中层管理者在企业中的地位和作用
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
1、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
2、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
二、中层管理者的特点
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度
条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。
4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
三、中层管理者的能力要求
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。中层管理者除了具备相应的岗位技能和良好的人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
1.智力能力
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够
在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3.人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈，平级交往主要是部门协调及部门沟通，对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。
4.自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情
绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
四、中层管理者现状及普遍存在的问题
1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理者的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。
2、中层管理者普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理者人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
3、中层管理者缺乏变革转换意识和能力。很多中层管理者在被提拔后，在心态意识、行为角色上转变速度没有跟上，还是以过去的思维模式和行为方式开展工作，把自己错位成一个“自然人”，茫茫碌碌的投入到具体的工作中去，而忽视了重要的管理工作，逐渐导致在中层管理岗位感到无所适从，失去信心。好的员工没有转变成合格的中层管理者，这是员工的不幸，也是企业的不幸。
4、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企
业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工
作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
5、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
6、中层管理者的局限性思维对企业的负面影响。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理者雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法，其它部门不配合，我也没有办法，归罪于外。中层管理者的角色定位决定了多数情况下只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题；存在“等、靠、要”思想，不去创造条件，而是等条件具备了再说等现象，这些现象在企业中普遍存在。中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。在高度重视工作绩效的今天，由于中层管理者局限性思维更是成为企业提高绩效的绊脚石，是企业绩效低下的重要原因。
五、中层管理者的心态修炼
综合以上分析，我们不难看出中层管理者重重困难和危机，这其中固然存在企业方面的原因，但更突出的是中层管理者自身的问题导致了其在企业中的困难局面。本次培训的主旨为“管理从心开始”，从心态方面给广大中层管理者提出了职业发展的建议，愿公司中层管理者和致力于成为中层管理者的员工从中得到启示：
1.灵活贯通的关照
中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理者对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心"。在感恩之
心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的
解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管
理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目
标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工
作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对
诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业
