【人力资源】戴维·尤里奇给培训人带来的5大反思
明阳天下拓展
一、客户角度设计培训
不管是课程开发还是学习项目设计我都提到过这样的观点。培训的学员尽管是内部人，但他们服务的是客户。培养的是技能，但真正体现他们绩效的是能否赢得客户的认可和持续购买。所以客户在衡量和评估学员行为方面有着绝对的话语权。
尤里奇提出这个观点说的是人力资源的一切工作均应该“由外及内”，培训工作也在其中。其原话是：请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目。
在我看来，客户参与的具体行为可以有：
1、在训前需求调研时，作为重要的调研对象之一，了解其客户对组织和员工的期望，挖掘存在的差距及原因，让其提出完善建议；
2、在训中项目实施中，让客户担任某些课程的讲师；参与研讨或分享环节，甚至说出他们经历的案例；让他们担任学员通关环节的评委；
3、在训后效果落地中，让客户成为我们效果的评估者，聆听他们的反馈和建议，验证培训效果，实现迭代优化。
二、721 VS 532
721理论对于培训人来说不是新鲜理论了。其实我知道这个理论时，也没有认为绝对的是“721“。社会科学怎么会有这么绝对和这么巧的数字，不同学员群体不同的职业阶段这个数字肯定是有变化的。尤里奇说当面问过提出这个理论的原创者，原创者给的答复是，就是这么一说。尤里奇又提出了”532“理论。
纠结于具体的数据没有太大的意义。这个理论只是提醒我们，不要把面授培训太当回事，它在整个人才发展中所发挥的作用非常有限。我们应该更多采取多元化的学习方式。具体来看：
1、任何学习项目都应该是混合的。这个混合就是要充分结合学员自己的工作实践、社群化学习、上级辅导、在岗训练等方式，实现培养的多元化。
2、适合的才是最好的。不要盲目追求创新的学习方式，不同的知识点所采取的学习方式应该有差异化。ASK里面的K可能适合的是e-learning、考试等方式；而S如果光靠e-learning怎么能行，没有训练就没有落地；而A的培训更是个复杂的事，甚至很多时候得靠招聘来甄选，而不是培训能解决的。
三、领导力培养是系统工程
尤里奇用了大量篇幅来讲领导力的事，可见在他看来领导力培养对于一个组织的重要程度，对于人力资源工作者的重要程度。对于所有的人力资源工作者来说，其重要性不言而喻，但是领导力的培养确实是个挑战。
关于领导力是先天的还是后天的，尤里奇也认为先天和后天都很重要。那么作为HR，应该考虑的更多还是我们有没有选择对了人，对于对的人如何进行对的培养？大师也提到了领导力持续性培养的7大挑战。
结合这7大挑战，领导力的培养可以这样来设计：
1、选择对的人。不管是通过在实践中评估还是通过其他测评手段，选择的人一定是合适的，这样才能保证后期培养的效果。另外，候选者要有激情、动力和承诺来进行改变。
2、采取对的方式。领导力的培养最需要结合721理论。不是上几次课就具有领导力了。聚焦几项关键行为，通过在工作经验甚至是失败经验中总结反思；能够有人予以辅导和训练；接受各种挑战，勇于面对客观的评价。
3、应用对的评估。没有反馈和反思就很难有进步。评估既是为了衡量培养的效果，也是为了让候选人看到自己需要进步的空间，并采取合适的方法改变。
四、培养的了胜任力能培养承诺和贡献吗？
这次大师最吸引人注意的一个公式就是人才=素质*承诺*贡献。
对于素质（能力）、承诺（意愿），这两个词大家见的都比较多了。而且在《情境领导》这门课里有专门的论述。
关于贡献这个词可以这样理解，在中组部对人的考核中是“德能勤绩廉“，其中的”绩“就是贡献。在尤里奇的片子里进一步解释为在工作中创造幸福感和创造意义，在员工内部树立成长心态。
引申到人才培养中，我们一直更多关注的是员工的素质（胜任力）培养，关于承诺和贡献很少涉及到。但是其实员工发展问题很多时候不只是培养了胜任力就万事大吉。如何在学习项目中去涉及承诺和贡献层面的内容呢？
1、让学习项目成为发现问题的渠道。即使很多问题培训解决不了，但是能够发现问题也是有价值的。通过前期调研挖掘学员中除了胜任力以外的更多维度的问题，通过训中研讨或观察让更多的问题暴露出来。
2、让学习项目成为提升动力的平台。在以往的培训中，总是能够发现一些高潜质的人才，他们积极发言、善于思考、乐于分享，他们成为了我们的粉丝。他们这种热情和动力也能激发其他的学员。相信通过一些教学活动的设计，这部分学员可以带动其他学员的成长。
3、让学习项目成为传播成长心态的窗口。尤里奇认为幸福感就是来自于成长和成长心态。而学习项目本身就是为了推动学员成长。所以培训经理们有必要通过收集分析和传播这样的故事，让成长成为组织里荣耀的事。
五、文化应成为培训设计的重要组成部分
尤里奇特别提到了文化是人力资源的重要工作。尽管在中国，大量的公司没有把文化作为人力资源部门的核心工作，甚至也不是一个组织的重要工作。而我要说的是，其实文化可以是培训部门的核心工作，在很多的企业大学或培训中心，企业文化是他们的工作之一。开始我不是很理解，现在我越来越觉得培训里可以融入文化的内容。
1、首先，任何一个学习项目甚至是课程背后都是企业文化。为什么这么说？因为课程里面涉及的从理念到技能再到知识，应该都是这个企业所倡导的内容。里面涉及到的行为要求都应该是基于企业的行为规范，这些都是企业文化的一部分。
2、其次，培训中也可以传播组织的文化。国药大学学员手册的第一页就是《学员公约》，难道公约的内容不是在传递一种文化吗？而学习项目中我们有大量的积分要求，比如参与互动、辅导员工、团队配合、积极创新等，这些都在传达着一种文化。
3、最后，培训部门有能力塑造一种文化。培训部门是组织里面最容易边缘也最容易啥都能干的部门。尤其是每年多批次的培训，我们在和大量的员工发生链接，我们会有不同的故事，会有大量的案例，会有营销的平台。我敢说国药大学的营销平台最起码多少为企业学习文化的打造起到了一定的作用。那么，其他方面呢？我们宣传的故事，里面的内容和内涵本身就是这个组织的文化体现。
