双月刊
20 0年8月
总第 50 期
区
域
化
中国建筑将按照“两级推进，双管齐下”的方式逐步加大区域化发展的推进力度。关键词：区域公司
在非传统经营区域，初步选定西南、西北、东北三个区域成立区域公司，其最主要的特征是：首先要对区域经营的整体结果负责；其次，采取股份公司副总挂帅，区域公司正局级行政配置等方式，保证各区域公司在本区域内具有最高的对接政府、对接市场的能力。同时具有协调集团内部各法人经营行为的最高权力；第三，各法人单位在区域公司的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责协调和监督检查、同时负责建立共享平台，推进集中采购、资金集中管理、质量、安全监管等工作。
关键词：区域总部
在新疆地区设立区域总部，管理行为类同区域公司，其经营板块覆盖五大业务板块。明确其他二级企业在新疆的所有经营行为，必须接受区域总部的管理。
关键词：扶优扶强
在其他经营地区，启动扶优扶强工作。总部要成立工作组，对各工程局的各区域市场进行评估和分析，经过一定时期的跟踪比较，总部将对前3名进行资源集中投放，同时对不能进入前3名的工程局，鼓励其采用参股、资产置换的方式，实现与优势企业的资源互动升级。各工程局也要按照上述思路，开展区域化的试点工作，重点是局总部经营能力、管理能力的提升。
关键词：底线管理
进一步推进“三大市场”竞争策略，保证区域化经营质量稳步提升。对各工程局的房建总承包项目实施项目底线管理，根据工程局的布局和竞争实力，逐家确定其不同区域大项目标准，推动工程局在经营中做到有所为有所不为；同时在考核中综合考虑加入此类指标。
调配经营资源
推动区域化发展
房屋建筑工程：天津九策高科技产业园工程；合同额101亿元人民币
基础设施建设与投资：新建沈阳至丹东铁路客运专线SDTJ-3标；合同额59亿元人
民币（无效果图）
国际工程承包：刚果（布）国家1号公路
项目二期合同（多利吉-布拉柴维尔）；
合同额14.8亿美元设计勘察：加纳凯蓬供水扩建项目；合同额3500万元人民币
中国建筑最大新签项目
1
31342单位的横向联合之外，纵向深入也是充满机会，就是要把一个区域市场做深做透，用整合的力量将中国
建筑的能量发挥到极致。
区域化，就要坚持“扶优扶强”的战略原则，敢于放弃一些低端市场和部分客户，坚决整合一些投入大于产出的低效益机构，实现同一区域内优势企业的资源互动升级。与此同时，强化对区域内的资源组织和协调能力，建立区域内协
同共振机制，高效利用区域的资金、技术、人才、商务等生产资源，形成全区域项目管理的整体优势，对接大业主、出击大项目。
区域化，就是要使系统内的各
家单位以竞破局、以合谋远，不再论资排辈，全凭实力说话，通过“底线管理”和“竞争考核”的方式，明确自己在不同区域的大项目标准，有所为、有所不为。
犹如湍急的流水之所以能漂动大石，是因为巨大的冲力使它产生势能；犹如猛禽搏击雀鸟，一击即中，是因为它占据了最有利于爆发力量的时空位置。
借力“两级推进，双管齐下”，我们所期望最终看到的，将是中国建筑在各区域市场的全能领先。
正如任何结构，只有科学有序的排列组合，才能成为一个稳固的整体。
棋局正布，落子定乾坤！
Front Words
卷首语
庚寅之秋，北京。
中国建筑，群英荟萃，集谋略，析情势，拓宏图。
2010年上半年，中国建筑交出了一份令人欣慰的答卷——
实现新签合同3046亿元，同比增长61.3%；实现营业收入1606亿元，同比增长44.3%。其美誉度与知名度进一步增强，“科学发展、比翼齐飞”的良好势头进一步呈现。
越是困难的时候越要有信心，越是辉煌的时候越要冷静。中国建筑敢于创造骄人的成就，同样敢于面对风险和问题。
哪里有项目，就在哪里设据点；哪里市场资源丰富，哪里便山头林立。地盘割据的思想影响着区
域市场核心竞争力的形成，市场专注的缺乏不利于稳健和可持续发
展，随之衍生的同质竞争，资源分
散，管理链长等等亦是长期困扰的难题。
“加快企业内部改革重组和资源整合，调配经营资源，推动区域化发展”的区域化战略，正是要解决这一问题。区域化，并非简单的行政地域市场的划分与调配，而是要通过市场的分割逐步确立差异化的发展态
势，依循资源合理配置原则，重新
进行规划布局，调整产业链条分工，以达到市场空间的最大化。在拓展过程中，除了中国建筑旗下各
域
Contents
目录
Topics
双月刊／20 0年8月／第4期／总第 50 期
主 编：副 主 编：执行主编：责任编辑：协 力：
郭景阳张 伟温 军
杜晓晖 邱梁武 曹 倩
黄太平 朱 辉 廖东红 苑 丁 刘绍岩 王汉榕 彭桂臣 苗善忠 万春兰 崔学举 宋言行 张 薇
地址：北京三里河路15号中建大厦B座8层邮编：100037
电话：010-******** 88082840 88082676传真：010-********
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P 8Management
拓
P 32
弹
P 4
Comments
聚 思 聚 议 聚谋略
拓 法 拓 道拓无疆
弹 言 弹 行 弹世相
中国建筑工程总公司中国建筑股份有限公司
主办
（京内资准字2000-L 0056号）
Celebrity
大家
P 56Living
品
P 60品 心 品 境品谐趣
Collect
撷
P 52
撷 芳 撷 华 撷珠玉
9 加快推进区域化战略 张 翌12 区域向左 地盘向右 张永成15 路再远 行必至矣 陈建光20 区域化的化学反应 陈 浩25 锁定高端 变现品牌 姜守柏29 博弈正当时
肖树成
32 低成本竞争战略的思考 鲁贵卿39 没有意料之外 陈 颖43 文化的领导力 张 宽48 给管理加点激情
秦浩安
53 我与工作谈了一场恋爱
罗 思
57 我们拥抱的民族风情
白峰溪
61 古城 赶早
廖 婕64 书与剑
洛 水
弹Comments
弹 言 弹 行 弹世相
七月份，新生入职，多辅以导师带之。年轻人自然乐意，也会很谦虚地称呼所有在企业中有些资历的人为“老师”或者“师傅”，希望多得到一些指点。许多管理者或老员工，也很认可这样的称谓，新员工嘛，社会阅历少，资力浅，得多学着点儿。
但在实际工作中，新员工常有这样的“心声”：“老同志说我不是科班出身，缺乏实力，需要多学习”；“我的领导总认为我什么都不会，不厌其烦地教我，我很烦”；“不按领导的要求去做就要挨批评，今后我不再表露自己的想法，他说什么，我做什么就是了，翅膀硬了我就飞”??而老师或者师傅也总会有这样的抱怨：员工素质不高，80后、90后员工不好管理，员工责任心越来越差。
师者，所以传道、授业、解惑也。但随着社会不断进步，企业不断发展，单纯地让新员工“照搬”老员工的工作内容，似乎已经满足不了企业快速发展的需要了。引导他们迅速转变角色，让新员工成为能够激发企业创新能力的催化剂，才是当下急需探索和解决的问题。
通过在企业工作这几年的了解和感悟，笔者认为，新员工所需要的导师，不应该仅仅是一个传授知识、经验和做人道理的老师，还应该是一个能随时激发“我”潜力、激励“我”斗志的人，一个善于引导“我”进行创新的教练。
前一段时间，帮朋友联系了一位驾驶教练，帮助他掌握些实际道路的开车技巧。朋友反馈回来的信息，让我对上述问题有了些许答案、看法。朋友说，这个教练只是告诉我怎样油离配合、挂档、减档、看灯等一些基本技术，并没有告诉我诸如转弯要转动方向盘几圈等准确的要领。我突然想到，好多问题并没有完全标准的答案，比如转弯的问题，要看实际道路的情况和熟练的车感去自我体会的，我想对于企业中“老师”和教练的问题也是如此。
笔者认为教练不需要成为提供现成
答案的专家，而是要成为引发员工发现
答案的智者。传统意义上的“老师或师
傅”习惯说出答案，而教练习惯问出答
案。“老师或师傅”关注把事做好，而
教练关注让人更好地做事。“老师或师
傅”都是在用一个程序做事，而常常忽
略了其他的可能性；教练要让员工看到
更多的可能性，而不是限制在一个可能
性里。
所以在企业中，如果我重新做回新
员工，那么我在有一个授业解惑的前辈
“带”我的同时，更需要一个能引导
我、激励我的教练。教练能引导“我”
