第四章供应链运作的协调管理
第一节供应链协调问题的几种表现形式
一、供应链中“需求变异放大”现象
这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定
单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。
含义：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真
实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
需求预测方法引起的需求修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反
映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一
种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原
因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。
（3）大批量订购：订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高
（4）补货供给期延长：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手
段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求
量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。
（5）配给与短缺之间的博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供
应量，比如，总的供应量只有订货量的 5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的 5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的
完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期
中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的
紧张甚至短缺
1.曲棍球棒现象的原因
公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促销；公司为了促使经销商长期更多地购买，
普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts) 的价格政策
2.曲棍球棒现象对公司运营的影响
（1）公司的库存费用比需求均衡时高很多（2）运用MTO和JIT的公司大量的订单处理、物流作业人员和相
关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完（3）增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，
服务水平下降（4）终端客户流失，增加了供应链成员的经营风险
三、双重边际效应
“双重边际效应”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策过程中确定的产品价格高于其
生产边际效益成本的现象。企业个体利益最大化的目标于整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效
应”的根本原因，为减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性。
四、物料齐套比率差现象
1.基于分布式的供应商供应模式
一是零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；
二是供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。
2.基于分布式的供应商供应模式存在的问题
供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境
地。
第二节提高供应链协调性的方法
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（1）提高供应链企业对需求信息的共享性
（2）科学确定定价策略
（3）提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期
（4）提高供应能力的透明度
二、缓解“曲棍球棒”现象的方法
天天低价；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲；与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
三、缓解物料齐套比率差的方法
基于集配中心的运作模式：集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库；集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）；集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位；
基于集配中心的供应链协同运作模式：
第三节供应契约
供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效。
契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该
契约是否易于管理和操作。三、供应商管理库存（
VMI ）
1、VMI 的概念
2、VMI 的基本思想
3、实施VMI 的好处
4、VMI 的实施方法
5、供应商管理存货的方式
1、VMI 的概念
供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架
被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
供应商
Supplier 供应商
Supplier 供应商
Supplier
制造商Manufacturer 库存信息
补货实现
库存信息补货实现
库存信息
补货实现
JIT 集配中心Suppl y -hu b
2、VMI的基本思想
(1)合作精神（合作性原则）
在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能
够相互保持较好的合作。
(2) 使双方成本最小（互惠原则）
VMI 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获
得减少。
(3)框架协议（目标一致性原则）
双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要
花费多少等问题，并且体现在框架协议中。
(4)连续改进原则
使供需双方能共享利益和消除浪费。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
3、实施VMI的好处
(1)成本缩减
VMI缓和了需求的不确定性
VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突
VMI提高了补货频率，使供需双方都受益
VMI将使运输成本减少
(2)服务改善
VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。
VMI可以使产品更新更加方便.
4、VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。
实施步骤：
(1)建立顾客情报信息系统
(2)建立销售网络管理系统
(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议
(4)组织机构的变革
(1)建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。
通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
(2)建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。
必须：
①保证自己产品条码的可读性和惟一性；
②解决产品分类、编码的标准化问题；
③解决商品存储运输过程中的识别问题。
(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议
供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。
(4)组织机构的变革
VMI策略改变了供应商的组织模式。
过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户
库存的控制、库存补给和服务水平。
5、供应商管理存货的方式
供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存
货。
供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。
供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。
四、联合管理库存策略
1、JMI的基本思想
2、JMI的优点
1、JMI的基本思想
联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。
JMI是一种风险分担的库存管理模式
分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。
传统的供应链活动过程模型
基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型
供应链活动过程模型
基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型
2、JMI的优点
为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。
第四章供应链的构建第一节需要说明的几个问题 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题，详细讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。 第一节需要说明的几个问题 在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作一简要的说明。1.供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和
组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。 2.供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。 3.供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，
供应链（SC）第一章 1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构 2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求 3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性SC 4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货 5、接收）4）原料获取环节 5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。 6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。 7 、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4)关系管理5)风险管理 8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统 9 、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化 第二章 1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容 一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务 二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施 2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证 3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自身资源状况和以往的知识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自身努力的方向和目标。2）集中资源，将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。 6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名
录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则 1、能够与厂家直接签署的杜绝从分销商采购。
供应链管理部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理（助理）是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理（助理）负责。 三、工作职责 1、服从总经理（助理）的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理 行为向总经理（助理）负责； 2、制订本部门的工作标准和目标； 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划，为重大采购决策提供 建议和信息支持； 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况，调查研究 本行业采购物资、备品的发展规律； 5、对供应部的物资采购方式（货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等）根据权限进行设定，特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核和评定，规范采购价格； 7、负责建立健全供应商评价体系及标准，对主要供应商进行等级、 品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估；