甚至，现在有多家企业大学，如招银大学、腾讯学院、京东大学，他们已经把企业大学做成了企业品牌的一部分。成为向客户传播组织文化的窗口。
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ＨＲ的含义 ＨＲ是human resource的缩写，是指人力资源管理。同时在医学上是hemorheology的缩写，意思是血液流变学；也是一种游戏名词；它也是防火设备的缩写；是网页编辑里的一个标签；还是一种化妆品的品牌，同时还是一部日本喜剧片的名称等。 戴夫·乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（humanmanagement）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。 对于人力资源的定义 人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 这个解释包括几个要点： （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。 HR六大模块 人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理 概述 目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。 主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容： 组织管理 主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 人事信息管理 主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种形式、多种角度的查询、统计分析手段。 招聘管理 实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。 劳动合同 提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可根据需要设定试用期、合同到期的自动提示。 培训管理 根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。 考勤管理 主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。主要包括各种假期的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到早退的统计、出勤情况的统计等。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。 绩效管理 通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。根据不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考核方法、标准，允许自由设置考核项目，对员工的特征、行为、工作结果等进行定性和定量的考评； 福利管理 福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类型、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的补缴、转入转出等。此外，提供向相关管理机关报送相关报表的功能。 工资管理 工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。支持工资的多次或分次发放；支持代扣税或代缴税；工资发放支持银行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金发放，提供分钱清单功能。经费计提的内容和计提的比率可以进行设置。 其他意思
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄 早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
大数据时代下的人力资源管理转型 随着互联网技术的发展，大数据文化的影响已经渗透到各个行业和领域，作为人力资源从业人员，深切地感受到了大数据对人力资源领域的冲击。无论是薪酬、绩效或人员选拔与招聘，人力资源领域已经被大量的数据所覆盖了。 一、大数据的内涵阿里巴巴集团董事局主席马云在一次演讲中说，大家还没搞清PC时代的时候，移动互联网来了，还没搞清移动互联网的时候，大数据时代来了。可见，大数据已经在各个领域掀起变革的巨浪。微软公司史密斯这样说，“给我提供一些数据，我就能做一些改变。如果给我提供所有数据，我就能拯救世界。”简言之，从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力，就是大数据技术。大数据最核心的价值就是在于对于海量数据进行存储和分析。 数据对于企业的人力资源管理者来讲并不陌生，从最开始通过招聘搜集员工信息，到能力测评，以及月度、年度的绩效考评，日积月累的数据不可谓不大，但是真正将这些数据整理分析，提供给人才管理者做决策的企业却并不多见。我们面临的问题就是，如何充分利用这些数据以便更有效地支持人力资源管理工作？ 二、大数据对企业人力资源管理的影响 1.促进人力资源管理专业的战略转型。大数据时代，在人力资源的战略规划、选育用留等各个环节，以大数据技术为依托，达到科学管理所要求的可测量、可记录、可分析、可改善，使得人力资源管理的专业性大增。人力资源管理团队通过数据收集，开始了解更广泛的业务需求，并提出正确的见解，数据逐渐影响和指导企业决策者的战略制定。