迅速确定发展方向，并且发挥“我”
的强项，做出成绩，教练不仅仅告诉
“我”这是什么，给“我”讲知识，也
不仅仅告诉“我”为什么，给“我”讲
道理，而是引导“我”看到目标实现的
进程，培养我为目标奋斗所应具备的能
力。而如果我是一个“老师或师傅”，
“我”更要做一名教练，以教练的要求
不断优化自己。同时，“我”要更多的
扮演教练而不是老师的角色，“我”需
要掌握激发员工潜能所应具备的能力，
这样“我”的管理可能变得更加有效，
“我”才能发挥更大的价值，培养出更
多具有创新意识、敢于创新的员工，
“我”的价值才能在员工的成长和创造
中得到体现和升华。
年初，曾听闻某企业提出了“回
归”的管理理念，即：把项目的财权、
用人权、利润收益权回归法人。这并非
新鲜事。
改革开放以来，投资的大量增加给
建筑施工企业带来了千载难逢的机会，
建筑施工面对巨大的市场，追求规模的
冲动油然而生，且越演越烈。规模带来
的是管理的难题。用什么样的管理模
式，曾经给闯入市场经济不久的施工企
业带来纠结和烦恼。
如果管得太死，项目管理人员没有
积极性；如果放得太宽，企业效益得不
到保障。于是以包代管应运而生，项目
经理只要交极少的几个点的利润，公司
就撒手不管，放任自流。企业看似轻松
赢利，也有了规模的业绩，但随之而来
的是无穷无尽的麻烦：项目经理赚了
钱，却丢给企业一副烂摊子；有的企业
从此陷入困境，一蹶不振。
或许早已看出上述弊端，中建五局
早在七年前就已坚决提出“法人管项
目”，倡导企业赚取阳光下的利润、员
工获得阳光下的利益，实现了两个方面
的“回归”：
一是企业权利的回归，通过推行资
金集中管理、材料集中采购、劳务集中
招标，使权利集中到法人层面，项目经
理部只有管理权和经营权。对项目经理
部实行经济承包责任制，在过程中通过
成本分析、成本检查、安全生产检查、
审计监察等手段进行监控和指导，使项
目管理自始至终处在受控状态。同时，
项目经理部通过履约和降低成本获取效
益，在为企业赢得利益的同时，根据承
包责任制的约定获得回报。
二是员工权利的回归。企业建立了
公平、公正、公开的用人环境，尊重业
绩，尊重贡献，尊重员工的合理需求，
奖优罚劣；能者上，平者让，庸者下。
这两种“回归”，使企业呈现出越来越
好的发展态势，而这种发展并不因市场
大局的变化而改变，体现了某种必然的
规律性。
所以，我们应该提倡“回归”，让
回归管理本源成为一切优秀现代企业成
功的根本，也成为我们长期坚守的原
则。
回归管理本源［帅 兵］
时下，近万名莘莘学子走进中国建
筑的阵营，带着各自的抱负和价值取
向，奔赴到各个岗位。笔者认为，对于
这些风华正茂、活力正旺的年轻人，要
实现抱负，就要在正确的价值取向引导
与驱动下，通过思与行的有效编织和不
懈勤奋，自我主宰抱负有成的进程。
如今，社会上对“80后”一代人微
辞颇多。我未敢苟同。上世纪八十年代
降临人间的一代，其成长初级阶段的时
段，正是国家改革开放阔步迈进和民族
复兴的重要时期，不断发展的宏观背
景和不断更新的身边环境，无不对他们
产生深刻的影响。基本国策导致他们倍
受双亲和长辈们的呵护；丰衣足食给予
他们更加无忧的成长；八面来风充斥他
们原本单纯的脑海；求学从业重压他们
尚还稚嫩的肩头。他们有他们的思维方
式、行为规范和处事哲学，据此形成与
的人生旅途上，谁能坚持和把握好“行
百里者半九十”的古训及其哲理，谁就
会得到命运之神的光顾和享有抱负有成
的喜悦，谁也会受到人们的尊重、羡慕
和推崇。这一点对年轻人而言尤为重
要。唯有这样，才能在成长的梯次递进
的收获阶段，享用成果，施惠于人，终
成大器，达到“天生我材必有用”的境
界。
长辈的所谓“代沟”，这是不足为怪
的。问题是，我们该怎样善于因势利导
地从外部激发他们保持思与行的激情，
给他们提供实现抱负的必要客观条件。
常言道：革命自有后来人；又云：
长江后浪推前浪。这是法则。我们长辈
要遵循这一法则，寄希望“青出于蓝胜
于蓝”。任何类似鲁迅笔下的“九斤老
太”怨天尤人者，都是可笑、可悲的。
青年则要自信和自强不息，志存高远，
行远自迩。在成长的周而复始的耕耘阶
段，学以致用，健康劳作，经受风雨，
回味“梅花香自苦寒来”的过程。
人生在历史的长河中虽然短暂，然
而大家都能在历史的篇章上留下痕迹，
无非是大小多少、深浅明暗之区别而
已。人生旅途的无数业绩反复说明，要
留下大、深、明的痕迹，必然经历艰难
困苦的跋涉和千锤百炼的磨砺。在我们
实现抱负要靠思与行［张和平］
我需要一个教练［孙立坤］
弹Comments
弹 言 弹 行 弹世相
近闻某单位在工作中形成了一条不成文的规定：凡干部职工调动、转岗、退休时，在办理完公用物品移交后，还要把自己在岗期间的工作心得、经验教训以及对本单位、本部门的设想和建议，以书面形式留给继任者，供其参考。
工作移交，既移交公用物品又传授工作方法，以便继任者尽快进入角色，完成衔接，确保工作不因换人而断档，才是完整意义上的“交接”，这是最理想的状态；但是在实际工作中，一些离任者在移交工作时，往往重“硬件”轻“软件”、重“有形”轻“无形”，对公用物品等看得见的“硬件”交接比较重视，既要点数目，又要查功能，而对经验教训、工作方法、群众意见等看不见的“软件”则熟视无睹。
众所周知，任何人刚到一个新的工作岗位，都不可能一下子就进入角色，要有一个熟悉情况、了解适应的过程。如果前任能在工作交接时，将自己工作中的成败得失、经验体会等毫无保留地传授给继任者，这无疑能使继任者少走弯路、缩短工作“适应期”，尽快形成工作思路，明确奋斗目标，作出具体部署。这对单位的发展大有好处。由此可见，能否顺利地移交“经验”，体现着干部的思想作风和工作态度，也体现着干部的素质和水平，同时包含着干部对群众和单位的深厚感情。
因此，有必要提醒离任的同志，在办理调动、转岗、退休手续时，别忘交接好工作经验。同时也建议组织、人事、审计等部门把能否认真交接“经验”，作为干部离任考核的一项硬性指标来抓，使交接“经验”成为干部离任时自觉履行的一种义务。
项目里天地大，项目里名堂多。好
多已发生的故事在项目，或许正因为
如此吧，很多同志都希望能抓到个项目
做做。然而，假如真的让你负责一个项
目，你千万不要太激动、太兴奋，请保
持冷静和清醒。为什么？我说与你听。
首先，你千万千万别把组织上交给
你的项目当成自家项目来做。那数以百
日前，某单位的领导在谈到机关作风建设的
问题时指出，好多“套话”不是从基层开始的。
真可谓一针见血，切中要害。笔者由此想起了
《墨子》里的一则故事：一天，子禽问老师墨子
多说话有没有好处？墨子没有正面回答，而是让
他把池塘的青蛙和棚子里的公鸡做个比较。青蛙
口干舌燥叫个不停无人喝彩，公鸡天亮时只鸣叫
三两声，人们却很留意它。
现实也好，典故也罢，说的都是同一个事
理，少说空话、套话，做到“言忠信，行笃
敬”。时下，一些领导机关之所以流行空话、套
话的通病，与一些同志不思进取、甘于平庸分不
开，自以为驾轻就熟而墨守成规是一例，无所事
事、碌碌无为也是一例；与盛行的某种形式的
“潜规则”分不开，我们领导机关中的一些同
志，特别是年轻同志，要么说话办事城府很深，
动辄“外交辞令”；要么谈责任避实就虚，谈问
题避重就轻；要么鹦鹉学舌，照猫画虎，不讲空
话套话就不会说话。
“白 之玷尚可磨，斯言之玷不可为”。空
话、套话的危害性不言而喻，这种话，不管官至
几品，是南腔还是北调，都是一个分贝，一个声
响，一样的节奏，一样的形式，一个模子里生产
炮制，一个祖师爷那里讨教得来，味同嚼蜡。
空话、套话多，则公信力就差，形式主义和
官僚主义的东西必占上风，心浮气躁、好大喜功
的人就会有市场。一个人空话、套话连篇，废
话、谎话甚至于假话就会多起来，抓工作就容易
搞“小动作”、耍“小聪明”、玩“小花招”，
时间长了，反倒听不进来自基层的真实话，更别
说拿出针对基层实际的真知灼见了。
因此，各级领导干部首先要做到不尚空谈，
多做“消磁”抗干扰、“消音”抗噪声的工作，
带头讲真话、讲实话，这样机关才能形成求真务
实的工作作风。
说到“典型“一词，大家脑海中不
禁会浮现出那些响当当的人物来，似乎
