导；
?传递公司信息；
班前会的意义
?有序安排，提高工作效率；
?传达信息，保持良好沟通；
?增强集体观念；
?引导良好的工作习惯；
?培养良好的班组风气。
2）正式工作交接;
?一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业。由交接班的操作者共同进行，必要时交接班的班组长参加。
3）生产确认、质量巡查、变化点管理；
生产确认内容：
?生产的型号是否正确；
?相关人员对当班的生产数量是否清楚；
?现场的材料是否正确；
?作业人员是否到位；
?设备是否正常；
?工艺条件和作业标准是否得到遵守；
?质量首检；
?实际转产时间及转产安排。
质量巡查：
检查标准化作业的实施情况、现场的质量结果、变化点把握及异应付。加强对质量记录的确认，把握一线员工的作业状态。
4）交流、联络和协调
?跨部门、跨级别沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作
5）报表填写；
?记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其他工作的结果及相关信息；
?填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化。
?不一定班组进行，可以利用组长、领料员等助手和骨干进行，但班组长要全面把握、确定，确保无误。
6）工作总结及交班
?总结包括：
?与计划、目标对比：是否完成任务，是否达到目标；
?与正常状态对比：是否有变化，是否有异常；
?当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；
?当天工作有遗留问题或事项；
?交班时需要向下一班提醒哪些事项；
?评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。
如何召开高效的班前会
一、班前会的组织：
a)召开时间：（提前十五分钟，不超过15分钟）；
b)召开地点：指定场所
c)参加人员：班组全员；
d)班前会列队：坐着，横队、纵队、椭圆形和圆形；
e)主持人员：班组成员轮流主持；
f)主讲人员：班组长。
二、班前会的内容：
g)宣誓；
h)分享个人感想；
i)昨日工作总结；
j)今日工作安排；
k)工作要求事项；
l)公司相关信息；
m)特别联络事项。
三、班前会召开要点：
1）充分准备：
?轮值员工，化压力为动力；（指导员工写讲稿）
?勤能补拙
2）整队；
?确定出勤；
?规定坐姿或站姿；
3）问候及回应：第一句：早上好或辛苦各位了！
4）表达要点化；
5）公众表达。
四、班前会的有效利用：
a)充分利用班前会进行礼仪教育；
b)增强工作的紧迫感；
c)扬善弃恶，培养风气；
d)全员学习，智慧结晶；
e)注重创新，有效利用。（三分钟演讲，一分钟建议等）
班组管理“八大标准” ［作者：马玉华郑文清文章来源：本站原创点击数：6308 更新时间：2004-3-25 ］2003年，承德新新钒钛股份有限公司炼钢厂结合炼钢生产特点，研究制定了班组安全管理八大企业标准，以规范各班组的生产作业行为，提高了安全管理水平，顺利实现了安全管理目标。现将该厂的“八大标准”刊出，旨在促进交流，互相借鉴。 班组安全组织标准 1．班组长是班组安全工作的第一责任人，对本班组的安全工作负全面责任。 2．班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。 3．班组必须设一名兼职的群众安全监督员，其业务受车间工会主任的领导，主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作，是否遵章守纪，是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时，要及时通过各种有效方式逐级反馈。 4．班组分散作业时，每摊工作的负责人即为安全负责人。 班组安全教育标准 1．班组安全教育内容 （1）本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 （2）本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况，消防设备等。 （3）职工的安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。 （4）个人防护用品的正确使用和保管；所操作的机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用、和安全使用、维护方法。 （5）预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度和事故教训举例等。 （6）岗位间的工作衔接配合安全注意事项。 （7）实际安全操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。 （8）公司及本单位安全生产动态。 2．教育要求
