2014年济宁市专业技术人员继续教育(马仲锋) 成绩：96分共 100 题，其中错误 4 题！
1．单选题
?4．秘书的工作包括
o A. 陪领导出差
o B. 陪领导喝酒
o C. 起草文件
o D. 无
?5．下列说法那种不属于平衡记分卡的内容利润o A. 利润
o B. 客户
o C. 学习与成长
o D. 无
?6．指标的衡量包括
o A. 定量数据
o B. 效率的高地
o C. 无
o D. 无
参考答案：A
o A. 有意识的误差
o B. 人为的误差
o C. 观察误差
o D. 理误差
?15．360度绩效评估的缺点
o A. 定量的考核比重较大，定性的业绩考核较少
o B. 考核成本高
o C. 从不同考核渠道获得的反馈信息，时间一致
o D. 考核轻松
参考答案：B
?16．绩效评价误差的方法错误的是
o A. 通过沟通计划来解决考核者的动机问题
o B. 通过实施考核者培训来避免考核误差的产生
o C. 通过多方评价
o D. 通过简历绩效考核申诉机制来避免考核误差
参考答案：A
?17．绩效工资的优点，不对的是
o A. 将个人的收入与可量化的工作绩效直接广告
o B. 让公司不断改进员工的工作能力，工作方法，降低员工绩效
o C. 有利于获取，激励并保留住绩效好的员工
o D. 保持工资的弹性
?18．绩效工资的缺点
o A. 员工之间会封锁信息，保守经验，争夺客户
o B. 个人绩效提高，组织绩效也提高
o C. 员工为了追求高绩效而损害公司的利益
o D. 绩效工资的分配上不公平
参考答案：A
?19．下列哪项不是矩阵制结构的特征
o A. 一个员工两个领导
o B. 两个层次的协调
o C. 横向联系灵活多变
o D. 拥有一定的经营自主权
?20．员工同时受到职能经理和产品经理双重领导的是哪一种组织类型
绩效考核标准制定六大要点 数量和时间一般不做为单独的考核标准,考核的内容一定要是自己可控的,形容词不做量化考核的标准,考核标准要遵循三个定量原则,考核标准要应用逆推法,上级一定要和员工达成一致。 “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。 ”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。 张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。 所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。 很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。 这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。 要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。 带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。 什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。 上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。 历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。 例如你要制定一份绩效考核实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。 从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。 从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。
员工绩效考核表 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，
不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。 3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
绩效考核的理论基础 1.目标管理 目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。 2.关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。 3.平衡计分卡（BSG） Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。平衡记分卡是一种多层次、多维度的企业绩效评价体系和管理系统，是对传统财务指标绩效考核方法的改进，并且以传统的财务绩效考核指标为基础，同时加入了一些非财务绩效统计指标作为补充，使其更加完善、合理，实
（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档
改善企业员工绩效考评的八个要点 要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。 毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评，是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”。 绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考评，事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。其实，绩效还有其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。针对员工行为、表现与素质所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。 其实，早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的，随着企业的发展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。对一个现代企业而言，只有基于对绩