每个单位都有自己的学习典型。典型一
旦树立起来，就如同一面旗帜、一种导
向、一种权威、一种力量，指引着大家
立足本职、爱岗敬业，可谓意义深远、
作用长久。
但，我们要知道，“典型”不单单
是那一“点”行，那一个“方面”行，
而是要求全面过硬，多点开花，尽善尽
美。这样的典型树起来，才会更有说服
力和影响力，大家才会更信服。反之，
如果仅凭某一“点”行、某一方面行，
就轻率盲目地推为典型，势必有些片
面、单薄，经不起大家的推敲和时间的
考验。
莫把“点”行当典型［唐汉军］
计乃至数以亿计的项目，不是给你自家
盖房子。你自家的房子盖歪了甚至盖到
半截就塌了，那是你自家的事，损失的
是你一个人，起码不会让你到某个地方
去好好“反省”。但是你若一意孤行非
得把它当成自家项目，一味胡来，把好
端端的项目做成了“豆腐渣”，那后果
你可承担不起啊！
其次，你千万千万别把组织上交给
你的项目当做金烧饼。你如果这样觉得
了，看着看着就会起了贪婪之心，翻来
覆去地琢磨着如何切掉一些又不被人发
现，你就开始用这个金烧饼砸自己的
头了。不用说，这金烧饼越大砸得就
越重，轻的头破血流，重的“西瓜开
花”。须知，你的招术再高明，也难免
东窗事发啊。有多少人，到头来都是聪
明反被聪明误。所以，还是在项目面前
坐怀不乱的好。
第三，你千万千万别把组织上交给
你的项目当做买卖的资本。不错，项
目，尤其是耗资巨大的项目，确实有
着非常大的魔力。你一旦掌握了它，立
马人气飙升，从不和你联系的八竿子打
不着的亲戚也会找上门来，说什么还是
自家人可靠啊，言外之意，就是搞点名
堂比较容易了；暴富的奸商也来了，送
来了这卡那券，甚至写着你的名字的存
折；过去有交往的铁哥们，把你带到了
星级饭店，为你实施“一条龙服务”，
金钱、美女、赞誉，你不犯晕才怪，不
过，你晕了，也就跌进项目的陷阱了。
项目，其实是一个刚直不阿的人干
事业的机会。所以什么都不要想，把组
织上给你的项目当做一次考验，老老实
实、认认真真地做好，给大家留下实实
在在的财富，自己也名留青史，干嘛不
这样呢？
坦白说，我们有些单位在树立典型
时，的确存在弄虚作假、大肆吹嘘的错
误做法，对典型的缺点避而不谈，用放
大镜把他身上突出的那一“点”放大千
倍、万倍，只求典型的一时作用，而忽
略了长期效应。没有考虑到，一旦典型
树得不成功，不仅会挫伤学习者的积极
性，成为大家的笑柄，使正面典型成了
反面典型，还会降低党政部门的威信，
同时也不利于典型自身的成长进步。
所以，我们在树立典型时，一定要
反复斟酌、慎之又慎，不应急于求成、
盲目跟风，过多过滥，更不能为了树立
典型而典型。一定要本着实事求是，对
人负责的态度，立足于“成熟一个树立
一个，全面一个发展一个”。只有这
样，典型的“榜样”力量和“酵母”作
用才能发挥得更充分、更彻底。
不能不讲“套话”吗［黄启波］如果给你一个项目［晓 攸］
［杜学真］让交接“经验”成为义务
聚Topics
聚 思 聚 议 聚谋略
聚
Topics
聚 思 聚 议 聚谋略
当前，中国建筑正处于难得的历史机遇期。
从外部环境看，建筑与房地产、基础设施投资建设继续保持高速增长，预计到2020年中国建筑业总产值将达到16万亿元，中国的城镇化将成为未来中国经济发展最大的驱动因素。从自身情况看，随着中国建筑成功实现整体上市，公司从所有制到运行模式、管理模式等方面都发生了根本性的变化，其在“十二五”规划中提出要坚决推进“五化”（专业化、区域化、标准化、信息化、国际化）战略，更使之成为中国建筑实现“一最两跨”战略目标的重要支撑。
但景色是迷人的，现实却是沉甸甸的。
仅就区域化战略而论，笔者认为区域化战略是企业发展到新的历史阶段，对集团管控方式以及管理水平提升所提出的新的客观要求。所以，区域化战略应该包括两个范畴，一是指公司所采取的经营模式和经营格局，二是指为实现上述目
文｜张 翌
P 8
聚思 聚议 聚谋略
Topics
加快推进区域化战略
标而采取的战略措施或手段。模式、格局对症而出
区域化的经营模式和格局，应是针对目前中国建筑各级子公司在经营过程存在的问题来提出，才是
有的放矢。
问题在哪？主要有四方面：一是在主要大城市同质化竞争日趋严重，亟待建立高效、严格的竞争协调机制；
二是区域内法人较多，管理层次重叠，难以发挥集团整体效应，区域内资源利用效益有待进一步提高；
三是各级企业的营销模式、管理方式、技术实力仍存在一定差异，企业间发展不均衡，需要对各级次机构的功能定位进一步梳理；
四是区域布局有待进一步完善，重点区域的机构过于集中，资源重复配置。部分潜力市场资源配置不足，高端项目占有率不高。
解决和克服上述问题，是公司经营目标从规模扩张向效益优先整
区域化战略应该包括两个范畴，一是指公司所采取的经营模式和经营格局，二是指为实现上述目标而采取的战略措施或手段。
摄 影｜景 彤
中国建筑摄影协会提供
牌的统一。
推进区域化战略并不是要限制企业的发展，是要逐步建立有管控、有协调的区域内部有限竞争机制，促进企业更好地发展。同时，区域化也是一个渐进的过程，需要遵循市场规律和各级企业的实际情况，在不对经营生产造成重大影响的前提下，积极稳妥地推进。
中国建筑的成功上市和中国建筑专业化进程的加快推进，已为实施区域化战略提供了良好契机和实施基础。我们有理由、有信心相信，区域化战略措施和配套政策的制定与实施，必将有所突破。
（作者为中国建筑股份有限公司企业策划与管理部总经理）
上；三是变行政命令式的“机构整合”为考核指引的动态管理，通过制定“机构底线管理”相关考核指标，对各局等二级单位机构数量和单位盈利能力水平实施动态管理，促进各二级单位进一步裁短管理链条，严格控制机构数量，不断提升单位机构利润贡献水平。
——积极推进区域化试点工作。在部分区域按照“依大依强”的原则，依托区域内优势企业，整合区域内系统资源，进行区域化试点。尝试将投资、规划设计与施工总承包业务相结合，积极开展城市化建设项目。同时，在区域内推行项目营销、管理的标准化建设，使区域内集团企业向客户提供的服务质量无差异，进而实现企业服务品
摄 影｜李继谦
中国建筑摄影协会提供
聚
Topics
聚 思 聚 议 聚谋略
管窥“区域化”背后几多动因，看似“项庄舞剑”，减少为人所诟病的内部竞争，实则更是“意在沛公”，旨在以专注核心市场的姿态，一步步竖起在全国各区域领先地位的大旗，真正体现“中国建筑”强大的品牌号召力和区域影响力。
文｜张永成
区域向左 地盘向右
“橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。”其实，“区域化”的战略意图，并不仅仅是在分割区域市场，而是要通过市场的分割逐步确立差异化的发展态势。
中国建筑上市完整运行第一年。新“五化”战略风乍起，吹皱一池春水。从春到夏，热力未歇……
“区域化”号角吹响，一时间系统内烽火连营。以排名定位的市场竞争态势显著升级，打破了以往的经营布局平衡，各家资源迅速聚拢，提升市场集中度，抢占领先地盘，以构筑起各自的区域优势。
管窥“区域化”背后几多动因，看似“项庄舞剑”，减少为人所诟病的内部竞争，实则更是“意在沛公”，旨在以专注核心市场的姿态，一步步竖起在全国各区域领先地位的大旗，真正体现“中国建筑”强大的品牌号召力和区域影响力。
“区域化”，是要构筑怎样的地盘，又当如何来求解？！空间探密：差异化的市场分割
源起中国建筑2010工作会，年度报告明确提出：要本着“市场引导、行政调节、优胜劣汰”的原
则，对国内重要区域市场扶持前5家左右规模最大的工程局；对一般区域市场扶持前3家规模最大的工程局；对小的区域重点扶持1家规模最大的工程局。
年中工作会，再次强调要以“两级推进，双管齐下”的方式，调配经营资源，推动区域化发展。
这是对中建各大房建工程局市场布局思想的一次引导性革命。进什么市场要凭实力说话，不能再是全面撒网了。“一家几口人，各进各的门”，市场机制加行政调节形成的市场分割，如同“化骨绵掌”，将兄弟之间同区域竞争化于无形，同时也构筑了系统内部差异化的市场空间。
“橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。”其实，“区域化”的战略意图，并不仅仅是在分割区域市场，而是要通过市场的分割逐步确立差异化的发展态势。