2.成为业务部门合作伙伴。大数据时代，企业经营环境的不确定性以及复杂性迫使人力资源管理部门必须改变以前的工作模式，从传统的事务中解放出来，从传统的资源分配型部门转变为资源协调性部门，参与组织的其他业务活动。在大数据的支持下，人力资源部门在人才选拔、任用、激励等工作方面作用越来越大，人力资源部门开始有机会成为业务部门不可或缺的合作伙伴，成为企业战略达成的主要支撑部门。 3.对人力资源从业者要求提高。大数据时代要求人力资源管理者利用大数据分析来影响经营决策层做出重要的人事决策，用数据影响业务部门向理性人性化的人才经营模式迈进。这就要求人力资源部门和人力资源从业人员必须修炼强大的影响力，将组织中所有的相关利益群体团结在一起，获得上下级，内外部人员的信任，这样才能将人力资源管理理念传达给组织中的关键群体。 三、大数据时代人力资源管理对策大数据给人力资源管理者创造机 遇的同时，也带来了极大的挑战。当前我们还是传统的人力资源管理系统，对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，并且难以成为企业决策的依据。大数据时代人力资源如何与时俱进，提升自身工作效率？人力资源管理部门应该重视大数据时代带来的战略转型和数据价值，从而转变工作视角。 1. 关注大数据平台。大数据的本质，是巧妙地整合企业内外部各种数据，并形成新的数据类型，从中获得有用的数据见解，帮助企业更快速更准确地作决策。大数据时代的人力资源信息系统更加智能化，
2020年企业员工个人反思报告 2020年企业员工个人反思报告有哪些?工作后才真正明白，如果只是一个人，永远都成全不了最优秀的团队。谁都不可能建座孤岛，下面是由小编为大家整理的2020年企业员工个人反思报告，希望能帮助到大家。 2020年企业员工个人反思报告(一) 时光似箭，岁月如梭，转眼进入公司已经有半年多的时间，这是我从学校毕业第一次踏上工作岗位。作为一名新员工，非常感谢公司提供给我一个成长的平台，让我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质和才能。回首过去的六个多月，公司陪伴我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多。在此我向公司的各位领导和同事表示最衷心的感谢，有你们的关心才能使我在工作中得心应手，也因有你们的帮助，才能令我在公司的发展上一个台阶。 作为公司经营部的预算人员，在此期间，我充分的认识到这份工作的重要性，同时也发现了自己工作的差距，也使自己明确了下一步努力的方向，现对自己在公司经营部所做的工作做一下回顾和总结： 一、工作情况 在经营部6个多月的时间中，为了更快更好地融入公司这个团队，为以后的工作打好铺垫，我加紧对公司的各项规章制度进行了解，熟悉公司的企业文化。熟悉经营部运作流程，熟悉有关水利水电建筑预算的定额，参与标书的编制。 二、对于工作新的认识 对于预算工作，我觉得态度决定一切，对于工作如果没有一个好态度，一切也就无从谈起，只有以认真的态度、以主人翁的精神去对待自己的工作，才会实现公司利益的最大化。 三、工作中存在不足 由于自身的局限性，对于有些细节方面处理地不是太准确，因为预算工作有一部分是需要时间和经验的积累，不过我相信经验上的不足可以通过勤奋来弥补。对相关知识情况了解的还不够详细和充实，掌握的技术手段还不够多;需要继续学习以提高自己的知识水平和操作能力，加强分析和解决实际问题的能力;同时团队协作能力也需要进一步增强等。
人力资源管理改进建议 （一）在资源需求方面 人力资源部希望本公司资金缓解的条件下，配备专属培训的设施，一方面提高本部门的培训工作效率，另一方面更可以全方位对员工进行系统的再教育，更好地规划员工的事业发展计划以发挥其对企业的最大价值。 （二）培训内容必须兼顾公司与员工实际，注重学以致用 培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，公司在进行培训需求分析的时候要把员工的职业生涯考虑进去。培训是立足于公司发展策略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向。从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。 公司发展到一定程度一定需要培训，而且是不同层次的培训：一是理念层次的培训，企业文化是发自员工内心并且是化为血肉的东西，所以企业文化的培训是基础的培训。二是技术层面的培训，要重视对员工的技术更新，否则招聘成本往往大于培训成本。三是职业化培训，使从业人员更专业、更敬业，这是每一个企业发展的需要。四是素质的培训，作为职业人员都需要最基本的素质，职位越高的人要求素质越高。一项培训结束，会对员工有很多触动，并对一位的工作方式有一个反思，同时会考虑怎么去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是营造一种应用氛围。所以在培训之后，及时总结，分系统进行研讨，真正将培训的成果固化。 （三）培训模式必须具有层次性，方式方法灵活 培训的主题是我公司自己，培训工作是公司经营活动和各项管理工作的内容之一，公司的领导者应该是从建立现代企业教育制度的视角来审视培训工作。实践也证明：没有合格的员工，就没有合格的产品，就没有良好的公司形象。 因此，培训是“科教兴企“之本。当今，面对国际化、经济全球化、电子商务化、知识产权化、数控车床加工技术、精益生产的生存环境，知识能力的提高已经成为公司成长的重要条件，离开了培训，公司就不可能建立起完善、高效的人力资源开发机制。因此，培训必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识培训的本质和内涵。 员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实用性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际，不搞形式主义的培训，而要讲究实效，学以致用。因此，应根据公司策略，及时诊断我公司经营中存在的问题，并据此开展培训活动。要开展有效的培训项目，实施培训层次化。一方面，要分析不同对象的知识技能结构、以及他们的培训需求，针对不同层次在培训上等级化，不局限于本身岗位，尽量将知识在本等级上进行拓展：另一方面，还要实行培训机会优等化，让有能力的先培训，让有发展潜力的人先培训。