某某某公司 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方 案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行 监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地 控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积 极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋 升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式：
（二）Eva绩效考核的理论概述 1.Eva绩效考核的基本理念 管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登的文章中指出，EVA的基础是我们长期以来一直熟知的、我们称为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，从根本上说是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利了一样。相对于消耗的资源来说，企业对国民经济的贡献太少。在创业财富之前，企业一直在消耗财富。许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只要股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。 可见，传统业绩评价指标存在两个重要的缺陷，一方面，传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量；另一方面，传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到各国会计制度的约束，因而会计报表不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。 以EVA作为考核评价体系的目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样，经营者的利益便与所有者的利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因委托一代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。因此，经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。 (1)评价指标 在经济增加值的计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从前消除了会计工作产生的异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。例如，会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行心产品的开发。另外，资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说经济增加值的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。 经济增加值通过将所有的资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。由于引入了可接受的最低投资回报的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。 (2)管理体系 由于经济增加值是全部生产力的度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。经济增加值指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。建立在经济增加值基础上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此知道公司决策的制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划运行更加有效。 (3)激励制度 经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想的同时，也像股东一样得到报偿。经济增加值的奖励计划的主要特征：一是只对经济增加值的增加提供奖励；而是不设临界值和上限；三是按照计划目标
第一章绪论 1.1 论文的研究背景 1996年，世界经济合作与发展组织(DECD)发表的关于世界科学、技术和产业展望报告中提出“以知识为基础的经济(Knowledge-Based Economy ) ”。正式确立了“知识经济”这一概念。报告认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产分配和使用基础上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。知识经济的发展，使得企业技术创新成为融合科技与经济一体化发展的主要渠道，高新技术企业正是在知识经济这种大的社会背景中出现的一种新的企业形态。但是，我国高新技术企业的发展仍然面临着民用高新技术产品在国际上普遍缺乏竞争能力，高科技成果的转化率极低，真正达到大规模生产水平的新兴高新技术企业还为数不多等诸多问题。因此，我国高新技术企业的进一步发展壮大还要依赖市场环境的不断改善以及整体实力的不断增强。对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义。如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业亟待解决的问题。 加入WTO后，随着外资高新技术企业研究、生产的本土化进程日益加剧，高新技术企业间的竞争日趋白热化。高新技术企业由于其创新性和高风险性，其竞争都可以归宿到高新技术企业人力资源方面的竞争。对高新技术企业的员工绩效进行合理的考核，并制定相应的管理激励政策，能充分发挥其自主性和创新性，从而提高个人绩效和组织绩效。所以本论文选择高新技术企业员工绩效考核为题，其研究背景主要有： (1)高新技术企业已成为拉动经济增长的主要动力源泉 高新技术企业是知识经济时代最具发展前景的市场主体之一，是拉动经济增长的主要动力源泉。随着科学技术的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。我国的高新技术企业虽然起步较晚，但也得到了较大的发展，到2002年底，全国53个国家高新技术开发区内拥有企业28338家，从业人员348.7万，实现技工贸总收入15326.4亿元，工业总产值12937. 1亿元，工