一方面，要通过细分区域市场形成内部差异化。“中国建筑”本为一体，但是全市场竞争的传统格
局让“兄弟阋于墙”，哪里越热就哪里全是身影，哪里越是有高端项目就越容易短兵相接。如同当初鉴于通信网络的大一统，而强行作了电信和网通的南北分割一样，如果众多中建兄弟在市场定位中不易差异化，那就通过市场分割形成区域差异化。收拢一些地盘、放弃一些市场，只在自己的“一亩三分地”里构筑竞争优势，减少同宗同源的碰撞和摩擦，虽然仍然经营同类业务和产品，但已然细分出了不同的区域市场。同时，其向下也同步传导了一个基本讯号，各家内部亦应先行进行市场调整和资源整合。
另一方面，要通过统一目标市场形成对外差异化。区域分割以后，更利于“中国建筑”以统一的
品牌形象和营销策略，集中力量与其他地方集团军和同业名企争夺市场资源，而不再有太多的“内耗”以及多个子品牌的同区域共存。对外，中建同体，各区域皆是一个声音、一个特征、一个代表，正了视听，少了混沌，区别于外界的中建特色更加集成、凸显和明晰。
以市场分割的差异化，培育出的是统一形象的差异化。虽然会有不安、惶恐和阵痛，但是一朝拨云见日，自是朗朗乾坤、满目蔚蓝！策略探密：专注式的市场占领
“区域化”发韧于中建上市快车道，起步虽晚，却身手矫健、步履快捷。于动态调整中静观其变，
规模增长策略随时间而转换。
“专注”上升为“区域化”时代的主旋律。
历史上因为有着太多的“不专注”，而四处流浪、碰壁、交火：坐视大本营的“灯下黑”不管，而远走他乡寻找新据点；一个城市还没有来得及站稳脚跟，却又转而奔赴周边打起了“游击战”；因为一个项目设了一个分支，却因少了关注和投入，而吃了上顿断了下顿；
一方市场出了机会，马上“群狼”毕至，而一旦遭遇暂时挫折，却又纷纷作“鸟兽”散……虽然市场是流动的，但是我们的目标市场如果也不断地无序流动，企业就不可能在稳健和可持续发展中衍进。
“岩溜喷空晴似雨，林萝碍
摄 影｜袁乃胜
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聚 思 聚 议 聚谋略
日夏多寒”，“区域化”如一眼清瀑、一丛林萝，让喧嚣纷乱的布局思想及时冷静。唯有“专注”，方为未来市场策略之正道！
专注本土市场，争做行业龙头。每个单位都有本土市场，大多数单位在本土市场都有无以复加的政治、经济和人脉等优势，也都集聚着首脑机关和人、财、物等精髓资源。理应专注本土，必须稳固本土！不仅如此，更应以其国家品牌和央企身份，发展成为本土行业“带头大哥”，独享区域最大份额，引领市场建设风潮，彰显领军企业风范。不在本土市场上下功夫，必为“区域化”洪流所不容。
专注优势市场，稳步扩大份额。谁优胜，谁主导，谁就是代表。“区域化”以市场份额为调节杠杆，扶优助强，打造优胜单位优势市场，代表
的“多点开花”转变为专注式的集中拓展。
“专注目标市场，占领区域高点”，这是“区域化”给出的市场策略和方向指引。
远景探密：领先型的市场覆盖
中国建筑的“区域化”是上市后推进经营布局和产业结构调整的一记“重拳”，打的是内部竞争和区域分散。然而其长远之意非仅于此，力图通过一地一地专注式的优势占领，最终实现的是领先型的全区域覆盖。到那个时候，中国建筑的领导地位，并不仅仅在于其整体经营规模的一枝独秀，而更在于其在各区域市场中的全优势领先。
试想想：无论在哪个区域，首先感知的行业领导企业都是“中国建筑”，处处无与争锋，那该是怎样巨大的市场效应？！
当然，从第一步市场分割开始，到最后的逐城占领，这中间定会有漫长的征程，定需要持续不断的专注与努力；但是战略的伟大，在于其清晰地勾勒了蓝图，同时也指明了实现的路径。“区域化”，必将使中国建筑巨大的感召力，在神州大地上迸发得更具体、更形象、更持久，甚至是更能看得见、听得见，并能永远心生尊崇！
不仅本土区域要努力，优势区域更要加快培育，而未来代表中国建筑主战某一区域的单位，更要志存高远、目光向外、持续进步，争相在该区域城头上竖起“中国建筑”的猎猎大旗。果如此，大事必成。
探密过后，一切自有实践来作证：我的地盘，由我作主！
（中国建筑七局）
文｜陈建光
路再远 行必至矣
区域化经营是中国建筑股份有限公司的战略部署，是市场竞争集团化、高端化、科学化的必然要求，是适应新形势市场竞争的必然选择，对整合市场资源、缩减管理层次、实现扁平化管理、优化各级治理结构、提升竞争平台，促进企业健康、快速、可持续发展具有重大战略意义。实践，收获累累硕果
中国建筑股份有限公司实施“区域化”，打破了原有的组织架
构，塑造了新的管控与运营模式，这种模式顺应了目前市场竞争集团化、高端化的新形势，使经营布局更加科学，经营行为更加有序，使企业更富竞争力。
在具体实践中，推行区域化经营的难点主要有四个方面：
——认识上的难点。各级领导班子不能解放思想，局限于自己的一亩三分地，“求稳怕乱、过小日子”的思想依然存在，对改革存在畏难情绪，不能置身于行业和中国建筑股份快速发展的大环境中去定
“中国建筑”参与该区域高手博弈。随着各家“专注力”的迅速提高，谁是谁的优势市场，未来几年自见分晓。“区域化”不是要收发谁的饭碗，不是要分判谁的地盘，而是要引导各家以更加“专注”的精神稳步占领优势市场，提高市场占有率和区域竞争力。
“区域化”理念一出，各市场占位排名一公布，举座皆惊，忧患立生。随着时间的推移，目标区域轮廓渐次清晰，集中、围合、整合、调整、转移……一系列措施自动推出，规模增长方式也从运动式
“区域化”理念一出，各市场占位排名一公布，举座皆惊，忧患立生。随着时间的推移，目标区域轮廓渐次清晰，集中、围合、整合、调整、转移一系列措施自动推出，规模增长方式也从运动式的“多点开花”转变为专注式的集中拓展。
摄 影｜彭建华
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品牌的统一，对于实现区域化经营意义重大。它既是企业分步骤实施区域化经营的第一步工作，又是实行区域化经营要达到的一个目标。
施。渐次、分步实施品牌统一、管理统一、机构统一，减少对生产经营的影响。
同时，中建二局确定了通过推进区域化，最终实现“两集中、两统一”的目标，即：在局层面上实现各区域的资源集中、市场集中；品牌统一、机构统一。
经过实践探索，中建二局改变了过去靠行政手段推行区域化经营的现状，形成了依靠市场发展带动区域化经营的良好氛围。2009年，全局三大主要经济指标成功跃上了新台阶，指标增幅均在40%以上，是近年来发展最快的一年。
追本溯源，上述良好发展成绩的取得，与大力推行区域化经营是分不开的。
细读，解密“十二字方针”
中建二局在推进区域化方面，实行了“撤并、迁移、强化、提升、集中、统一”的“十二字”方针。
——撤并分支机构。为推进区
通过迁移，各公司进一步明确
了各自的主战场和核心业务区域，
经营决策中心和市场中心实现了全
面对接，使全局的战略布局进一步
明晰，为区域化经营取得实效提供
了保证。
——强化局、公司两级总部。
2009年，中建二局高度重视两级总
部的建设，将总部定位为战略决策
中心、资源配置中心、管理调控中
心。通过完善规章制度、标准、规
则体系，不断增强两级总部的管控
能力。按照业务相关性将全局划分
为五大系统，通过体系建设，促进
了总部管控能力的提升和管理的科
学化、规范化、制度化、系统化。
两级总部在战略的制定与执行、资
源的集中与调配、工作的协调与服
务等方面发挥着越来越重要的作
用。
随着两级总部能力的不断强
化，总部逐渐实现了“三个能力”
的提高：一是局和公司两级总部的
直营能力大大提高；二是局和公司
两级总部的盈利能力大大提高，资域化经营，进一步提升整体盈利能
力，中建二局按照中国建筑股份公
司“一整合、两消灭、三集中”的
要求，积极整合资源、减少机构、
裁短链条。对没有产出及同城重
合、业务重叠的机构以撤销、合并
的方式进行整合。
两年来，中建二局一共整合撤
销机构24家，其中三级机构3家，四
级机构21家。目前，局属号码公司
普遍采取了“总部直营项目+支柱
分公司”的管理模式。通过撤销合
并，消灭了盈利能力不强甚至亏损