人力资源管理的转型方法是什么 人力资源管理的转型方法是什么 1.基本定位问题。 要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲， 要解决好三个方面的问题： 1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团 队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进 行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、 价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队 伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR 的要求; 2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。 因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链 和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支 撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划 工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同 探讨、深入理解各模块价值链的要求; 3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体 员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解 战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出 哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了
办公室工作反思材料 办公室人员跟领导朝夕相处,工作上的任何纰漏和错误都被领导看在眼里,不可避免地会受到领导批评。下面是学习啦小编为大家整理的办公室工作反思材料，希望对大家有帮助。 办公室工作反思材料篇一办公室是一个单位或企业的枢纽，起着承上启下、综合协调、参谋助手、督促检查和服务保障大家工作安全的作用。内勤则是办公室的内部勤务人员，负责办公室内部事务管理、文书处理、报表填写、文件起草等日常工作，是办公室工作的直接组织者和承担者。结合以前的工作经历，谈一些我对办公室内勤工作的粗浅认识。 一、干好办公室内勤工作要处理好“四种矛盾”。 一是处理好大局和小局的矛盾。办公室作为一个综合部门，其性质主要体现在服务性上，内勤人员主要是为领导和基层服务。首先是为领导服务。因此，“一切服从大局，一切服务大局”就是内勤工作的出发点和落脚点，当小局工作与大局工作发生矛盾的时候，自觉地做到小局服从大局、局部服从整体。同时尽力做好小局工作，因为小局工作是做好大局的基础和前提。 二是处理好主动和被动的矛盾。办公室工作的服务性职能决定了工作的被动性，但要做好办公室工作，又必须发挥
内勤人员的主动性，善于在被动中求主动，变被动为主动。对一些常规性、规律性、阶段性等确定性工作，不要消极等待，要主动着手，提前准备。对领导临时交办的任务、应急事件和突发事件等非确定性工作，要灵活机动，做到忙而不乱。同时要积极适应领导的工作思路，想领导所想，谋领导所谋，把问题想在前，把工作做在前，主动做好超前服务。 三是处理好政务和事务的矛盾。政务和事务是办公室工作的两个轮子，政务工作主要有决策参谋、调查研究、政务信息、政务文电处理、政务督促检查、机要档案保密等工作;事务工作一般是指除政务以外的其他各项工作，主要是行政后勤工作，诸如接待应酬、吃住行、安全卫生等。事务工作是搞好政务工作的先决条件，不能把政务看成是大事，把事务看成是小事或可有可无的事。更不能把政务看成是高层次的，把事务看成是低层次的。办公室内勤工作事无巨细，不能有半点疏忽和懈怠。四是处理好“过”与“不及”的矛盾。为领导出主意，当参谋，一定要把握“度”，掌握分寸。办公室在领导决策中处于辅助和从属地位，不能缺位，也不能越位。要想领导之所想，急领导之所急，要为领导决策提供尽可能多的背景资料，但不能越俎代庖，要积极谏言献策，但不能瞎掺和。 二、干好办公室内勤工作要扮演好“三种角色”。 首先，要当好领导的“计囊团”。内勤人员是企业领导
学习《公共部门人力资源管理》课程的总结通过《公共部门人力资源管理》课程的学习，了解公共部门人力资源管理的基本知识,系统理解人力资源开发与管理的基本原理,在区分公共部门管理与私部门管理不同特点的基础上，熟练掌握公共部门人力资源管理的操作技术与方法。就以下几个方面进行的课程总结： 一、例如：通过对沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？案例分析，了解到，日本人通过以下几个方面的努力，a)、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。b)、把两国之间历史背景和文化传统等方面的差异作为主要矛盾来解决，从产生差异的（1）自然原因。日本是个岛国，唯一富足的资源就是人；美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。（2）历史基础。日本历史悠久，封建家族关系影响深远；美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工各自的独立意识和自由主义行为。（3）文化背景。日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他；美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。（4）人性观的区别。日本