员工绩效考评的八个要点 要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别"老总"都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解"绩效考评"所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”。 任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。 周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。 目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调"任务绩效"的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重"周边绩效"。 要点之二：科学设计绩效考评指标 通常我们所见到的绩效考评一级指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"（在一些特殊岗位，应当将"体"也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的"规范"，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。 在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调"创新能quot;，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及"创新能力"指标的，都将其作为"能"的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将"创新能力"纳入"绩"中进行考评呢答案是肯定的。具体做法是将"创新能力"的内容归入"绩"的二级指标，称谓换成"工作创新"，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管
绩效考核管理理论 篇一：某公司绩效考核管理制度 某某有限公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 第二条适用范围 适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。 第三条原则 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于
同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改 第二章考核组织和职责 第四条考核组织 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。 第五条工作权责 （一）人力资源部： 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考
核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用 ! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人个人编号填表日期 岗入司日期所在部门位 考核区间年月至月年 考核标准以及分数 杰出（ 6分）优秀（ 5分）良好（ 4分）一般（ 3分）差（2分）较差（ 1分）极差 分）（0 考核得分 考核项目直接领导分管领导权备自我考核 注考核重考核 1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪
容仪表 合作2、有团队1个人素质意识，能以集体0%利益为重 力和通能、沟38%亲和力
4、学习、总结1 能力0% 现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力 1、责任心60% 7、灵活性9% 以及、创造性 89%潜力 织能好组 9、良 力和协调管理8% 能力 、遵守法律法10 规以及公司规8% 章制度 、职业操守118% —10合计0.00.00.0 —0% 1、出勤状况15% 2、对待工作责1 任心7% 作热 3、对待工 1 情度7% 完成、能4 主动 1
工作任务9% 工作态度 更好 5、能寻求1的方法来完成0%工作动地6极主、积 配合其他岗位 的工作，与同事1 及协作部门保2% 持良好的协作 关系
7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、
绩效考核规则与方法 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩
绩效考核设计的基本原则 一、有利于减轻高层管理人员工作量的原则。 二、用数据说话的原则。 三、调动员工积极性的原则。 四、有利于加强财务管理的原则。 第一部分工程部绩效考核方案 一、工程部经理的绩效考核 1、工程部经理考核的基数。 根据平时发放60%，绩效考核占比40%的原则，工程部经理平时月工资6400元，则工程部经理月度绩效考核工资基数为4267元。年绩效考核工资总数为：4267×12=51200元。 2、工程部经理考核的内容 （1）工程部经理对工程部全部项目的结果负责，因此对工程部经理的绩效考核是工程部承担的全部过程项目的完成情况。 （2）工程部经理考核的最核心指标，即KPI指标是：产值、签证量、安全、工程质量、业主投诉、工程款回收、成本降低率等6个。（3）对于考核的KPI指标根据公司每年的重点工作及其重要性程度而赋予每个考核指标相对应权重。考核表格见下表。
（4）对工程部经理的绩效考核是以年为单位进行，每年初制定公司的总体计划，年末计算工程部经理的绩效考核结果，即考核得分，并计算被考核者应得的绩效工资。 （5）逐项考核指标的计算方法 工程产值：实际完成数值除以计划数值乘以100，再乘以该考核指标权重的权重为该项最后考核得分。 签证额：计算方法同上。 施工安全：总分100分，按照下面考核内容扣减，扣减完为止，最后得分为工程安全指标得分，乘以本指标权重为本项目最后得分。 施工质量：总分100分。按照下列表格进行扣减，扣完为止。每发生一次业主投诉扣5分，发生一次质量返工 工程款回收：到12月31日应收工程款的完成比率为该项目得分数值，