中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
3.必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为中层管理者还要有必不可少的宽容之心。这里强调
的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但
又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法
不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这
些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那
些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡
气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
4.合理适度的创新
中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业
领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和
方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本
程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
5.近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事
不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）"，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗
劣地对待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注
的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取多种手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。
8.决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理者必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10.勇敢沉着的果断
中层管理者应处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
浅论国有企业监事会的地位和作用 [摘要]随着我国国企改革的深入，监事会在企业法人治理机构中的重要性越来越被清楚的认识，基于这一背景，本文首先概述了监事会在国有企业中的地位；其次就监事会在国有企业中的作用进行了分析；再次提出了国有企业中关于强化监事会地位和作用的几点措施；最后对全文进行了简单的总结，旨在与同行进行业务交流，以不断促进监事会在国有企业中的工作。 [关键词]国有企业；监事会；地位；作用[中图分类号]F276.1 [为了促进国有企业战略发展目标得以有效的实现，就必须注重监事会在企业发展中监督职能的发挥。因而为了更好地发挥监事会在国有企业中的职能，就必须对国有企业监事会的地位和作用有一个明确的认识，并采取相应的措施巩固监事会在国有企业中的地位，并促进其作用得以有效的发挥，为国企的可持续发展奠定坚实的基础。基于此，笔者结合自身工作实践，做出以下几点探究性的分析。 1 概述监事会在国有企业中的地位 根据公司法和国务院《国有企业监事会暂行条例》的规定，监事会以财务监督为核心，根据有关法律、行政法规和公司章程的有关规定，代表公司股东和职工对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保公司股东权益不受侵犯。监事会与企业董事会经理班子是监督与被监督的关系，监事会不参与、不干预企业的经营决策和经营管理活动。 在一般企业中，监事会主要由股东大会选举和企业职工民主选择产生，在国有企业中则由所出资的政府国有资产监督管理委员会委派和职工民主选举产生。 由此可见，国有企业监事会是代表出资人即各级政府监督公司董事会和经理班子依法依规正确履行职责的监督机构，与企业董事会、经理班子处于监督和被监督的关系，因而通常企业的董事和经理以及财务负责人员不得兼任监事，否则必须解除原有的职务，以免既当运动员又当裁判员，从而保证监事会能独立的对国有企业负责人经营业绩进行及时有效的评价，并提出相应的奖惩和任免意见。 其职能主要在于检查公司董事会、经理班子执行国家法律法规及企业规章制度的情况，检查企业财务和经营情况、国有资产保值增值情况，及时制止企业董事会和经理各种违法违纪和侵犯投资人利益的行为，确保投资人利益。对经营班子经营管理业绩进行评价，提出奖惩建议。 由此可见，监事会在国有企业中具有十分重要的地位[1]。 2 监事会在国有企业中的作用分析 监事会在一般公司里的作用主要体现在维护投资人的权益，因为国有企业兼负一定的社会公共职责，所以在国有企业里面，监事会除维护国有资产所有人政