提倡Y理论的人性假设——积极的人性观；美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观入手，求得理念的一致。c)、把“社会人”假设的依据作为管理这个厂的指导原则。揭示了传统管理和霍桑实验的利弊。传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）。传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体"。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极性和士气）。霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。（管理部门征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件，这种协商的结果就是工人们很愿意执行自己制定的规章制度，自发性能动性很强）。d)、最后解决美日人力资源管理模式的差异。企业的性质和员工的地位美国企业的目的是利润最大化，员工受雇于企业就要为企业创
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
安全大检查、大反思活动个人反思材料（一线职工版） 2008年4月28日，将成为每个铁路职工终生难忘的一天，“4.28”特别重大事故向每一名铁路职工搞响了安全警钟，在举国同庆的中国奥运年，我们应该怎样做？怎样才能保证铁路运输安全畅通？值得每一名铁路职工深思。4月29日，部、局相继召开运输安全紧急电话会议，我段也于当日召开了安全大反思、大检查视频动员大会，就广泛开展安全生产大反思大检查，切实吸取“4.28”胶济线旅客列车特别重大事故做出重要部署。 本人按照段、车间安排部署，认真学习了路局、段及车间安全紧急会议上的重要领导讲话、“4.28”事故简报、安全生产大反思大检查活动文件通知以及段、车间相关细化措施等近期相关安全方面重要文件通知，对“4.28”特别重大事故有了清醒的认识，同时也对自己在安全工作的表现进行了深刻的反思。对照自己在安全方面存在的问题进行了深入查找和分析，使自己深感自身的安全行为离“安全第一”的要求还有不少差距。通过对日常工作的分析，我认为自己还存在以下问题：（1）安全第一的思想还没有牢固树立，安全意识较薄弱，主动参加安全教育积极性不高，对事关安全的问题不够敏感。 （2）对规章制度以及相关安全、业务知识还不能完全掌握。每一起事故教训，都是由一系列的违章造成的。纵观近年来铁路所发生的一系列事故，客观的因素少，设备的因素少，绝大部分是人为因素。有的是应知不知、应会不会，反映出业务素质的问题；有的是知道了、也会了，就是不按标准干，反映出思想素质的问题；业务素质方面，我对有
关规定和作业制度学习还不够积极主动，造成日常作业中对规章制度的掌握还不够，还不能很好的应用，还没有完全达到用规章指挥作业的目的。思想素质方面，存在怕麻烦简化作业程序等现象。作业中不能完全落实标准化。在日常调度工作中，自己不能完全按照相关作业标准、制度执行，从而发生了许多问题。如：电力作业工作票指执行序不对，造成作业混乱，给人身、设备安全带来了安全隐患，也造成浪费时间现象；信息传递不及时，造成故障处理延时现象；对部分事关安全的重要电报通知传达简化，造成班组执行时存在偏差或不够重视等。这些问题，都需要今后坚决改正。 （3）事故处理头脑不够清楚，信息收集不主动、不及时，不能及时传递到位，事故预案学习不够，不能灵活应用。 针对以上存在的问题，今后我在安全上要努力做到以下三点： 一是加强理论学习，提高安全意识。安全稳定事关供电畅通和人命关天的大事，事关每名职工的切身利益，所以安全意识树立不牢，必然给安全生产造成隐患。因此，在今后的工作中必须加强安全规章、法律法规的学习，进一步提高安全第一的责任意识，对任何事关安全的信息决不放过，不怕麻烦，一盯到底。 二是加强业务学习，提高安全水平。今后工作中要进一步加强业务知识和各类规章制度的学习，全面掌握各专业，特别是变配电和电力专业知识、安全制度规定，现场安全作业方法，并在实际工作中严格执行，进一步提高自己的安全防范水平。 三是事故处理全面考虑，采取措施时果断迅速，讲求轻重缓急和统
人力资源管理学习心得体会三篇 篇一：人力资源管理学习心得体会 通过XX《人力资源管理》课程的学习，我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥的怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。通过学习，结合实际，我个人认为要做好人力资源工作就要做好以下几个方面。 一、做好人力资源战略规划 要依据公司的人力资源战略和实际发展状况，组织制定公司的招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度，并组织实施；同时做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，并对公司组织结构设计提出改进方案。 二、做好人员的招聘与配置 在招聘渠道方面，可以通过内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、广告招聘等。在人才选拔方面，可采用面试、笔试、人才测评相结合的方法；在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。 三、做好员工的培训与发展工作