的机构，进一步精简了机构，优化
了资源，集中了优势。
——迁移号码公司总部。中建
二局对各区域分支机构的设置进行
了布局谋篇。为加强各主力号码公
司建设，进一步优化全局的市场布
局和战略布局，二局通过三次“大
迁移”，将号码公司主力作战队伍
的总部迁移到了中心城市和核心主
战场。2009年，局属号码公司、区
域公司总部全部布局到了直辖市、
省会、经济特区等发达城市。
摄 影｜董玉玲
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不同的企业环境，需要有不同的策略。推进区域化战略是艰难的，也是长期的，但路再远，行必至矣；事再难，做必成矣。
金支配能力增长很快；三是局和公司两级总部的管控能力大大提高。
——提升管理门槛。为做好区域化经营，中建二局下发了在机构
管理方面的底线，将其作为机构存续的最低标准。在发展过程中，中建二局还根据实际情况不断提高管理的底线、门槛。2008年，中建二局将区域公司上缴货币资金1000万元、号码公司所属的土建分公司上缴货币资金500万元作为机构设置的底线，在最底线之下的予以整合撤销。正因为有了这些底线，才使得号码公司的下属分公司增大了压力，主动对标自己的位置，要么发展壮大，要么予以撤销。这也是中建二局两年能顺利撤并21个四级机构的重要经验之一。今年，中建二局已确定继续提高这一门槛。底线管理门槛的不断提高，将会进一步促进机构、资源的优化和整合。
——集中市场资源。在区域布局方面，中建二局在战略上将各种资源向大市场集中，重点打造了“4+2”的市场布局：“4”是指
三大主力市场——京津及周边、上海及周边、深圳及周边、郑州及周边；“2”是指两大重点发展的市场——大连及周边、重庆及周边。同时，为了区域内资源的集中有效利用，中建二局进一步规定：在区域公司的范围内不允许号码公司增设实体性的分公司，在子公司总部所在区域内不再增设局属区域分公司。
市场资源的集中，进一步明确了中建二局经营开拓的主战场和区域布局。这一方面有利于集中优势资源，将“4+2”的市场做深做细，将主业做大做强；另一方面也避免了机构的重复设置，减少了资源的分散和浪费。资源向大市场集中，将会对实现区域化经营起到积极的推动和促进作用。
——统一全局品牌。品牌的统一，对于实现区域化经营意义重大。它既是企业分步骤实施区域化经营的第一步工作，又是实行区域化经营要达到的一个目标。为加大区域化经营的力度，中建二局在品
牌的统一上作了大胆尝试，要求局属各单位在承接工程的时候，尽量使用中建二局的名义和牌子，扩大企业的知名度和影响力。为鼓励各单位积极使用统一的招牌，中建二局对使用局名义承接的大项目，给予免收管理费的优惠政策。此举不仅有利于树立整体形象，为下一步实现管理和机构的统一创造有利条件，而且有利于拓宽高端市场，有效解决内部矛盾，集中优势走向市场外部竞争。思考，源于宏图愿景
大发展催生了大企业，而大企业需要大变革，大变革又进一步推动企业的大发展。虽然区域化经营的理想化布局实施存在难度，但推进区域化是一种不可避免的趋势，我们唯一能考虑的就是如何去实现它。
区域化战略的实施，是循序渐进的过程。中建二局在实践中得到一些启示，推进区域化，应做好“五个坚持”：
坚持以发展带动区域化的整体思路。区域化的进程可能会涉及到机构撤并等问题，这些问题的解决也必须依靠发展。发展是整合的先决条件，也是区域化向前推进的基础。企业不能脱离发展这一主题去搞区域化。同时，区域化也将反作用于企业的发展，区域化搞得好，也必将大大推动企业的发展。
坚持底线管理，逐年提高门槛。底线管理是中建二局在管理工作中的一项重要举措。对底线实施动态的管控，企业可以根据实际情况的变化逐步更新底线、提高门
槛，逐渐将规模小、盈利弱的分公司进行整合。同时，还要不断提高号码公司分公司的底线、门槛，以此来推动号码公司的整合。
坚持做大做强两级总部。两级总部的管控能力要进一步提升。一方面，要提高两级总部对资源的集中管理和调配能力，另一方面要加大总部的直营能力和直营项目的比重。号码公司总部要在资金、人力、资质等方面对所属分公司实行集中管理，为将来进一步实施区域整合和机构撤并做好准备，也为局总部从整体上进一步优化区域布局打好基础。
坚持做好“大市场”战略。开拓大市场、对接大业主、承接大项目，重点是一个“大”字，这也说明企业在市场的布局上尽量避免分散，注重加强资源的有效集中，重点将主力区域和发展区域的市场做大做强；维护好原有大客户，再挖掘一批更有潜力的大客户。通过“三大”战略的实施，进一步整合资源，集中优势。
坚持实施“大区域”管理。对于大区域的管理，企业可以坚持以点带面，以中心辐射周边的思路，实行“以阵地战为主，以游击战为辅”的方针，重点培育三个左右的主力阵地，进行深度挖掘，并敢于放弃一些“鸡肋”市场。对于一些在主力阵地之外，但是具有特殊的战略意义、特殊的影响力以及重要客户的工程，企业则可以辅之以“游击战”，以项目经理部的形式承接业务，业务结束后撤回资源，不设立分支机构。
不同的企
业环
境，需要有不
同的策略。推进区域化战略是艰难的，也是长期的，但路再远，行必至矣；事再难，做必成矣。只要正确理解和准确把握企业发展的特点和规律，逐步摸索一套适合自身实际的成功经验，企业就一定会享受到区域化经营带来的丰收硕果。
（作者为中国建筑二局董事长、党委书记）摄 影｜何 斌
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摄 影｜李 彬
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文｜陈 浩
区域化的化学反应
单纯机构的增减只是区域化战略的表象，它所带来的不过是“物理反应”而已；我们期望的是区域化战略的实施能够对企业的功能进行提升，为企业的发展带来“化学反应”。
要想取得胜利，必须通过实施区域化战略，对企业的区域资源进行整合优化，将企业的优势力量集中在一起，握成拳头，重点出击，方能有所作为。
我一直认为，区域化战略的提出是有其历史和时代背景的。
建筑业是最早进行市场化改革的行业。在完全竞争的市场条件下，为了适应市场经济的需求，很多单位在残酷的市场竞争中为扩展生存和发展空间，四面出击，多点开花，足迹和机构遍布大江南北。如今，我们企业的经营规模取得了长足的发展，很多单位又面临着点多面广、资源不足，管理链条过长、管理跨度过大、内部机构战略协同能力差等问题。“集而不团”、“大而不强”的现象成为困扰很多单位发展的瓶颈。
在此情况下，中国建筑提出区域化战略是及时的，也是必要的。一时之间，各单位纷纷将发展的眼光瞄准了“区域化”，并围绕“区域化”采取了一系列的动作，包括市场区域的划分、下属单位的撤并、分支机构的整合、区域办事处的成立……然而，单纯机构的增减只是区域化战略的表象，它所带来的不过是“物理反应”而已；我们期望的是区域化战略的实施能够对企业的功能进行提升，为企业的发展带来“化学反应”。通过集中
企业资源，形成集团优势，获取1+1>2的效应，进而全面提升企业的核心竞争力，构建企业的长期竞争优势，保证企业科学持续发展。毕竟提升企业价值创造能力才是我们的最终目标。但要让区域化战略发生“化学反应”，却非易事，笔者以为，需要做到——
区域营销高端化
企业的发展离不开市场，尤其是对于一个企业的规模扩张、品牌提升、价值创造具有强力支撑作用的高端市场，而高端建筑市场的竞争，其集团化的趋势十分明显。要想取得胜利，必须通过实施区域化战略，对企业的区域资源进行整合优化，将企业的优势力量集中在一起，握成拳头，重点出击，方能有所作为——
沟通。在同一区域市场，每家单位都有少则几家、多则上十家的分支机构在同时开展生产经营工作。表面看去，“多点开花”便于压力分散，但实则最容易发生内部单位各自为战、同一渠道重复投入、同一项目“内部撞车”等问题。要避免上述问题，必须要做到
责，分别做好相关资源的公关工作，减少维护“真空”和内部“撞车”情况发生。通过分级管理达到互相补充、互帮互促的目标。