乘以本单项权重后得出单项得分。每年末进行计算，年初有达到超过账龄2年的未收工程款列入财务坏账计提损失，不在滚动转入工程部经理工程款回收之列。 成本降低率：每年初财务核定公司项目成本率，即人工费、机械费与材料费占产值的比例，年末对工程部经理考核按照每降低一个百分点，增加10%的分数，增加一个百分点降低10%的方法计算该项目得分。3、关于工程部经理绩效考核的其他说明 （1）根据考核最后得分计算年末工程部经理应得的绩效奖金，全部使用数据说话，上不封顶。 （2）年初根据公司经营的历史数据确定绩效考核的各项指标数值。如果公司的经营外部环境发生重大变化，年中6月31日—7月15日可以对公司的各项考核指标进行调整一次。其他时间段有特殊情况的，必须经董事长同意后进行调整。 （3）本考核办法是指工程部经理能够按时出勤，在保证正常的工作时间情况下而实施的。如果被考核者因病或因公负伤不能正常上班的，按照劳动部发1994年497号文件执行，核定医疗期内基本工资4000元/月，医疗期满仍不能正常从事原工作的，按上文件处理。连续超过7天事假的基本工资按照缺勤天数扣除，超过1个月的基本工资与年末绩效部分扣除，事假超过1个月以上的或者病假超过2个月的，集团有权力可以重新招聘新的工程部经理。 （4）年末由人力资源部牵头会同财务部门根据数据对被考核者进行考核，核算应发绩效工资。春节之前发放应发绩效的80%，6月31日前核发剩余的20%。 二、项目经理的绩效考核 1、项目经理考核采取项目考核的办法，每个项目结束对项目经理进行项目考核。 2、项目经理考核的内容与工程部经理有一致的地方，也有所区别。
绩效考评 绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。（一）?绩效的概念 1、?绩效的定义。记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 2、?绩效的特征。 （1）?绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 （2）?绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 （3）?绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 （4）?绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。
（5）?绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。（二）?考评的概念 考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。 1、?绩效考核 绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。 2、?绩效评价 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。 综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 绩效考评的原则 （一）?公开的原则
高管绩效考核方案的几个要点及关注点 一、绩效管理的核心目标是将集团的战略目标与总部、大区/事业部、分子公司高管个人绩效目标紧密结合，实现对于工作能力与执行能力的有效提高。 二、绩效诊断：目前海大集团绩效管理存在的主要问题点： 1、绩效目标设定 ●绩效指标体系存在较大改进空间： 各利润单元指标体系设定趋同，没有体现不同阶段的考核特点； 职能部门的考核指标比较模糊，未有明确标准，目前对营销及高管都有明确的考核方案和指标，但是职能部门还尚未明确有效的指标体系，打通职能部门绩效体系及晋升晋级通道迫在眉睫。 部分岗位的考核指标可进一步聚焦； ●年初绩效目标设定的沟通有限。缺乏充分、科学合理的绩效目标制定体系，有盲目或一味求快求高的倾向。 2、绩效监控与指导 ●定量财务指标 已经形成制度化的定量指标跟踪制度，目前的月度绩效会议跟踪财务指标完成情况； 存在年度财务目标年终修订的先例，但尚无明确制度流程进行规范及指导； ●定性指标 尚无绩效跟踪制度，缺乏绩效过程管理。往往忽视过程控制，导致结果无法预期及及时修正。 3、绩效考核与评估 ●定性指标的评价标准有待明确 ●先行的360度评价方案有改进的空间 4、绩效结果应用 ●绩效考核结果无法拉开差距，年度奖金的实际浮动幅度有限 ●绩效结果应用的方向建议： 通过明确的定性指标拉开考核差距，趋同导致员工工作的激情及动力不足。 考核结果应用于短期激励、长期激励和职业发展。 强化绩效结果的沟通。 三、绩效指标： 1、公司高管级别分类：
2、绩效考核指标库 3、不同级别高管的绩效考核结构建议： 一级高管（集团总经理/副总经理）： 一级高官指标库+岗位年度关键任务 二级高管（集团总监大区/事业部高管）： 二级高官岗位职责考核+一级高官指标库+岗位年度关键任务一级高管（分子公司高管）： 三级高官岗位职责考核+二级高官指标库+岗位年度关键任务四、部分高管考核指标建议： 2、集团财务中心总监考核卡 3、集团流程与信息中心总监考核卡
对BSC的绩效考核方法的分析 BSC的绩效考核方法——BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效考核方法管理和运营有一定 的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 2、对360度综合绩效考核方法的分析 360度绩效考核方法也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，这种绩效考核方法的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度绩效考核方法要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 3、绩效考核方法 绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行爲、工作结果有关的资讯，并将其转化爲对员工工作的评价，据此爲与员工管理或开发有关的活动提供资讯支援。