8、了解供应商生产流程和关键控制点，协助生产过程或质量控制方 面的问题，避免出现质量事故； 9、对各供应商进行准确记录，定期分析并及时提出相关问题和改进 建议； 10、处理与协调和供应商之间的关系，迅速解决供应商产品的质量、 交货问题，并不断提高采购质量； 11、负责体系认证资料的收集整理，保证体系认证目标的完成； 12、完成临时交办的其他事宜； 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效，所建立的物资供应渠道及供应网 络牢固可靠，对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求，建档率达到80%以上，来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察和审核，保证所购物料 价格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理，及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度，保证大宗产品同类物料的供 应商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核，月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署，指导价格谈判的方法和技巧，每月
Chapter 4 Designing the Distribution Network in a Supply Chain True/False 1. 分销发生在供应链中的每两个环节。 T 2. 分销只发生在供应链的制造商和顾客之间。 F 3. 同一行业中不同的公司经常选择不同的分销网络，因为分销网络的选择可以 达成不同的，从低成本到高响应性的供应链目标。 T 4. 同一行业中不同的公司应该选择相同的分销网络，因为他们的目标是相同。 F 5. 顾客总是想要各个方面高水平的客户服务，包括响应时间，产品多样性，产 品可获性，顾客体验，订单可视性和可退货性。 F 6. 顾客不是很想要在各个方面的高水平的客户服务，包括响应时间，产品多样 性，产品可获性，顾客体验，订单可视性和可退货性。T 7. 单位外向运输成本会低于内向运输成本，因为内向运输的批量较大。 F 8. 单位外向运输成本会高于内向运输成本，因为内向运输的批量较大。 T 9. 直送模式下运输成本高，因为到最终消费者的平均外向运输距离长同时采用 包裹承运商送货。 T 10. 直送模式下运输成本低，因为平均外向距离到最终消费者的距离短。 F 11. 与直送相比，在途并货模式的主要优点是运输成本低和顾客体验得到改善。 T 12. 当地存货的分销网络模式主要优势是它能降低交付成本，比其他网络提供更快的响 应 13. 当地存货的分销网络模式主要优势是它能降低库存和设施成本 T 14. 当地存货的分销网络模式主要劣势是交付成本增加 F 15. 当地存货的分销网络模式主要的劣势是增加了库存和设施成本 T 16. 一个分销网络设计者在设计适当的交付网络时应当考虑产品的特征以及网络 的需求。 T 17. 大部分的公司最好采用单一的分销网络。 F 18. 假如在顾客环节有许多规模小的参与者，每个一次需要小量的产品，分销商 给供应链的供应商环节和顾客环节之间增加价值。 T Multiple Choice 1.在供应链中一个产品从供应商环节转移或存储到顾客环节的步骤被称为 D a. 运输 b. 零售
第四章供应链运作的协调管理 第一节供应链协调问题的几种表现形式 一、供应链中“需求变异放大”现象 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定 单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。 含义：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真 实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。 美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。 需求预测方法引起的需求修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反 映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。 （2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一 种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原 因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 （3）大批量订购：订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高 （4）补货供给期延长：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手 段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求 量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。 （5）配给与短缺之间的博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供 应量，比如，总的供应量只有订货量的 5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的 5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的 完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。 注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中 二、曲棍球棒现象 在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期 中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的 紧张甚至短缺 1.曲棍球棒现象的原因 公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促销；公司为了促使经销商长期更多地购买， 普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts) 的价格政策 2.曲棍球棒现象对公司运营的影响 （1）公司的库存费用比需求均衡时高很多（2）运用MTO和JIT的公司大量的订单处理、物流作业人员和相 关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完（3）增加加班和物流费用，工作人员差错率增加， 服务水平下降（4）终端客户流失，增加了供应链成员的经营风险 三、双重边际效应 “双重边际效应”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策过程中确定的产品价格高于其 生产边际效益成本的现象。企业个体利益最大化的目标于整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效 应”的根本原因，为减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性。 四、物料齐套比率差现象 1.基于分布式的供应商供应模式 一是零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式； 二是供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。 2.基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境 地。 第二节提高供应链协调性的方法 一、缓解“需求变异放大”效应的方法 （1）提高供应链企业对需求信息的共享性 （2）科学确定定价策略
供应链管理知识点 总结
供应链管理知识重点 第一章 1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整 个渠道的总体流程的集成哲学。 2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。 3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台。 4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、 生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。 5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式， 有一下缺点：（1）增加企业投资负担（2）承担丧失市场时机的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手（5）增大企业的行业风险 6.供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想 （2）非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结合成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。 （3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更关注物流企业的参与
第二章 1.供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性 2.供应链的类型；（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和失衡的供应链（3）效率型的供应链和响应型的供应链（4）风险规避供应链和敏捷供应链 3.供应链管理的运行机制：（1）合作机制（2）决策机制（3）激励机制（4）自律机制（5）风险机制（6）信任机制 4.扩展企业的定义：扩展企业能够定义为一个概念性组织的单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），它们经过紧密合作来实现最大化的利润共享。 5.扩展企业的特征：（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动 6.什么叫业务外包：企业将其它非核心竞争力业务外包给其它企业。 7.业务外包的主要方式：（1）临时服务（2）子网（3）与竞
第四章供应链管理下的采购管理 采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。 从企业层面的供应商重要性出发,对供应商的选择,以及管理中两种模式的比较进行了论述,倡导建立一种长期、稳定的“双赢”管理模式。美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3% ~5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3% ~10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10% ~25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10% ~50%。由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。相关的研究都表明加强供应商的管理已经成为大幅度降低采购成本的绝佳途径 第一节供应商管理概述 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 案例引入： 结论：即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。 这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。 一、供应链与供应商管理 （一）供应商管理 供应商提供产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力。 供应商评价应该考虑的因素：一般来说，价格、质量、服务和交货期是关键因素。但选择与评估供应商时还要考虑其他一些因素。 1）产品质量。供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还
供应链管理课后习题答案
供应链（SC）第一章 1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构 2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求 3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性SC 4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货 5、接收）4）原料获取环节 5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流
程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。 6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。 7 、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4)关系管理5)风险管理 8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动