策划。高端项目的经营要提高成功率就必须进行统一策划。区域管理机构要充分利用企业集团资源，提升高端项目的策划水平。一是完善机制。区域管理机构必须要建立相应的投标机制，及时掌握区域各单位经营工作的情况，对于重点跟踪项目，要全程参与到投标工作中。从《营销策划书》的编制、
到组织召开评标会、定标会、到过程中的公关运营必须要做到全程参与。二是发挥集团区域优势。在高端项目运作过程中，要充分做到资源共享，信息互通，抱团作战，统筹调动全区域乃至全企业资源为重点项目的经营服务。区域管理机构要充分发挥指挥中心的作用，使各单位形成合力，避免各专业、单位之间营销资源相对分割，实现对业主的全方位对接。
工程履约集团化
当前，高端项目的体量越来越大，工期越来越短，这对我们的履约能力提出了巨大的挑战。要提高企业的履约能力，必须要强化对区域内的资源组织和协调能力，建立区域内协同共振机制，高效利用区管理的统一协调，从而维护企业的最大利益和社会形象。实现区域市场的统一管理要有良好的沟通机制和沟通制度作为支撑，比如：可利用营销例会、营销报表上报制度、高端经营专题会等方式达到主动而有效的沟通，实现信息的流动和共享。
互补。要将区域市场做大、做强、做深、做透，必须加强高端资源的培育，从而增强企业经营的深度，支撑高端营销的开展。在高端资源的对接上，每个单位都有自己的渠道，掌握了很多高端资源，但由于没有统一的管理，容易“重复投入”。因此，有必要对高端资源进行分级、动态的管理，通过建立相应的管理体系对区域高端资源进行管理，由区域内各单位各负其
摄 影｜王钦跃
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资金集中管理。区域资金集中可以更好地发挥资金集中优势，提升企业财务管理水平，增强企业竞争力。一是健全管理机制，在同一区域内，不同单位的资金管理模式也不尽相同，因此必须成立专门的资金管理机构，实时监控各单位的现金收支，减少资金闲置，降低资金成本，提高剩余资金的投资收益，最终实现资金留存和运用的合理化。二是优化管理流程，资金集中管理必须建立完善管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。三是提升分析能力，通过对资金的集中管理，可以获取有效的财务数据，为区域发展的决策提供必要的支持。
材料集中采购。材料采购集中到区域层面可更加有效地降低材
料采购、流转、耗用成本，实现企
业利润最大化。同时实现主要材料
集中采购，不但可以使企业在物流
范畴实现优化配置，以企业作为融
资平台，利用银行承兑汇票的方
式，减轻资金周转压力，降低资金
使用成本，更可以令企业在资金流
范畴实现资源优化配置。在这个过
程中，要做到：一是发展高端战略
合作。与高端供应商建立战略合作
关系式推进材料集中采购，发挥集
团优势的重大措施。要与实力强、
信誉好的优质供应商签订战略合作
协议，从而加强企业的履约能力和
抗风险能力。二是要规范集中采购
流程。进一步加强对供应商的统一
管理，集中组织招标，集中确定单
价，统一签订框架采购合同，对合
同执行进行统一协调和监管。各单
位按照采购中心签订的框架合同对
接供应商，签订具体供货协议，实
施采购，组织验收，办理结算，支
付材料款等。
劳务集中管理。劳务采购如
果能集中到区域层面可以更好地实
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聚 思 聚 议 聚谋略
现劳务的属地化管理。一是建立统一的合格劳务分包库。区域管理机构要统一建立区域《合格劳务花名册》和《劳务黑名单》。区域内所有单位的劳务分包必须从《合格劳务花名册》中选择队伍，从而为劳务资源在区域内共享和合理流动创造条件。二是建立统一的招投标中心。区域管理机构应搭建内部劳务招标中心，采取公开的方式进行招标。三是为劳务单位提供统一的服务。区域管理机构应以协会的形式成立劳务分包组织机构，并加大劳务协会各项工作的开展力度，构筑服务劳务企业和劳务人员的平台。包括组建农民工业余学校，加强对农民工培训，实施实名制管理，维护农民工权益等。从而与劳务队伍形成合作共赢的关系。
文化建设是区域管理的核心和灵魂，只有把文化建设贯穿于区域管理的始终，才能使区域内的各个单位拥有统一的理念，统一的认识和统一的方向，这样区域的发展才会有顽强的生命力。
有“中国建筑”这个含金量最高的品牌，只要在区域市场上坚持高端营销，坚持把品牌价值最大限度的变现，我们就一定能引领区域市场，不断创造市场奇迹。
文｜姜守柏
锁定高端 变现品牌
作为湖南本土市场的区域性分公司，中建五局总承包公司肩负着彻底解决本土区域“灯下黑”问题的使命。
2008年8月至2009年5月，该公司仅接到4000万任务，还是合作项目，市场营销陷于停滞状态。新班
子上任后，坚持高端营销，扎扎实实在湖南市场上变现“中国建筑”的品牌价值，很快收到成效。2009年下半年承接任务21.5亿元。2010年上半年更上层楼，承接任务共14项，合同额32.3亿元。业主全是央
企或大型国企、国内或港澳上市公司，而且只有一个合作项目。任务结构和品质也有明显的改善。
“有‘中国建筑’这个含金量最高的品牌，只要在区域市场上坚持高端营销，坚持把品牌价值最大限度的变现，我们就一定能引领区域市场，不断创造市场奇迹。”
这是新一届领导班子的集体共
识。
高端市场中凸显高端品牌
任何一个区域的建筑市场都有摄 影｜李庆福
中国建筑摄影协会提供
文化建设个性化
文化建设是区域管理的核心和灵魂，只有把文化建设贯穿于区域管理的始终，才能使区域内的各个单位拥有统
一的理念，统一的认识和统一的方向，这样区域的发展才会有顽强的生命力。
融合。在同一区域各单位都存在不同数量的分支机构，他们在行政上归属不同的子公司管理，且分别都有各具特色的企业文化。在此情况下，区域管理机构应结合区域特点，对各家单位的企业文化和理念进行提炼和融合，提出具有个性化的文化理念，引导区域内各单位合拍、合心、合力，力求思想同心、目标同向、行动同步、事业同
干，达到区域的同频共振，最大限度地调动每个单位、每个职工的主动性和创造性。
协同。区域化战略必须要围绕区域平衡较快发展，引导各单位增强联系，协同运行，强化整体功能，构建高效和谐的协同文化。通过协同文化克服区域内各单位的不规则运动，引导各单位围绕着区域目标及时自动地进行自我组织和协调，从而不断推动区域的平衡发展。
民主。区域管理机构要充分理解区域内各单位加快发展的迫切愿望，并通过加强区域管理的民主性，保障各个单位的利益，调动各个单位参与到区域发展中的积极性、主动性和创造性。凡是关系到区域发展的重大决策和决定，凡是关系到不同单位之间利益冲突的决策和决定，都要坚持集体讨论、研究的做法，从而发挥各单位在区域民主管理、民主决策和民主监督中的重要作用。通过区域的民主管理营造区域和谐发展的良好环境，鼓舞和激励各单位共创事业，共谋发展，共享区域发展的成果，实现区域和企业的全面进步。
风物长宜放眼量。区域化管理是中国建筑高瞻远瞩作出的战略决策，也是企业实现科学发展、健康发展、和谐发展的需要。相信我们只要着眼长远，胸怀大局，将区域化战略落到实处，就一定能够在新一轮的改革发展浪潮中劈波斩浪、勇往直前，到达胜利彼岸。
（作者为中国建筑三局北方分局党委书记、副局长）
这些由总部延伸下来的资源优势，是本地企业完全无法比拟的，而我们也藉此形成了明显的差异化资源优势。一大批央企的超大型项目的承接，奠定了五局总承包公司在湖南本土市场的江湖地位。
——主动转变市场角色，变现
三张高端底牌。过去在市场上，公
司给客户的印象往往是建筑行业中
资金、管理和科技的集约性不高的
传统国企。中国建筑上市后，公司
在与任何业主接触时，都注意主动
亮出我们的三张底牌，在高端客户
心目中塑造全新的“中国建筑”和
“中建五局”的形象。一张是上市
公司，代表资金实力和规范管理；
一张是世界500强企业，代表世界
级的品牌价值；一张是国资委下属
的16家以房地产开发为主业的中央
企业，代表企业的综合实力。顺应
角色的变化，公司也从过去的单纯
参与投标变为寻找战略性合作机会
和投资机会。当中国建筑从建筑市
场的高端企业，一变成为开发、承
建、基础设施投资三位一体的高端
企业时，基层单位的眼光也要迅速
打开，捕捉更多更高端的市场机遇.