因此，绩效考核方法，也就成爲绩效考核的核心内容所在。进行绩效考核方法有很多种，这都是人们在多年的管理实践中积累并经过管理理论工作者升华、改进的结果。任何一种绩效考核方法都具有其优点和缺点，有其特定的使用范围。 4、HU绩效考核方法的基本内容与理论 HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息、不对称性理论为前提,承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位,产生损害委托人利益的后果,这样,通过设计一种激励相容的剩余权分享 机制,使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力,达到委托人与代理人效用目标均衡,便 是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU绩效考核法正是为解决此一难题而进行的一种制度创新努力 随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。但现实却是我国大多数企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。于是，曾经被寄予厚望的绩效管理逐渐沦落为众人眼中的“鸡肋”或是又一道不适合中国国情的“洋垃圾”。
绩效考核知识竞赛要点（一）——国资委领导讲话篇 时间:2011-03-11 08:50:11 来源:企业管理部作者: 点击: 259次 （王勇在中央企业负责人会议上的讲话） 1.“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。 2.做强做优是对每一个中央企业提出的要求，具体来说要做到“四强四优”。“四强”就是自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强；“四优”就是经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优。 3.中央企业强化企业管理需要做好的几项工作：一是进一步提高集团控制力；二是加强财务管理体系建设；三是加强内控机制建设；四是加强风险管控；五是提升管理现代化水平。 4.根据中央企业改革发展实际，“十二五”时期要重点实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展“五大战略”，力争取得新的突破。 5.“十二五”时期，我们在大力实施好“五大战略”的同时，必须进一步深化国有企业改革、完善国资监管体制、加强和改进党的建设，为实现做强做优中央企业、培育世界一流企业的目标，提供持续的动力、体制和组织“三大保障”。 6.建设中国特色社会主义，必须坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。 7.2011年中央企业要着力抓好的八项工作：巩固和扩大生产经营平稳向好态势；深入推进中央企业布局结构调整；继续加大企业改革力度；加强自主创新和品牌建设；强化企业管理；进一步加强国资监管；积极履行企业社会责任；加强和改进企业党的建设。 8.国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础。 9.中央企业积极落实产业调整振兴规划，加快推进联合重组，优化资源配置，不断延伸和完善产业链和价值链。 10.中央企业劳动用工、收入分配等内部改革取得新进展，普遍推行公开竞聘、末位淘汰和新的用工制度，积极营造重能力、重业绩、重创新的氛围。
考核部门负责人签字: 主管上级签字: 岗位任职人签字: **公司绩效考核表
考核部门负责人签字: 主管上级签字: 岗位任职人签字: **公司绩效考核表
部门名称**材料部 1 岗位名称销售考核月份 绩效类 别绩效内容 绩效标准权重完成情况 岗位自考 核 公司考核 分 关键业绩指标销售任务 完成率 本月销售任务，完成 分值=权重X完成比例 25 销售回款 率 完成销售回款率90%按完成比例进行考核20 高档产品 完成率 高档产品完成占比50%,每降低1个百分 点扣1分 15 合同履约 率 完成合同100%勺履约率，按完成比例进 行考核 10 业务费用 率 所回货款数额十费用数额X 100% 不超过2.5% 每增加0.1个百分点扣2分 10 业务员 管理 所辖各业务员绩效考核平均成绩 /100 X权重 5 新客户 开发 新客户开发不少于2个，每少一个扣 2.5分 5 老客户服 务与维护 老客户对服务不满意，产生投诉给公 司造成损失，每次扣3分 5 临时任 务 2 违规违纪检查 轻微违纪行为扣1分 受简报处理的扣2分 红头文件处理的扣3分 3 否决性考核，该项考核分值为0 客户服务不满意导致流失，销售任务完成80% 以下，货款回收低于90% 公司考核分值合计 考核部门负责人签字: 主管上级签字: 岗位任职人签 字: **公司绩效考核表
考核部门负责人签字: 主管上级签字: 岗位任职人签字: **公司绩效考核表
考核部门负责人签字: 主管上级签字: 岗位任职人签字: **公司绩效考核表 部门名称 绩效 类别 绩效 内容 质量体 系控制 产品质 量控制 工艺编 关键 制及时 业绩 准确 指标 客户质 量投诉 处理 计量仪 器、原 料的检 验 **材料部 绩效标准 岗位名称 按照质量管理体系执行，健全质量管理制度 体系不健全或有不符合项一次扣 3分 出货质量，不合格产品出厂，客户投诉或反 馈一次扣2分，因质量问题发生退货每次扣 2-5分 产品工艺编制不及时每次扣 2分；产品工艺 编制不准确，在上级审核时发现出错每次扣 2分，在生产前发现出错每次扣 3分，在生 产中发现出错扣每次 10分 客户的质量投诉，及时找出原因，列出整改 意见和预防措施，每失误一次扣2分 负责公司计量仪器的定期检验工作， 确保检 验仪器准确；负责对纱、布等生产原材料的 检验，确保所购原材料质量合格， 每失误一 次扣2分 质检科长 权重 25 25 15 15 考核月份 完成情况 岗位自 考核 公司考 核分 业务 学习 每月组织质检人员进行业务总结、 学习，负 责并要求与会人员写出总结，不组织扣 5 分，组织不利扣3分，缺少一人总结扣2分 临时 任务 违规 违纪 检查 迟到早退等轻微违纪行为扣 1分 受简报处理的扣 3分 红头文件处理的扣 5分 否决性考核，该 项考核分值为0 因退货或其他质量问题给公司造成损失达 2万元以 上,否决性考核 公司考核分值合计