我国中小企业的地位和作用 在我国经济界十分流行的一种观点，认为经济是否强大，主要就靠有一批大公司、大集团。人们曲解“抓大放小”的方针，认为应把主要精力投入于搞好大企业、大集团，而不怎么重视搞好中小企业。亚洲金融危机的沉重后果使我国经济界受到震惊，国家面临着经济增长率下降、需求难以启动的窘境，促使决策层把更多关注的目光转向中小企业。在我国发展中小企业的问题最初是在1998年4月专家学者讨论国有企业下岗职工分流出路的时候提出来的。党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确提出:要重视发挥各种所有制中小企业在活跃城乡经济、满足社会多方面需求、吸收劳动力就业、开发新产品、促进国民经济发展等方面的作用。在我国的企业改革中，继续贯彻“抓大放小”的方针，在发展大企业、大集团的同时，高度重视发展小企业，采取更加有效的政策措施，为各种所有制小企业特别是高新技术企业的成长创造必要的条件。要进一步放开搞活国有小企业。 中外经济发展的实践表明，中小企业的大量存在是一个不分地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是经济发展的内在要求和必然结果，是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。无论是在高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁的发展中国家，中小企业已经成为国民经济的支柱，加快中小企业发展，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。 中小企业的更要作用和地位具体表现任以下几个方面: 一、中小企业是国民经济的重要增长点，是推动国民经济持续发展的一支重要力量 中小企业在我国的国民经济发展中，始终是一支重要力量，是我国国民经济的重要组成部分。中小企业作为市场竞争机制的真正参与者和体现者，在很大程度上可以说是经济发展的基本动力，反映了经济分散化、多样化性质的内在要求，体现出中小企业的先进性、革命性和生命力之所在。同时，中小企业以其灵活而专业化的生产和经营，给配套的大企业带来协作一体化的好处，大大节约了成本，减少了风险，增强了盈利性。中华人民共和国成立50余年来，中小企业始终是多数，担负着经济增长的重要任务。中小企业量大面广，分而在国民经济的各个领域，并且日益成为经济增长的主要因素，对国民经济起到了有效的辅助和补充的作用。有关资料显示，中小企业对各国经济的贡献率在不断上升。特别是改革开放以来，中小企业得到了迅速发展，对国民经济发展的贡献越来越大，我国经济持续增长，中小企业功不可没。据有关部门统计，20世纪80年代以来，中小企业的年产值增长率一直保持在30%左有，远远高于总的经济增长速度。据第三次全国工业普查资料显示，“八五”期间国内生产总值净值的30%，工业净增加值的50%，来自于各种类型的中小企业，1996年我国中小企业的工业增加值占全部独立核算工业的56%以上。20世纪90年代以来，我国工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。如目前我国的食品、造纸和印刷行业产值的70%以上，服装、皮革、文体用品、塑料制品和金属制品行业产值的80%以上，木材、家具行业产值的90%以上，都是由中小企业创造的。因而，经济学家吴敬链曾指出:几十万个国有和乡镇政府所有的中小企业的放开和搞活，将是近期国民经济的主要增长点。
、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
中层管理干部工作能力提升计划 2014年10月，我被任命为人力资源部经理助理，这是我职业生涯的一个新起点。为了能够做一名称职的管理者，我对自身能力素质进行了充分的自我剖析，结合四季度的工作安排，为自己制定了一份工作能力提升计划。具体内容如下： 一、修身洁行，保持先进性思想 目标：新的平台将有新的视角，首先让自己尽快的进入新的角色，不论从心态，还是言行上，都要保持一个良好的状态。通过不断的学习、实践和领悟，提高自身修养，着眼于整体。在充分理解工作任务的基础上，将源于职位的知识、能力和经验为整体效力，真正做一个能够应对明日工作要求的管理者。 措施：1.看一本关于提高管理理念的书籍； 2.遇到问题及时向领导请示，向身边有经验的同事请教； 3.针对薄弱环节，为自己制定下一年度的学习计划。 二、尽己所长，确保工作任务圆满完成 目标：时近年末，人力资源部各项工作任务进入了冲刺阶段，而部门内人员因新老交替和请长假等原因，会出现短时间的人手紧张情况。此时，我需要充分发挥自身优点，协助部门领导做好新人的培训和职责的调配工作，同时对可能会出现的问题进行提前判断，想好对策，确保按计划完成目标任务。 措施：1.承担新员工部分培养任务和休假员工部分工作职责；
2.完善考核措施，加强过程监督，组织开展中层管理干部、技术干部和员工的年度考核工作； 3.配合领导完成高层管理干部的年度考评工作； 4.集合各方力量，推进首次公司级技能竞赛活动的开展； 5.组织完成人力资源部年度总结和下一年度计划的编制。 三、日臻完善，提升管理能力 目标：通过分析个人能力素质，我对自身的短板有了清晰的认识，要想成为一个优秀的管理者，必须弥补不足，在工作和生活中不断的改进，从而提升管理能力。 措施：1.时常提醒自己，提升控制情绪的能力； 2.制定切实目标，提升计划协调的能力； 3.加强业务学习，提升应变和判断的能力； 4.养成总结习惯，形成有效的工作流程记录，为后期职责调整做好基础工作。