——锁定特定的高端客户，
变现品牌的客户资源。近几年来，
湖南特别注意引进中央企业投资。
总承包公司利用中国建筑同属央企
便于对接的优势，与已经签定战略
合作伙伴关系的央企主动接触，锁
定三十几家来湘投资的央企以及北
京、福建、深圳的大型知名国企，
如：北辰集团、广晟集团、南山集
团等为目标客户，并在上级支持下
和他们的总部建立紧密的工作关
系，热情周到为他们的项目做全方
位的服务工作。很多央企把总承包
公司当成他们在湖南的“先头部
队”和接待站。去年以来，公司先
后与中国通用、中国电子、中国兵
器、保利集团、华润集团、中国医
药等央企建立业务关系，从多数单
位那里拿到大型项目。其中与中建
五局三公司共同承接的保利集团长
沙南湖广场项目，总建筑面积70多
万平米，合同额近30亿元，还有一
栋湖南目前在建最高的混凝土建筑
物。这些由总部延伸下来的资源优
势，是本地企业完全无法比拟的，
而我们也藉此形成了明显的差异化
资源优势。一大批央企的超大型项
目的承接，奠定了五局总承包公司
在湖南本土市场的江湖地位。
——把企业的社会影响力变
现。中国建筑上市后，作为大型地
产类央企和世界五百强企业，受到
各级政府和社会各界的热烈追捧，
社会影响力日益显著。而中建五局
近八年在湖南一直坚持做有社会责
任感的企业，用心良苦地树立起重
信誉、讲信用、有实力的正面形
象，获得国家和省市一系列的顶级
荣誉，成为湖南建筑业当之无愧的
排头兵。这些都有着无形而巨大的
品牌价值，就看我们能否在市场
营销过程中把它们变为实在的竞争
力，直至直接变为投标时的加分条
件。
总承包公司承接的长沙中电
软件园项目，就是中国电子集团与
湖南省和长沙市共同投资新建的项
目，占地1500亩，总投资将超过100亿元。公司首期接到的两亿元的办公大楼项目，就是因为中建五局在湖南建设银行的信誉好，由银行推荐给业主，我们又通过中国建筑与中国电子及下属企业成功对接，最后成功接到这个含金量较高的项目。中建五局投资的长沙中建大厦办公楼建成后，成为长沙的地标型建筑。经常有国家和省市领导到访。总承包公司也抓住这些机会广接上缘，得到不少的市场机会，这
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文｜肖树成
博弈正当时
出山海关，向北！
眼前是广袤的东北大地，当仁不让的“共和国长子”——新中国成立之初，百废待兴。“一五”时期，全国156项重点工程，东北地区独占58项；从这里，流出石油，调出粮食，输出钢铁……
应当认定，从经济地理的角度来看，作为一个比较完整的区域经济单元，东北地区有着天然的地缘联系、传统的人文环境、悠久的历史渊源、互补的要素资源，这种历史上高度的融合性和不可分割的内在联系，是实施区域经济一体化战
东北地区有着天然的地缘联系、传统的人文环境、悠久的历史渊源、互补的要素资源，这种历史上高度的融合性和不可分割的内在联系，是实施区域经济一体化战略的坚实基础。
略的坚实基础。
基于此，中建二局在其区域化战略的版图上，将东北圈成了一个重点。
顺势而起，必有诱人之处，吸引着我们的同时，也使得其他单位争相进入。
博弈，必将成为这片土地上区域化战略的核心所在。
多足鼎立 组合出击
2009年，国家将辽宁省“五点一线”沿海经济带发展规划提升为国家战略；中科院发布《2010中国从2005年开始，自营模式开始在市场上发力，当别的企业忙着为联营挂靠项目没完没了地打官司时，我们的自营模式逐渐受到客户的认同。
些努力使得总承包公司处于市场生物链的最上端，避免了与本地企业进行低端的恶性竞争。
——把五局这些年形成的管理优势变现。多年以来，本土建筑市场存在较严重的联营挂靠卖牌现象，建筑市场鱼龙混杂，产品质量参差不齐。2003年以来，中建五局坚定不移地走自营为主、杜绝挂靠的内涵式发展的路子。开始几年，在本土市场上走得比较艰难，甚至市场份额还有所下滑。从2005年开始，自营模式开始在市场上发力，当别的企业忙着为联营挂靠项目没完没了地打官司时，我们的自营模式逐渐受到客户的认同。2008年湖南建设系统开始宣传中建五局模式，2009年开始提出全省建筑企业学习五局模式。管理模式处于最高端地位，给承接大型项目带来更多契机。一些关注产品品质的企业甚至主动找上门来，希望我们的进入能够改变和提升他们自身的基建管理模式，如：三一集团的21号厂房、总造价12亿元的浏阳河国际名酒城，都是公司高层领导主动找上
门来的。
——把中国建筑和五局的文化资源优势变现。中建五局多年以来坚持以文化建设引领企业发展，以信为本、以和为贵的企业文化深入
人心，文化建设的成果曾荣获全国企业管理一等奖。在市场营销中，我们主要是让业主了解并认同我们“重承诺、守合同”的“信·和”商业文化。很多单位从认同我们的文化开始，最后选择跟我们合作。湖南省委宣传部在宣传中建五局文化的过程中，对其有了更深层次的认同，主动介绍其与湖南日报、省文化厅等单位结成战略合作关系，使我们在湖南宣传文化系统有了更多更直接的商机。
——借中国建筑和五局投资的优势，带动总承包项目的承接，
变现为高端市场占有率。近三年以来，中国建筑和中建五局积极参与湖南的“两型”社会建设，特别是“长株潭”一体化建设，先后投资建设了长沙“两带一隧”项目、株洲神龙城项目，总承包公司积极跟进这些项目，拓展市场空间。与此同时，总承包公司还尝试从投资者的角度，发现一些可以进行代建或者是BT模式建设的项目，为中国建筑和中建五局的投资行为提供有效的前期服务。虽然这方面的想法还没有实质性进展，但是我们相信，只要积极尝试，终会有所突破。
（作者为中国建筑五局总承包公司党委书记、副总经理）
摄 影｜赵维勇
中国建筑摄影协会提供
源时，统一的安排，势必减少人、财、时间和精力的重复性投入，节约经营的成本，提高对接工作的力度和效率。
——聚管理，使企业资源共享。实施“区域化”管理，可以从宏观上调控整个企业的资源，人员、物资、设备的使用及周转，更具有科学性，以实现生产要素的优化配置和集约管理，实现内部资源的共享。同时，可增强管理的高效性。机构冗杂的现状必然造成管理上的高成本浪费，而现代企业的管理架构正在逐步朝着“扁平化”发展，实施“区域化”管理，不但可以缩短管理的链条、增强企业人员的执行力、缩短信息反馈的时间，以做出更为快速的反应，同时也节约了企业管理的费用开支，为盈利提供基础。
——聚人才，缓解企业管理人员紧张的矛盾。通过区域间人员的整合和分工，消除了原来各机构管理重叠和资源浪费的现象，更能突出工作重点，提高企业制度的执行力和工作规范化水平，职工分工更加明确，并且力量更为壮大，有利于发展和利用本地人才队伍，为企业补充人力资源。
——聚品牌，增加企业竞争力。“区域化”管理更有利于树立企业品牌形象，比如，若将中建二
局在东北区域内施工的有影响的大项目集中起来宣传，不仅会增加中国建筑的品牌力量，同时也为市场开拓带来了隐形的效益，从而获得更大利润的产出。
随着国内市场化进程的加快，企业经营工作越来越明显地体现了一个企业的团队整合能力。区域化战略的实施，亦与此有异曲同工之妙。不论是项目战略规划，还是营销战术的具体执行，高效运行的企业管理团队才是企业运作成败的关键。
善弈者谋势。
随着国内市场化进程的加快，企业经营工作越来越明显地体现了一个企业的团队整合能力。区域化战略的实施，亦与此有异曲同工之妙。不论是项目战略规划，还是营销战术的具体执行，高效运行的企业管理团队才是企业运作成败的关键。
时下，中建二局在东北建筑市场立足发展，获得的经验教训越来越丰富，市场经营风险也越来越低，实施“区域化”经营战略，势在必行。但我们深知，这是一个由浅入深，由表及里的过程，只有积极稳妥、客观联系地认识区域市场发展形态，提高区域经营的针对性，才能够揭示出承接工程项目的规律性，才能够有所作为和谐发展。所以，在我有、人有的市场“卖点”上，我们将靠发挥集团效能，靠遂觅群科、面壁十年的苦功和韧劲放马东北市场。
博弈，正当时！
（作者为中国建筑二局东北公司总经理）
摄 影｜刘 静
中国建筑摄影协会提供
Management拓拓 法 拓 道拓无疆P 32Management
拓法 拓道 拓无疆
低成本竞争战略的思考
文｜鲁贵卿
企业作为市场竞争的主体，靠什么来赢得竞争？关键要靠核心竞争力。建筑企业的核心竞争力是什么？笔者认为，从企业运营角度来说，把低成本竞争作为一种核心竞争力，放在战略高度来思考并处理，是非常必要和重要的。
这些年，中建五局在实施低成本竞争战略上做了大量工作，也取得了显著成效。2003年以来的7年间，五局的合同额、营业额、利润总额分别增长了17倍、7倍和129倍，年均增长率达到51%、32%和133%。但五局与同行先进单位比仍有差距，提升低成本竞争能力仍大有文章可做。
低成本竞争是一种世界性趋势
我们每个人都是消费者，一般来讲，消费者最本质的需求或者说共性，就是希望“物美价廉”。有些建筑经济学家说，建筑行业工
建筑企业的核心竞争力
是什么？我认为，从企业运营角度来说，把低成本竞争作为一种核心竞争力，放在战略高度来思考并处理，是非常必要和重要的。
在低成本竞争成
为世界性趋势的大背景
下，企业要想做强、做
大、做久，就必须顺势
而为，锤炼低成本的核
心竞争力。
期越来越短，造价越来越低，质量
标准要求越来越高，这是一个世界
性的趋势。我赞成这种观点。建筑