广东******有限公司 车间班组管理制度 1. 范围 本标准规定了车间各班组应建立和严格执行的管理制度。 2 .职责 2．1本标准由生产车间修订和解释 2．2各车间负责在所辖班组内贯彻实施本制度。 2．3有关部门应协助各车间实施本制度。 3. 管理内容、要求与方法 3.1 岗位责任制 3.1.1严格遵守《工艺规程》《安全技术规程》《岗位操作法》等各项规章制度，坚守岗位、精心操作、不准脱岗、睡岗，不准做与生产无关的事。 3.1.2努力钻研，做到精通本岗位的生产技术。 a．对生产做到“四个掌握”：掌握工艺原理与操作，掌握工艺控制，掌握设备使用和维护，掌握安全生产技术。 b．对设备做到“四懂三会”：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用。会维护保养、会排除故障。 3.1.3按时准确地填写记录，字迹要清楚、端正，记录纸要洁净、完整。 3.1.4及时消除跑、冒、滴、漏，清除生产中的隐患，搞好设备及工作环境的卫生，做到安全文明生产。 3.1.5负责联系本岗位所辖区域内的各种设备、仪表等的检修事宜。 3.1.6搞好岗位之间、工种之间、班组之间的团结协作，认真执行交接班制度。 3.1.7负责本岗位的安全、警卫工作，发生意外要及时报告，并保护好现场。 3.2 岗位设备的使用与维护保养制度 3.2.1 操作人员要认真学习岗位操作法和设备维护检修规程，并经考试合格后，方能持证上岗，在实际生产中要做到： a．对设备启动、运行和停车严格做到：启动前细心检查、运行中定期巡检、停车后妥善处理，严禁超压、超温、超速、超负荷运行。 b．坚守岗位，严格执行巡回检查制度，定时、定点按巡检路线对设备、工艺、仪表等进行仔细巡检。 c．认真填写运行记录，严格执行交接班制度。 d.搞好本岗位范围内的设备、管线、仪表箱及所辖卫生区的卫生，本岗位范围内的物品工器具做到定置管理，及时消除“跑、冒、滴、漏”现象，做好文明生产。 e．操作人员发现设备不正常，要立即查找原因，及时向领导反映，在紧急情
目录 1.XXXX的基本方针： (2) 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质
4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要 的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养 成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、 大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题 及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
班组岗位达标管理管理制度１程序文件文件编号文件控制状态 班组岗位达标管理制度 版本版次A/０页次1/７ 受控文件发布日期 班组岗位达标管理制度 1．范围 本标准适用于本公司安全生产标准化班组岗位达标的管理工作,包括岗相关生产岗位达标的要求、评定和考核等内容。 2.职责 1.1安全管理部负责制定并完善本管理标准。 1.2制造部、各车间及生产班组配合执行。 ３．管理要求 3.１生产岗位达标要求 序号岗位 名称 岗位职责岗位人员基本要求
岗位知识和技能 要求 行为安全要求装备护品 作业现场安 全要求 岗位管 理要求 １设备 管理 员 见橱柜厂 工人岗位 说明书(设 备管理员) 年龄:１8～４５岁 性别:男性为主 学历：初中以上,能识别机械图
纸。 上岗资格证书：机械设备管理工作经验 职业禁忌:心脏病、肺部疾病。 危险源：无 岗位关键点:无 主要参数：按图 纸 应急措施:无 操作规程:设备、 设施管理制度 安全确认:无 作业审批:无 交接班:无 设备设施：无 工器具:常用维 修工具
应急物品:无 劳动防护：口罩、手套等。作业现场:按6S 要求执行 安全标识：防火职业危害:无 明确工 作任 务，强 化岗位 培训, 开展隐 患排 查,加 强安全 检查，
分析事 故风 险，铭 记防范 措施并 严格落 实到 位。 2裁切见橱柜厂 工人岗位 说明书(裁 切) 年龄：1８～45岁 性别:男性为主 学历:初中以上。 上岗资格证书：无 职业禁忌:心脏病、肺部疾病。
危险源：无 岗位关键点:无 主要参数:按工 艺 应急措施：无 操作规程：按裁切设备安全操作规程安全确认:无 作业审批：无 交接班:无 设备设施：推台锯 具:无 应急物品:无 劳动防护:口罩、手套、耳塞 作业现场：按6S
目录 一、丰田生产方式简 介 (4) 二、丰田生产方式产生的背 景 (4) 三、丰田管理方式的理论框 架 (5) 1.“一个目标” (5) 2.“两大支柱” (5) ①准时化生产 (6) ②人员自动化 (6) 3.“一大基础”的三层含义 (6) 含义一 (6) 含义二 (7) 含义三 (7) 四、丰田管理方式的精髓 (7) 五、推行丰田管理方式的关键原则 (8)
原则一：建立看板体系 (8) 原则二：强调需求为王 (9) 原则三：标准作业彻底化 (10) 原则四：彻底消除浪费 (11) 原则五：重复问五次为什么 (11) 原则六：生产平衡化 (12) 原则七：充分运用“活人和活空间” (12) 原则八：养成自动化习惯 (13) 原则九：弹性改变生产方式 (13) 六、丰田管理方式推行中存在的问题 (13) 1.关于准时化的问题 (14) 2.关于推行丰田生产方式的条件 (14) ①持续改善是丰田生产方式的基础 (14) ②全员参与是丰田生产方式的保证 (14) ③工业工程是丰田生产方式的根基 (15) 3.关于质量管理 (16) 七、对丰田管理方式存在的几种误解 (16)