一、财务管理在企业管理中的地位和作用 （一）财务管理在企业管理中的地位 财务管理在企业科学化管理中的中心地位的确立，在相当程度上取决于企业领导人对财务管理的认识和重视。从实际情况看，无论是国有企业，还是民营企业或其他经济类型企业，凡是企业财务管理作用发挥得好的，都有一个共同的特点，这就是企业领导人对财务管理工作高度重视，企业整体管理水平也比较高。因此，对企业财务管理与企业管理关系的认识，特别是企业领导人对财务管理在企业管理中的作用的认同是实现企业管理以财务管理为中心的关键性因素。为什么说财务管理是企业管理的中心环节呢？这不是从事财务管理工作的同人自封的，而是财务管理自身的地位、作用所决定的，是在社会主义市场经济体制下企业改革和发展的必然要求。 1.财务管理深入企业生产经营的各个环节 从学科理论上讲，财务学产生于经济学之前，有关资本、资金循环周转，货币、计价、利息、收入、成本、费用、利润等，表面上表现为财务学和经济学共有的内容，但其实质是财务学的形成和发展促进了经济学的形成和发展。从实际情况看，虽然我们不能把财务学与经济学关系和企业财务管理与企业管理的关系简单地对比，但财务管理是企业管理的基础、财务管理的内容是企业管理的核心内容是不容质疑的。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业资金活动、处理企业同各方面的财务关系的一项经济管理工作，企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，财务管理深入企业生产经营的各个环节。然而确立财务管理在企业管理中的中心地位，确是社会主义市场经济规律的客观要求，所以企业科学化管理必须遵循这一客观规律才行。 2.财务管理是企业经营的综合性反映 企业各方面生产经营活动的质量和效果，大都可以资金运动中综合反映出来，而通过合理地组织资金运动，又可以对企业各方面的生产经营活动起到积极的促进作用。财务管理的各项价值指标，是企业经济决策的主要依据，将企业生产情况与财务情况及时、客观地反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益，加强成本管理，以更低的耗费获取同样或更高的收益。所以财务管理又是企业科学管理中一项综合性的管理工作。面临着激烈的竞争，企业只有在发展中求生存，取得利润才能实现其存在的价值。企业为实现其生存发展的目的而实施各种各样的如生产、质量、销售等管理工作，而这些管理工作的轴心是财务管理，它们的最终结果都会反映到企业的财务成果上来。 3.企业财务管理贯穿企业经营全过程 企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。搞好财务管理对于改善企业经营管理、提高经济效益具有十分重要的作用。特别是企业资金运动过程贯穿于企业生产经营过程，无论是资金筹集、资金运用，还是资金的补偿，经营成果分配都离不开财务管理。也就是说，财务管理可以把劳动、资本、技术等生产要素纳入管理范围，它融于企业管理的各个环节，这种管理上的优势，同样是企业其他任何一项管理所无法替代的。 （二）企业管理中财务管理的作用 1.管理资金的运作 资金是企业赖以生存、发展的前提，是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。资产管理包括流动资产管理、固定资产管理和无形资产以及递延资产管理。在资产管理中要破除只讲满足需要，不讲采购成本和资金占用的观念。要树立低价少储的观念，使得储备的物资既能满足生产的需要，又要节约占用资金；要抓好固定资产的管理，避免资产的闲置与流失，同时盘活闲置资产，使其保值增值，给企业带来效益；要重视企业的无形资产，企业的形象与信誉，是给企业带来效益的重要保障；要树立极强的经济意识，让企业的资产活起来，流动起来。另外，还要
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。 中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。 （三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。 作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。 （四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。 （五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。 “付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。 三、中层管理者的岗位职责 （一）确保部门每个月的业绩任务能顺利完成或超额完成，同时能居安思危，
国有企业与民营企业的 地位及意义 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
当今中国市场经济中有国有企业和民营企业两种，从国有企业来看，首先，国有企业可以一段时期内实现国家的社会经济发展战略, 或是改善一个国家国际市场竞争地位的有效手段。其次，国有企业可以解决某个时点上的经济结构失衡问题, 促进经济结构的合理化和优化。最后，还可以平抑经济周期的大起大落。可是，从国有企业的不足上来说，其一，国有企业治理改革不彻底，组织结构尚待优化。其二，过于强调经济目标，忽视国有企业的非经济目标。其三，过于依赖制度优势，软实力发展不足。为了提高我国的经济实力，我们的国有企业在不断深化改革的同时，特别是通过股份制建立现代企业制度，发展经济时，也吸收了大量的社会资本和民间资本，则出现和发展了民营企业，这样也有利于国有经济的发展，更有利于我国经济实力的提升。反观民营企业，其优势在于：1.有利于分配资源，优化产能。2.中国经济内需的增加必须靠民营经济的扩大。民营企业更能合理分配资源和经济利用，并且能很有效地成为消费增长的动力，拉动内需的增长等等。但是，辩证地来看，民营企业也有它自身的不足，比如：1.产权结构不合理和产权关系不明确。2.民营企业缺乏有效的治理结构。3.政策支持不到位,私有财产的合法地位不明确。4.我国要素市场发育缓慢以及民营企业融资渠道狭窄等也制约着我国民营企业的发展。因此，从这一方面来