产品属于生产周期比较长的产品，
消费者对它的要求无非是快、好、
省，站在施工企业的角度来说就是
工期短、品质好、价格低。如果我
们不能正确认识这种趋势，而是老
抱怨竞争太激烈、业主太苛刻，就
会处于被动。市场环境、业主客户
不会因为我们抱怨几句就变化，我
们能够改变的只有自己。
从世界范围来看，凡是成功
的企业，成本控制都是很值得称道
的。沃尔玛作为一家没有什么高科
技的零售企业，能连续两年位居世
界五百强榜首，也是第一家进入前
十名的零售企业，很重要的核心竞
争力就是低成本，因此才有底气承
诺“永远低价、天天低价”。美国
的西南航空公司，号称廉价航空公
司，从1973年以来保持了连续30多
年盈利的惊人记录，成为全美盈利
最多的航空公司，其秘诀就是把华
而不实的东西全部裁掉，着力提升
服务品质，确保在成本控制上永远
低价，从而培养了顾客的忠诚度。
国内的邯郸钢铁厂作为一家传统老
国企，也曾一度严重亏损，但它依
靠创新成本管理，在内部实行模拟
市场倒推法，站在了成本竞争的
前沿，跃居中国钢铁企业前十名。
同样，我们中建系统内部的中海地
产，能在中国地产界处于数一数二
的领跑地位，也是实行“低成本竞
争、高品质管理”的结果。
摄 影｜郑万堂
中国建筑摄影协会提供
拓Management拓 法 拓 道拓无疆在项目管理上有著名的“三角形理
论”，“三条边”分别为工期、质量、成
本，成本是最底下的一条边，是支撑、是
基石。
总结这些企业成功的原因，一
个很重要的共同点，就是低成本。
在低成本竞争成为世界性趋势的大
背景下，企业要想做强、做大、做
久，就必须顺势而为，锤炼低成本
的核心竞争力。同时，低成本竞争
跟高品质管理是不矛盾的，降低成
本不能靠偷工减料，而应该通过优
化管理来实现。干过项目的人都深
有体会，建筑工地遍地是黄金，只
要你去捡。比如我做过的一个工
程，仅工地建筑垃圾回收一项，就
可节约成本70多万元。所以要降本
增效，途径很多，我们完全没有必
要去抱怨市场，历史的车轮滚滚向
前，企业只有适应市场，从心理上
抵制是徒劳的。
两个基石和一条主线
施工企业实行低成本战略，需
要关注两个基石和一条主线，即：
项目管理是施工企业管理的基石，
成本管理是项目管理的基石，项目
管理要以成本管理为主线。
在项目管理上有著名的“三
角形理论”，“三条边”分别为工
期、质量、成本，成本是最底下的
一条边，是支撑、是基石。给了你
质量标准，你花多少时间、多少费
用把这个项目完成，这是项目管理
最核心的一个东西。所以，商务合
约工作一定要回到项目管理的基本
原理上，始终坚持以成本控制为主
线。成本是纲，抓住了纲，工作就
能顺利展开了。
项目管理责任制与分资制管理
经营项目产生的效益，从总承
包商的角度，大体可以分为经营效
益、管理效益、结算效益三类。
经营效益，就是因企业品牌
得到的收益。前些年试行的预算定
额，定额测编费用中就有企业管理
费，包括离退休人员费用等。现在
虽然是清单报价，这些因素仍然还
有。总部要保证企业运转，就会发
生成本，这些费用来自每一个项
目。这些费用怎么来划分才比较合
理？方法就是价本分离。价，就是
投标报价的价；本，就是建造成
本。两者的差额就是经营效益。这
钱要通过责任合同区分出来，并要
拿到企业层面来花，不能留在项目
上。
管理效益，就是通过加强管理
降低成本得到的效益。把项目建起
来要花的钱，这就是建造成本，包
括项目的人、材、机、现场经费、
财务费用等费用，此项费用数额很
大，需要通过加强管理、厉行节
约、方案优化、技术进步等措施，
才能有效地将成本降下来。
结算效益，就是并不需要发生
建造成本，在现场通过结算签证得
来的效益；还有一些费用是现场实
际并没有发生，但按照市场规则应
给的费用；再就是按市场平均管理
水平这些费用是应该发生的，由于
企业采用了新技术或加强了管理没
是要把资金和费用挂钩，具体讲即
为：费用划分开、资金分级算、收
支两条线。
费用划分开，就是把生产费用
和企业费用划分开。划分的基础是
价本分离。分要合理，项目上人、
材、机、现场经费等建造成本，也
叫生产费用，要放到项目层面，经
营费用要拿到企业层面。如果生产
制造成本给项目经理了，还不能保
证如期建造好，那就说明项目经理
无能；如果能节约，就要奖励。
资金分级算，就是项目经过价
本分离后，确定的目标责任成本率
与回收工程款挂钩，项目和企业层
面各算各的帐。
收支两条线是一种管理手段，
钱要先上来再下去。把三个效益分
开，把收支搞好了，企业就一定会
有钱。相反，只干不算，先保证生
产，干完了剩下的钱才一级一级交
上来，最后越到上面越没钱，企业
运行就很困难。
三种效益和分资制管理是建筑
企业最本质、最根本的东西。建筑
企业要像沃尔玛永远低价，就这一
个理念就够了，不用每天想那么多
新东西。大家把这三类效益分开，
责任到人，与资金挂钩，钱管控
好，企业没有搞不好的，也不会出
问题，即使过程中有什么问题也会
及时发现解决。
项目成本的基本构成
工程项目的成本是由人工费、
材料费、机械费、现场经费、财务
费用、政府的规费和税金等组成。
其中，政府的规费和税金是必须交
有发生或少发生，但是要从业主那
算回来的，这都是结算效益，是通
过结算人员和商务人员的努力得到
的效益。把项目的效益按这三类区
分开，并管理好，是施工企业一个
非常重要的基本功。最终，经营人
员提营销奖，项目管理人员提管理
奖，也就是成本节约奖，结算人员
提结算奖，大家各得其所，各自分
别去努力，企业的效益自然就会好
了。
而我们常说的分资制管理，就
摄 影｜胡 晓
中国建筑摄影协会提供
拓Management拓 法 拓 道拓无疆
中国建筑提出“三集
中”是非常重要的，要把这
“三集中”解决好，功能最
大化，才能实现效益的最大
化。
的，虽可合理避税，但压缩的空间
很小。占用了资金，财务费用就会
发生，所以要加快资金周转。现场
经费、办公费用是需要花的，有节
约的空间，但很小。所以，最重要
的就是如何节约工、料、机，即：
人工费、材料费、机械费，建造成
本里要重点抓的就是这些。
中国建筑提出“三集中”是
非常重要的，要把这“三集中”解
决好，功能最大化，才能实现效益
的最大化。材料集中采购是最能看
到成效的。以中建五局为例，一年
完成200亿，其中大约140亿是材料
费，节约一个点，利润是1.4亿，2
个点就是2.8亿。成本管控就要抓
住这个核心。这样，标的成本降低
一二个点就很容易，如果施工方案
再优化，就会节约更多，那么全局
的成本降三到五个点是完全有可能
做得到的。现在，五局只做了钢材
集中采购，钢材一吨降低200-300
元钱，但还不够，如果能做到像沃
尔玛16个小时配送到位，那我们的
成本就能大大地降低了。别人不敢
干的，我们敢干，甚至再降二个点
干，这就是竞争力。人工费也是可
以降的，可以通过劳务招标、劳务
资源的培育、选择优秀的分供方等
手段来实现，还有现场经费、机械
费亦同理。
根据施工企业成本控制的基
本特性，笔者提炼出“三大纪律、
八项注意”。“三大纪律”，即：
商务合约工作的三项基本制度——
项目经理责任制、商务合约交底策
划制、供方选择招标制；“八大注
意”，即：商务合约工作中需要把
握的八个主要环节——合同洽谈、
价本分离、商务策划、供方管理、
五局新办公楼为例，其成本策划就
很到家，整个大楼建造包括地钱，
一共才花了不到1.8亿，当时各种方
案都是多次论证的。如果和业主这
么去论证，给业主提合理化建议，
降下来的一部分费用给业主，我们
的成本优势就出来了。所以商务策
划重在大的方案和施工组织设计的
策划，不同的方案成本不同，这就
考验我们有没有这种经验。没有经
验就保险一点，增加配置，这样成
本就上来了，实际上是无谓地消
耗。从国家提倡节能减排的角度也
得节约资源、节约能源。经商首先
要赚钱，如果又赚钱又做善事，这
种事我们要多做，商务策划最重要
的就是这种策划。当然策划也包括
对合同条款的理解、深化，这还需
要下功夫研究。
任何时候，都应该记住：商
务合约工作一定要以成本管理为中
心，围绕成本管理做文章。如果五
局每一个层面都能创造一两个这方
面的经验去推广，现身说法，给大
家一种启迪，那五局的管理一定还
会上一个新的台阶。
商务合约做些什么
笔者认为，商务合约工作要做
到六点：
一是集中管控，做到“三集
中”，这是最主要的抓手性工作。
二是货比三家，分包招标一定
要三家以上，要有个硬性规定。这
里“比”很重要，防止别人把标抬
起来，最后我们就多付钱了。出现
这种情况有三种可能，一是笨，不
知道；二是懒，不去做，再就是有
私心。所以招标一定要真搞，不能
走过场。
三是过程分析，要通过每月召
开资金会、成本分析会，找出盈亏
原因，及时总结经验教训。总结之
后，谁的贡献大就奖励。这样大家过程管控、签证索赔、结算收款、
奖罚兑现。这其中，有几个环节是
至关重要的，比如，合同洽谈，怎
么去谈效果最好？合约交底都交什
么，哪些人参加？要注意总结，善
于放大有利的条款，缩小不利的条
款，这样的合同管理才是管到点子
上了。
再一个是商务策划，商务策划
必须与施工方案紧密联系，并要重
点考虑如何降低建造成本。以中建
摄 影｜邓红武
中国建筑摄影协会提供
摄 影｜杨晓毅
中国建筑摄影协会提供