误解一 (16) 误解二 (17) 误解三 (18) 八、丰田管理方式给我们的几点启发 (18) 1.丰田管理的基本思维方式 (19) 2.突破西方模式 (20) 3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21? 4.把少数“奖励”分给多数人 (23) 丰田管理经验 一、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）简介 丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。
管理制度丰田公司 S 管理制度
目 录 1. 2. 3. XXXX 的基本方针： (2) XXXX 企业基础： (2) 5S 方针的策略重点： (2) 3.1 建立使顾客 100%满意的质量保证体制 (2) 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3 强化成本竞争力 (2) 3.4 积累与提高生产技术力 (2) 3.5 提高新技术的推广速度 (2) 3.6 构筑企业基础 (2) 4. 5S 与环境安全的目标 (2) 5S 的定义 (2) 5S 活动的职责 (3) 5S 活动的要求 (3) 5S 对应的措施 (3) 安全卫生管理 (13) 工作场所的安全化 (20) 附件 5S 管理表格 (22) 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务,创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制,人才培养,环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理；
5.3清扫：将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作习惯,做 到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求,良好的坐姿、站姿,电话礼仪,整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁,文具单一化管理,公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线,员工工作井然有序,工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线,对各场地的利用率予于分析,增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导,工作过程中,对发现的问题及时开展小 组督导,下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理,首先要根据情况,分清什么需要,什么不需要。
目录 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件5S管理表格 (22)
1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作 习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进
内部管理制度系列 班组岗位达标制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-65086班组岗位达标制度 Team position compliance system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 范围 本标准规定了公司班组安全管理的职责、管理内容与方法。 规范性引用文件《中华人民共和国安全生产法》《公司安全标准化资料汇编》 职责 3.1各部门、车间对本单位所属班组的安全管理工作全面负责其中包括指导、督促、检查、考核等责任。 3.2安全生产部负责督促各部门、车间做好班组安全管理工作并组织其它职能管理部门开展对班组安全管理的检查、指导和考核工作。 3.3办公室负责公司对班组安全培训工作的管理。 管理内容与方法
4.1班组安全组织标准 4.1.1班组长是班组安全工作的第一负责人，对本班组安全工作负全责。 4.1.2班组必须设1名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时班组长必须指定能胜任的人员临时代替。班组长不在时安全员有权安排人员处理与安全有关的工作。班组安全员必须经过培训，持证上岗。 4.1.3班组分散作业时，每项工作的负责人即为安全负责人。 4.2班组安全教育 4.2.1教育内容 4.2.1.1国家有关安全生产的法律法规、公司以及上级部门对班组安全生产工作的标准和要求。 4.2.1.2公司及本单位安全简报和安全动态情况的信息。 4.2.1.3本班组的概况和工作范围、本岗位、工种或其它对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 4.2.1.4本岗位、工种的安全规程，检修、运行规程，