讲，我国的国有企业与民营企业共同存在，协调发展，共同为我国的经济发展服务，发挥各自的特点，完善资源利用与分配，提高生产率，促进生产力的提高。 从商品经济学中所论述的商品经济的价值规律来讲，首先明晰价值规律的含义：在市场配置资源的过程中体现它的客观要求和作用。其作用表现在：1.自发地调节生产资料和劳动力在社会各部门之间的分配比例。国有企业和民营企业的共存，很好地解决了社会资源的分配，使利用率更高，发展迅速。2.自发地激励社会生产力的发展。有了各种企业之间的竞争，符合优胜劣汰，适者生存的竞争规律，效率低下的企业则会被淘汰，这样，在良心竞争下，国企与私企会在竞争中不断完善自我，为了获胜，必然要不断改进技术，提高劳动生产率，从而推动劳动生产率的发展。3.自发地调节社会收入的分配。不同生产企业的生产效率不同，两种企业的存在可以很好地调节社会收入在不同商品生产者之间的分配。对于国企会造成垄断的发生，阻碍技术的进步，则民营企业的存在很好地平衡了这一消极后果。而比如商品生产者的两极分化，社会资源在各个部门配置出现比例失调状况，造成社会资源浪费等问题，也都在二者共存中协调着，平衡着。因此，可以这么总结国有企业和民营企业在国名经济中的地位：国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处
中小企业界定标准、概念和小企业的特点和作用 一、中小企业的概念和界定标准 近年来，中小企业在世界各国迅猛地发展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在世界各国的经济发展中发挥着重要的作用，小企业得到各国政府的广泛关注，已成为一个世界性的课题。那么，什么是真正意义上的小企业呢？理论上讲，小型企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中的集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。无论是发达国家还是发展中国家，都存在大、中、小三种企业类型的划分，但在确定大中小的标准上，应当使用一个相对性原则，即企业所处的地域、行业和时间的不同，划分的标准就不同。美国和英国在定义小企业时，既有定性标准又有定量标准；有些国家则直接采用定量标准来定义小企业，如日本、德国、意大利等；我国在2002年6月29日召开的第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议上通过的《中华人民共和国中小企业促进法》中对中小企业概念重新作了界定，即：在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。同时该法还规定，我国中小企业根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标并结合行业特点来划分。 由国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制定新的大中小型企业划分标准正式出台。针对标准的出台，《中华人民共和国中小企业促进法》及新的《中小企业划分标准》，不但包括了工业，而且进一步包括了第三产业(建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业)，因此从法律角度上的确进一步明确了我国中小企业的法律地位，更加准确的界定了我国中小企业的范围。 工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 建筑业，中小型企业须符合以下条件：对职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。 交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 二、中小企业的作用 小型企业由于其自身特点，在扩大就业，活跃城乡经济，满足人民多样化和个性化需求，进行科技创新，优化产业结构，增加财政收入等方面发挥着不可替代的促进作用，除此之外，还要特别强调以下几点：
看一个合格中层管理者的自我修养 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。 中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。 中层管理者做为连接高层与基层之间的桥梁和纽带，其作用是非常重要的，中层管理者的好坏直接关系着公司战略能否落地推进。 那么要做一个好的中层，我个人认为要做到如下几个方面： 一是，在工作思想上要做到“三七分”：高层（特别是老板）七分战略三分运营，而中层恰恰相反，是七分运营三分战略。为什么要有这样一个“三七分”呢？其主要目的还是要做好这个连接高、基层桥梁和纽带的作用，如果中层不了解战略，没有战略思维，势必不能很好理解高层的战略指示，更谈不上贯彻执行了，同时中层是要把高层的战略思想转化成具体做事的计划与措施，这就要求中层要有很强的运营实践能力，所以，我认为判断一个中层是否合格，这个“三七分”原则是最基本的要求。 二是，中层要有较高的智力能力：这智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对
中小企业在我国国民经济中的地位与作用 发表时间：2009-05-26T15:00:47.483Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年4月下旬供稿作者：胡岁才 [导读] 从管理体制、创新能力、融资渠道三个方面提出了解决中小企业存在问题的办法。 摘要:本文从我国中小企业的界定入手，分析了中小企业在我国国民经济中的地位与作用，指出了目前我国中小企业存在的问题，从管理体制、创新能力、融资渠道三个方面提出了解决中小企业存在问题的办法。 关键词:中小企业存在问题解决办法 1 中小企业的界定 对于中小企业的界定，目前世界各国(地区)所设定的参照系标准各不相同。美国通常把员工在500人以下的企业称为小企业（small business），也就是我们通常所说的中小企业[1]。