在培训内容上可分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。 四、做好绩效与激励工作 通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。并可以建立相应工作所需流程、报表等体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。 五、做好薪酬福利工作 以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资可以有差别。相同的岗位、相同的资历，因个人的绩效不同，获得报酬也应该不一样。在福利方面，要逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会、疾病补助等。 六、建立企业和员工的和谐关系 要做到深入了解每一个员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。如工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等等。
从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 ————以腾讯为例以腾讯为例以腾讯为例（（下） 2017年09月14日 2.无形资源的演进及其与竞争优势的关系 大数据人力资源管理的分析不同于信息化人力资源，人力资源部门在信息化人力资源阶段，始终围绕结构化数据进行统计、问题分析与监控。信息化人力资源分析是事后的分析（Post hoc analysis），信息化人力资源管理也是一种滞后的管理。而大数据人力资源管理基于预测方面的经验、知识、技能，为人力资源管理者预测方面的建议，实现前置管理。 命题2：大数据人力资源管理中的无形资源中，预测方面的经验、知识、技能有助于企业构筑竞争优势。 3.人力资源的演进及其与竞争优势的关系 在大数据人力资源管理中，管理者发现对于大数据与人力资源复合型人才的需求越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源、信息管理等多方面的知识、经验和技术要求，大数据人力资源管理复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显，很多人才拥有某类知识，对于跨学科知识积累还不够。吸纳和培养相关专业人才，提升大数据人力资源管理效率，组织异质性的大数据人才和技术专家团队，可以为企业提供核心竞争优势。 命题3：大数据人力资源管理中的人力资源——大数据人力资源管理复合型团队，有助于企业构筑竞争优势。 （二）大数据人力资源管理通过组织能力构筑企业竞争优势 企业大数据人力资源管理加强了人力资源用数据决策的意识和能力，让更精确地计量人力资本的价值成为可能，促进员工特征与职位进一步匹配，降低管控成本。这与众多学者的分析基本吻合（彭剑锋，2015；徐艳，2016；张丽娜等，2016；张欣瑞等，2015）。本文进一步将以上四个方面归为人力资源的组织能力，结合上述结论，构建了资源通过组织能力创造竞争优势的逻辑模型，如图3所示。 五、局限性与未来研究 局限性与未来研究 本研究的局限性有：第一，企业人力资源数据管理演进的思路并不唯一，腾讯人力资源部门的数据管理转型仅是其中一种模式。腾讯人力资源数据管理能成功地转型升级，与其有成熟的信息化人力资源管理做基础是分不开的，腾讯的案例具有特殊性，研究结果的普适性尚不清晰。第二，研究总结归纳出大数据人力资源管理能打造组织竞争优势，这一结论尚未通过实证检验。第三，大数据人力资源管理研究选题具有技术性、复杂性，由于研究
公司员工自我剖析材料(精选多篇) 公司员工自我剖析材料 经过8个多月的工作，结合个人与部门工作，对照公司制度，在工作作风、工作方法、思想观念方面还存在诸多差距，需在今后工作中予以改进和提高，现就存在问题剖析如下： 一、工作作风方面 工作标准不高。具体表现在不能自觉地已公司工作标准来定位自身工作，在实际工作中考虑问题不够全面，工作不够细致，向内看的多，向外看的少，目标定位不高，缺乏树立高目标的信心和勇于争先的勇气。 二、思想观念方面 一是创新意识不强。理论知识学习
不够认真，思考问题不够深入，不能够创造性地开展工作，工作思路不够开阔，还存在按部就班的思想。二是攻难克坚的信心不足。具体表现在面对工作中出现的问题，迎难而上、克服困难的信心不足，解决问题的方法少，存在绕着走、得过且过的思想观念。 总之，在这8个多月的时间里，我深刻感受到了自己在各个方面的差距，下步工作中，我将严格按照公司部门的要求，深刻领会领导的指导方针，切实克服工作中存在的不足，本着对企业高度负责的态度投身到企业发展中，以实际行动、实际业绩回报企业，向企业交上一份满意答卷。 自我剖析材料 按照集团公司和建安公司党委的要求，本人积极参与基层党委民主生活会，积极开展批评与自我批评，总结经验，找出差距、促进队伍建设和工作开展有着重要的现实意义和推动作用，以便更好地指导自己的工作。下面是我这5
个月的工作情况做一下回报。欢迎各位给予批评指正。 一、存在的主要问题 1、爱岗敬业上做得不够突出，这些年来，狭隘地认为自身素质还可以，对于考试考核我都能应付，逐渐放松了对自己的专业钻研。 2、工作方面，主动意识不强，有时对待一些中心工作抱着保持原有的态度，不愿深入。 3、工作协调性差，总认为自己能做好的事情不必劳驾他人，一人受累一人顶，到头来吃得苦多，犯的错多，弄得自己受屈，他人埋怨。 4、关心，帮助他人还做得不够，与他人的谈心交流，沟通较少，做了许多自认为是不错却得不到别人理解的事。 5、思想作风方面：忽视了日常的政治理论学习，放松了对人生观和价值观的改造，政治理论水平停滞不前，作为一名党员，未能以党员的标准严格要