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握班组管理应注意的关键点； ●运用“二八定律”进行班组管理； ●学会精细化管理； ●带领团队有效进行班组建设。 班组管理应注意的关键点 一、岗位之间的接口处理 通常来说，岗位之间的接口处理容易出现问题，且很难找到责任人。这不是员工的问题，而是管理中存在空白点。 班长给下级布置任务时，一定要将责任、协办程度划分明确，严格界定清楚。否则，在管理中可能会出现问题。 【案例】 失火 有一家邻居着火了，消防队灭完火后，对失火的人说，“失火是电线老化造成的，你们家没有报修电线吗？”用户说：“我报给供电所了，老师傅正准备修，看 见电线旁边有一棵老树，他要求据掉老树再修电线。后来，我找到园林绿化部门， 绿化部门的人正准备锯树，看到了旁边的电线，说‘对不起，老树旁边不能有破电 线，麻烦您把这个电线修了，我再来锯树。’一边说锯了树再修电线，一边说修了 电线再锯树。” 案例中的人都没错，他们都是按照自己的操作规定做事，只是两边工作没有衔接好。 【案例】 摔碎酒瓶 客人退了一瓶酒，让男服务生退回到前台。前台是个女服务生，两人交接瓶子时，瓶子掉到地上摔碎了。男服务生埋怨女服务生没有接好，酒瓶才掉到地上；女 服务生说，男服务生还没递过来酒瓶，就从他手上滑落了。两人为此相互指责，由 于没有摄像监控，也查不清责任人。 酒瓶摔碎出现在两人递手的过程中，如果男服务生将酒瓶放到前台上，女服务生再从桌子上拿起酒瓶，职责就分明了。 在工作交接时，多一次交接的机会，出现问题的可能性就大一些。有接口的地方，一定要职责明确，互相协作。即使出现问题，也能够找清楚责任人。
二、如何执行规章制度 班组管理者在执行规章制度时，要做到先严后宽和对事不对人。 1.先严后宽 先严后宽，通俗地说就是先小人后君子。用到管理中，即凡是想先“君子”的，结果往往事后“小人”；如果开始就严一点，先“小人”，执行时稍微再宽一点，员工就会非常知足。 2.对事不对人 在工作中，要想让员工养成良好的习惯、规矩，就要通过强化训练，让他意识到这是为他好，是针对事情而言的，不是针对某个人。 三、班组长的管理艺术 作为基层管理者，班组长还要不断提升管理艺术。 1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。他从大量具体事实中发现：社会上20%的人只占80%的社会财富，即财富在人口中的分配是不平衡的。这个现象后来被称为“二八定律”，它是生活当中的黄金定律。 帕雷托将“二八定律”用到质量管理上，叫做帕雷托图；用到管理当中，即帕雷托定律。 在管理中运用帕雷托定律时，要注意五个方面： 第一，在班组里一定要找到可以依赖的少数成员。可依赖的少数成员必须具备的特点是：忠诚能干。这类人的人数不要太多，20%足矣。在管理中，中国人特别讲究一个字——势，要维护自己的权威或者组织纪律，这是一门艺术和技巧。 第二，利用眼睛的余光，盯住经常出错的人。毛主席用六个字概括了管理的艺术：抓两头、带中间，即抓住先进的，再盯住落后的，中间的就跟着走了。懂得严格管理，该艺术处理的要艺术处理。 第三，抓住工作中的薄弱环节。班组长应将注意力放在容易出错、容易影响进度的地方，在管理的过程中，盯住堵塞口。 第四，改造、改进最容易引起顾客不满的少数设备和产品。 第五，配合销售，产生最大利润的少数客户和市场。 以上几点带给管理者的启示就是，在管理中，要善于抓住关键的少数。 四、管理者的六项基本功 一般来说，管理者的关键问题是要做好六项基本功： 第一，明确责任，这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持证上岗的达标率目标等。 第二，让大多数员工愿意达到要求，宣传民主，这是管理机制，同时不要忽略死角。 第三，让每个岗位的员工懂得如何达到要求，这是教育机制。教会他怎样做，安全操作当中，提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。 第四，让每个岗位的员工能够达到要求，这是投入机制，对做到、做好的员工进行有奖正激励。 第五，让每个岗位的员工必须达到要求，做不好就惩罚，这是责任机制。 第六，完善要求—反馈机制—零起点哲学。用中国式语言来概括，管理就是两个字：“宽”和“严”，古人说的宽严相济、恩威并用，落到具体做法上，即奖和罚。只要做到这些，管理水平就规范了。然后零起点哲学，再完善，开始新一轮管理。
班组标准化管理细则 班组标准化管理细则，这是公司针对班组标准化的实施细则!每个领域都会有一套专属的资质标准评估细则!以下是：班组标准化管理细则,欢迎大家阅读! XX公司班组标准化管理细则 第一章总则 第一条为加强和规范集团公司系统班组建设和管理，培养具有创新精神，综合素质较高的班组群体，提高班组管理水平和工作效率，根据集团公司发展战略和有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司各分支机构、系统各单位。 第三条本办法所称班组是指“为了完成某项工作任务，实现共同的工作目标，按照统一指挥、分工明确、相互配合的原则，由一定数量工作人员组成的工作集体”。 第四条班组是企业的“细胞”，是企业各项工作的基础和落脚点，是三个文明(政治文明、物质文明和精神文明)建设的第一线，加强班组标准化管理是集团公司系统各级领导的重要职责。 第五条集团公司班组标准化管理，坚持以人为本、科学管理、精细简易、与时俱进，努力做到安全管理规范化、生产管理精细化、危急管理系统化、综合管理简易化、职工培养个性化、业绩考核指标化，全面推行标准化作业，努力培
