六西格玛设计管理有哪些主要工具
我们把应用于DFSS的主要技术工具整合为市场需求分析，系统设计、稳定性优化设计、面向X的设计、适用的可靠性工程和设计验证六个模块。每个技术工具的模块中又包括若干个技术工具。
需要强调的是，IDDOV五个阶段有先后的次序，但不是串行关系;在实施中必须贯彻并行工程，在产品研发的初期就要面向市场和顾客，考虑和着手解决产品全寿命周期中可能遇到的所有问题;每个阶段都要面向后续阶段开展研发;在不同的阶段之间需要有一定的重叠，验证阶段应当是对研发全过程的分阶段的验证。贯彻并行工程有利于缩短周期、提高质量、降低成本，实现质量、成本、进度的三位一体。
六西格玛设计的主要技术工具简介如下:
1、质量功能展开
质量功能展开是开展六西格玛设计必须应用的最重要的方法之一。为了保证设计目标值与顾客的要求完全一致，质量特性的规格限满足顾客的需求，在六西格玛设计的第一步识别(I)阶段就要采用QFD方法分析和确定顾客的需求(设计目标值)，并初步确定质量特性的规格限。在界定(D)阶段，需要应用QFD技术将顾客的需求科学地转化为设计要求，并确定关键质量特性CTQ和瓶颈技术。在产品设计(D)和优化设计(O)阶段，QFD也可以发挥辅助的作用。
2、系统设计
系统设计(system design)在六西格玛设计中有着十分重要的作用。在顾客需求明确以后，如何有针对性地开发出技术含量高、生命力强、适销对路的产品，从根本上决定了产品的质量，也将直接影响企业的成败。
近年来，在质量学界的不懈努力下，人们对系统设计的过程及其一般规律有了深入的理解，提出了一些新的方法，主要有西欧流派的理论、公理性设计原则、解决创造性问题的理论(TRIZ)以及自顶向下的设计方法等。系统设计适用于界定(D)和设计(D)阶段。
3、参数设计
参数设计(parameter design)在系统设计之后进行。参数设计的基本思想是通过选择系统中所有参数(包括原材料、零件、元件等)的最佳水平组合，尽量减少外部、内部和产品间三种干扰的影响，使所设计的产品质量特性波动小、稳定性好。另外，在参数设计阶段，一般选用能满足使用环境条件的最低质量等级的元件和性价比高的加工精度来进行设计，使产品的质量和成本两方面均得到改善。参数设计主要适用于优化设计(O)阶段。
4、容差设计
容差设计(tolerance design)在完成系统设计和由参数设计确定了可控因素的最佳水平组合后进行，此时各元件的质量等级较低，参数波动范围较宽。
容差设计的基本思想如下:根据各参数的波动对产品质量特性贡献(影响)的大小，从经济性角度考虑有无必要对影响大的参数给予较小的容差(例如用较高质量等级的元件替代较低质量等级的元件)。这样做，一方面可以进一步减少质量特性的波动，提高产品的稳定性，减
少质量损失;另一方面，由于提高了元件的质量等级，使产品的成本有所提高。因此，容差设计阶段既要考虑进一步减少在参数设计后产品仍存在的质量损失，又要考虑缩小一些元件的容差将会增加成本，要权衡两者的利弊得失，采取最佳决策。容差设计主要适用于优化设计(O)阶段。
5、FMEA分析
通过FMEA分析，找出影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其危害度和原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等)，经采取设计和工艺的纠正措施，提高产品的质量和抗各种干扰的能力。FMEA分析主要适用于界定(D)和设计(D)阶段。
6、面向X的设计(DFX)
顾客对于产品全寿命周期内的特性，例如可靠性、寿命、使用维护、保修期、备件耗材的保障、不污染环境、全寿命周期的费用等均有明示的或隐含的要求。产品质量特性的实现和成本的形成也受到结构设计方案以外的许多因素如工艺、制造、装配，检验、使用维护、保障服务、研制周期、成本控制等的影响和制约。因此，为了在产品全寿命周期内增强顾客满意，必须针对有关的各种要素X，进行面向X族的设计(DFX)，所谓DFX，本质上就是面向产品全寿命周期的设计。DFX技术主要适用于界定(D)、设计(D)和优化(O)阶段。
7、设计验证技术
主要包括设计评审、小子样SPC、仿真试验、双V试验、可靠性试验、寿命试验、鉴定试验、DFSS计分卡等。应用设计验证技术在IDDOV的界定(D)、设计(D)和优化(O)三个阶段对设计输出是否符合设计输入的要求进行验证。在设计验证(V)阶段，对样机制造的过程能力和样机的功能、性能和可靠性等进行全面的验证，以确保产品的研制质量达到预期的目标、满足顾客的要求。
六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
6西格码质量管理方法 一、6西格码质量管理方法的涵义 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中 推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。 6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。" 西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3．4。 当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者
耗费其销售额的15％-30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。 二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用 1．6西格码质量管理对经蕾业绩的改善 在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： ①市场占有率的增加
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？
5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？