企业HR个人工作总结及反思 企业 HR 个人工作总结及反思企业 HR 个人工作总结及反思范文 1 从入职到现在，回顾将近一年的工作，有进步也有不足，下面我从三部分来对我的工作进行汇报。在过去一年的工作中由于我的努力取得了很大的进步。 一、个人品行： 在刚入职时，作为一名新员工，对学院的很多情况都不了解，为了适应新的工作环境，我以归零的心态来接收这里的每一项工作，每一位同事，学院的每一个制度。为了尽快了解学院情况，我搜集了很多学院的资料来学习，遇到不懂的或不清楚的地方，及时向同事请教，这样，我用最短的时间掌握了学院的情况，为高招时的工作打下了基础。由于我的努力和出色的表现，在 9 月份被提升为行政与人事部见习经理。 在任行政与人事部经理期间，我兢兢业业，坚持原则，做好每一项工作。为人正直，原则性强，这也是从事人力资源工作必须具备的职业素养，行政人事部本身就是调节企业和员工利益的平衡杠杆，为人正直，正是确保了处理事务的公平、公正。例如：
在做员工考勤考核时坚持考核制度，不因任何人的个人原因而放宽条件 ;在组织召开会议，参加培训等方面严格遵守学院制度，以此作为标杆，在员工行为不符合制度要求时，严格执行制度所规定的行为，对其违规行为进行处罚。 二、管理思维： 我欣赏王 x 在“全球通”广告宣传里的一句话： “每个人，都是一座山，世界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即便前进一小步也有新高度”。按我的理解，高度不同，视野就不同，思考问题的角度也不同，那么就要求自己站在领导的位置、学院的角度上去思考问题，掌握全局观念，只有这样，我们提供的方案和建议才是全面的、具有价值的 ;才能将工作当做自己的事情来做，把学院利益、学生的利益放在首位，才能真正为领导分忧、减压，为学员成长贡献自己的微薄之力。 三、积极组织员工活动与员工培训员工活动是放松紧张的工作状态的有效调节剂，是增加团队凝聚力的途径，员工培训是提升员工素质、统一认识、统一思想、统一行动的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次组织员工活动与培训，例如组织员工篮球赛、跳绳比赛、执行力培训、技能培训等项目，得到了员工的认可。
个人反思材料 一、学习事故事件存在问题 1、“两票”及《电力安全工作规程》要求执行不到位。在** “”** 人员死亡事故中，抢修人员未戴安全帽，穿工作服，穿劳保鞋，严重违反了《安全规程》的要求，在发现有打火现象时，未及时向调度申请停电处理，存在的安全风险考虑不周到，这是对个人安全的不负责任，也是对同事安全不负责任。 2、安全措施准备不充分。在****“”**人员重伤事故中，抢修人员发 现存在故障时，在未进行停电、验电、接地、悬挂标示牌等安全技术措施情况下，直接登杆检查设备状况，因安全距离不足造成线路对人体放电。这起事故是完全可以避免的，但因抢修人员存在麻痹、大意的思想，为了省事造成个人重大损失，这是应该坚决制止的。 3、安全监督缺失。在****供电据“”****人员死亡事故中，工作人员 无人监护，未携带验电笔，未进行验电，未固定安全戴的情况下，擅自登杆作业，安全监护缺失，存在重大安全隐患，同时，工作地点还存在带电导线，危险程度较高，工作人员仍然违章操作，可见其安全意识极其淡薄。 二、反思自身岗位存在问题 1、“违章、麻痹、不负责任“思想依然存在。虽然现在还没有操作资 格，只能跟随师傅们学习，久而久之，安全意识就有所懈怠。也没有了刚来变电站的敬畏之心，例如在日常的巡视过程中，由于经常巡视设备无异常状况，在下次巡视时心里就会有“想当然”的思想，认为
设备是无异常状况，而不是在仔细检查后确认设备状态良好，巡视质量有所下降。 2、学习劲头不足，“知其然”但不“知其所以然”。经常性的操作跟踪 学习多次之后，自认为已经掌握了操作要点和操作步骤，但真正到自己操作时也会手忙脚乱，有时出现一些信号，不知道是什么原因引起的以及应该如何处理，有些信号需要向调度汇报，有些信号自己就可以处理，自己没有分寸。 3、站内的兼职工作不甚了解。对于站内每月的报表，如无功报表，车 辆油卡余额报表，党务工作等流程还不熟悉，对于站内的考勤制度，台帐管理等制度也未曾系统地学习，站内多项业务流程不熟悉。 三、今后工作改进方向 1、坚决杜绝“违章、麻痹、不负责任”的思想。进入变电站内就要有 安全意识，做到“不懂不动，不清楚不做”。日常的工作也要保持谨慎的态度，设备检查要做到眼见为实,把巡视、操作工作做细做事，不留死角。 2、学习无止境，在日常的工作中得出新的体会，总结新的经验。平 时跟师傅们出去操作时，不能为了操作而操作，要知道为什么要这 样操作，有些压板要退出，有些压板不能退，操作票要根据实际接 线方式、工作票要求、系统要求进行填写，学习时不仅要关注操作 的过程，还要学习跟调度的沟通，跟班组的协作，相关记录本的记 录内容等，要注意各个环节的联系。 3、要主动承担站内的兼职工作，争当党员模范带头作用。站内的兼
人力资源管理述职报告 人力资源管理述职报告 各位领导、各位同仁： 大家好！ 古语有云“以铜为镜,可以正衣冠;以人为鉴,可以明得失;以史为鉴,可以知兴替。”回顾过往的工作有利于总结经验和查找不足，有利于明确下一步的努力方向。 许多工作是平淡的，许多事情看起来也并不复杂，因此，可能会有一些人觉得每天的工作平淡而无聊。我自1996年开始从事人力资源工作，至今已经13年了，主要负责绩效管理、用工管理、薪酬福利以及员工培训工作。13年来，我一步一个脚印踏实而稳健地印证着平淡中不同的内涵和真情。在局党委的正确领导下，在人力资源部全体干部职工的悉心支持下，我做到了：努力学习政治理论，积极履行本职工作，团结协作当好后盾，廉洁自律干净做事，尽心尽责发挥作用，实事求是查找不足。值此辞旧迎新之际，我谨对个人多年来的工作做个简要总结，同时也作为个人的述职报告，一并向大家汇报。 人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，严格遵守组织人事纪律。关心同事，处处以身作则，与部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。 鸟欲高飞先振翅，人求上进先读书。学习增长才干，知识改变