养一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，实现企业和人的全面、协调、可持续发展。 第六条班组标准化管理目标为： (一)遵纪守法。遵守党纪、国法和厂纪、厂规,无职工受到刑事拘留及以上处罚和党纪、政纪、团纪处分，无职工违反计划生育有关规定而受到处罚; (二)安全生产。职工控制差错，班组控制未遂和异常，不发生人身轻伤和障碍，建设无违章班组; (三)标准化作业。严格执行集团公司和本单位发布的企业标准、“两票”(工作票、操作票)、“三制”(巡回检查制度、交接班制度、设备定期试验切换制度)和设备缺陷管理等规章制度，两票合格率100%，班组所辖一类设备完好率和消缺率100%; (四)文明清洁生产。班组台帐、记录数据真实、准确、及时、完整，文件资料分类管理;桌椅物品、工器具、备品备件摆放整齐，放置有序，实行定置管理;班组人员统一着装，佩戴胸卡，进入生产现场佩戴安全帽;各项污染物达标排放，作业环境符合职业健康卫生要求，全面推行清洁生产;出勤率达95%以上，全面完成生产任务和各项经济技术指标; (五)职工培养：全员岗位培训率100%，各工种持证上岗率100%，年度安规考试参考率和合格率均为100%，建设学习型班组;
目录 一、编制目的 (2) 二、编制依据 (2) 三、工作目标 (3) 四、工程概况及重点难点 (3) 1、工程概况 (3) 2、重点难点 (4) 五、项目部班组情况 (5) 六、班组标准化领导小组及组织机构 (6) 七、工作职责 (8) 八、6步走班循环制度及“6S”管理制度要求 (10) 九、班组标准化建设容 (12) 十、班组基础设施建设规化要求 (19) 一、工人宿舍建设规化要求 (19) 二、工人学校规化要求 (21) 十一、文明施工及绿色工程环保要求 (22) 1、安全文明施工 (22) 2、水、大气环、水保措施 (27) 3、施工噪音、振动的控制 (28) 4、施工过程中的水土保持措施 (31) 5、施工期废弃物的管理措施 (32)
6、施工废水污染防治措施 (32) 7、含油污水控制措施 (33) 8、生活污水控制措施 (34) 9、大气环、水保及粉尘的防治 (34) 10、有毒气体和可燃气体的防护措施 (34) 11、完工后场地清理及恢复平整的环水保措施 (34) 12、其它污染防治措施 (35) 十二、奖励与处罚 (35) 1、奖罚管理 (35) 2、奖励与处罚 (36) 十三、开展班组安全文化建设，培养班组凝聚力 (37)
一、编制目的 班组是企业生产经营中的最基层的单位，是企业最基础的生产管理组织，班组安则公司安。开展安全管理标准化示班组创建活动，目的是以各单位班组安全建设为基础，建设“岗位有职责、作业有程序、操作有标准、过程有记录、绩效有考核、改进有保障”的现代化企业班组，促进公司安全生产持续稳定健康发展。 二、编制依据 1.《中华人民全生产法》； 2.中全生产协会颁布的《安全管理标准化示班组评定标准》（试行）； 3.省交通运输厅关于在全省在建高速公路及重点水运建设项目推 行施工班组管理规化的指导意见； 4.业主公司仁沐高速公路有限责任公司关于班组化建设的要求； 三、工作目标 通过“班组安全生产标准化建设”活动“一个”推进（推进班组安全文化建设）、“两个”创建（创建安全标化班组，创建安全标化班组长队伍）、“三个”实现（实现班组作业标准化，实现班组管理规化，实现班组考评常态化）的有效开展，进一步健全本项目部班组安全生产工作机制，实现本项目部班组安全生产规化、制度化、精细化管理，进一步加强对生产一线现场的安全生产标准化的实施，集中整治不安全行为，消除事故隐患，培养一大批强意识、守纪律、严操作、会处置的优秀班组，真正实现无事故、无“三违”现象、无差错。完成安全班组、标化班组的目标，确保项目工程建设安全平稳的开展。
丰田式管理 丰田式管理 丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSyst em，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 管理简介丰田式管理 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式管理”。 通过塑造丰田式管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15。4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 成本利润丰田式管理 成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价=成本+利润 在供应销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润=售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型 在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润(目标利润)不会减少，其公式为： 成本=售价－利润 减少浪费--降低成本的主要手段 什么是浪费？ 不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格)活动是浪费尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费 丰田式管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本 理论框架丰田式管理