供应商质量管理能力评价准则-Formel Q 课程背景： 大众汽车集团对供应商质量能力评审准则有很多种，如质量管理体系要求、潜在供应商审核、供应商自我评价、过程审核、产品审核、履行存档责任(D/TLD零件)、供应商技术审核和问题分析等。而在此，大众与供应商之间进行一系列质量管理协议的活动都被称为“大众Formel-Q要求”。根植于心的质量意识和严格的管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。大众公司打造以A级为主体的优秀供应商队伍，逐步淘汰改进愿望不强的供应商，对现有供应商，分阶段实施新零件发包给质量能力A级的供应商，Formel-Q作为大众汽车集团供对供应商质量能力评价的标准，对大众集团所有品牌的供应商以及全球范围内的公司都具有约束力，由于供应商质量能力评价直接关系到供应商能否能拿到大众的项目（对于新供应商），量产的项目是否会被终止以及是否会从大众得到更多的新项目（对于已经批量的大众供应商），2012年01月大众第七版Formel-Q正式发布，新版Formel-Q7在上一版的基础上增加了更加严格的要求。供应链管理是新版Formel Q7准则最重大的修订项目之一，直接供应商有责任将新版Formel Q7准则的各项要求迅速地传递给分供方。 当下，随着市场竞争日益加剧，上海大众对自己的供应商供货能力的要求也越来越高，而签订质量协议就是大众集团与优秀供应商之间的一种书面质量承诺。质量协议包括质量能力、新零件质量、批量成熟三个部分。 大众将其名下的供应商划分为A级、B级和C级三类。大众对供应商的要求，2008年是A级供应商占总供应商的50%;2009年A级供应商达到70%，C级供应商为0;2010年之后，取消所有的B级和C级供应商，即只剩下A级供应商。
精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。 华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源 在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。 由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。 笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。 精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
6西格玛与项目管理 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给G E带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利
润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合con formance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。
习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%
6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。ν 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。ν 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。ν 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五) 主动管理。ν 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六) 协力合作无界限。ν 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 6西格玛的主要原则(七) 追求完美，但同时容忍失败。ν 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 何谓6西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)ν 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理(一) 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。ν 经营业绩的改善包括： ? 市场占有率的增加 ? 顾客回头率的提高
六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国
内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误 区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在
六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，
六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
第一课：正确6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。
第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原 理） 概要： 通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。
六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。
六西格玛管理与全面质量管理的关系 六西格玛管理与全面质量管理的关系 6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。我们可以把6 S igma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。 主题一：真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SI POC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。 主题二：以数据和事实驱动管理 6 Sigma把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sig ma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。 说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。 1.我真正需要什么数据/信息？ 2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？ 主题三：采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。 主题四：预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。