命运，勤奋走向成功，能力成就事业。博观而约取，厚积而薄发。人力资源工作的政策性、原则性强，我深知面对新的形势、新的任务，唯有坚持不解地学习，才能不断适应新形势，才能不断充实自己，才能强身固本不辱使命。多年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.通过学习和工作的实践，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。 绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在制定绩效管理实施细则中，突出了业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度。对绩效工资的分配进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。在推进绩效管理过程工作中，我倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资；组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工及时晋升岗位工资，受到了员工的一致好评。 由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的
中国石油人力资源管理转型 作者: 发表于:2009-07-27 中国石油在全集团范畴内建成了统一的人力资源治理系统。以纳入系统治理的职员数而言这是全球最大的人力资源治理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造专门能力，促进治理转型，挖掘其人力资源的价值，支撑公司进展战略。 谋篇全局，着眼转型 专门少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范畴内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的庞大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者年度报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万职员是中国石油宝贵的资源和财宝”如此具有鲜亮石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。 摆在面前的是诸多挑战。中国石油职员总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务奉献指标却有明显差距；百万职员藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素养、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本连续上升，操纵压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，进展的同时稳固工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳固，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源治理能力、推动人力资源治理转型的重大课题。 转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事治理向战略型人力资源治理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点确实是要在支撑公司进展战略、建立业务伙伴模式、打造杰出专业能力、提升人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。 集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益有关者的要求，乃至一般民众对其一举一动的敏锐与挑剔，使中国石油治理层对人员规模、结构、成本等关键指
《企业转型与人力资源管理变革》 新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。 人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。 【课程对象】 企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天 【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式
6.掌握人力资源管理变革策略与方法 主要内容 一、新商业时代对组织变革的要求 研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链 二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？ 三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？
2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷 四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代 五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”