2003年2月19日国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局研究制订出我国中小企业划分标准；下发了国经贸中小企[2003]143号文件《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》。该《通知》指出，《中小企业标准暂行规定》中的中小企业标准上限即为大企业标准的下限，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类，并提供相应的统计数据；国务院有关部门据此进行相关数据分析，不再制订与《中小企业标准暂行规定》不一致的企业划分标准；对尚未确定企业划型标准的服务行业，有关部门将根据2003年全国第三产业普查结果，共同提出企业划型标准。中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，该规定适用于工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业[2]。 由此认为，我国中小企业是指根据企业的出资人的多少、经营活动的范围、与同行业大企业的比较、固定资产和企业员工规模划分的一类企业形态，具体是指那些企业的出资人是个人或一个群体、经营活动的范围除了营销活动均在本地进行、与同行业大企业的比较，规模相对较小、固定资产低于40000万元、年营业额数少于40000万元、企业员工不足500人的企业。 2 中小企业在我国国民经济中的地位与作用 根据《生活时报》的“美国的中小企业”一文报道，美国的中小企业在国家经济中占有重要的地位。代表了99%的雇主，雇用了52%的工人，38%的高技术行业的工人，提供了51%的私营企业的产值，是新工作机会的源泉[3]。美国90年代以来，经济的持续增长，与中小企业的发展密不可分。在目前被统计的1800万家欧盟企业中，250人以下的中小企业为1792.4万家。中小企业的总产值占欧盟总产值的55%，吸收就业人数占到欧盟就业总人数的70%。日本拥有近650万家中小企业，吸纳就业人员占全国职工人数的78%。在1998年，英国中小企业几乎涉足所有行业，创造了1000万个就业岗位，其产值占到除金融业以外英国GDP的42%。台湾，由于以灵活、机动的中小企业作为经济支柱，成为受1997年亚洲金融危机冲击最小的地区之一。 目前，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。综合国家统计局和国家工商总局的数据，我国2003年6月底时的全国城乡全部，中小企业为1163万个，而根据国家工商总局的数据推算，目前应当有832．4万个中小企业[4]。中小企业具有机制灵活、创新能力强的特点，已经成为我国创新的主体。 由此可见,中小企业已经成为我国国民经济增长和协调运行的基础性力量，也是国民经济健康协调发展的重要基础，还是社会稳定的重要保证。 3 目前我国中小企业存在的问题 我国成长型中小企业尽管已经具备了一定的规模和地位，但仍然存在不少问题。当然，存在问题的原因是多方面的，既有体制和政策方面的原因，也有中小企业自身发展方面的原因，还有环境的因素。 3.1 管理不规范，体制不健全，家长式管理妨碍企业的发展。我国的中小企业大部分经过是国有、集体、全民所有制企业改制完成的，一般实行的是家族企业制度，企业主要职务由家族成员担任，经营决策权集中于企业主，企业行为主要以伦理道德规范来替代经济行为规范的制度。它不适于企业规模扩大发展后的经营管理的需要，限制了企业向较大的规模发展。 3.2 中小企业普遍生产技术落后，创业者的文化素质不高，导致企业创新能力低下。中小企业自身固有的劣势，决定了多数中小企业无法独立地生存，而必须与大企业形成分工协作关系，成为大企业的配套企业或附属企业。中小企业自身也在搞“小而全”，盲目追求独立经营，不切实际、不顾条件地同大企业竞争，往往在与大企业的竞争中举步维艰，甚至遭到淘汰。 3.3 融资难仍是困扰中小企业发展的瓶颈。由于中小企业规模小，无法成为沪深主板市场的上市公司，需要在深圳中小板市场来满足中小企业的融资需要。目前的中小板规模层次仍比较单一，难以满足不同类型、不同阶段中小企业的融资需求。现行的中小企业上市门槛还相对较高。按照规定，企业发行上市的量化要求包括：最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过3000万元（净利润以扣除非经常性损益前后较低者为计算依据）；最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过5000万元（或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元）；发行前股本总额不少于3000万元，发行后的股本总额不少于5000万元。另外，上市周期长、成本相对高、融资规模小、再融资程序复杂等，也阻碍了中小企业进入资本市场的热情。根据这一规定，在全国2200家符合中小板上市条件的后备企业中，截止2007年10月1日在深圳中小板上市的企业仅仅只有174家；远远不能满足中小企业发展的需要，这对于中小企业特别是技术密集型中小企业的发展非常不利。 4 如何解决中小企业存在的问题 4.1 由于目前我国的许多中小企业是通过转改制而出现的，即通过“官造民营企业家”演变而来的，规范家族制企业的管理，必须注重以下几方面的建设：①政府的指导和政策上的扶持力度要持续加强。一是政府各职能部门要加大对品牌企业品牌产品的保护力度，让家族制企业的建设能走向一个良性循环的发展之路。规范市场，坚决打击假冒伪劣商品，建立一个公平合理竞争的卖方市场，建立一个文明的消费市场，倡导品牌消费意识。②在政策上制定优惠的发展政策，如企业利税改革、企业融资等方面鼓励和引导企业加快向产业升级转变，走规模经营、高效发展的道路。③家族制企业要转变思想。排除＂家长制＂观念，接受先进的管理制度，先进的思想文化，紧随时代脉搏的跳动，走科学、民主、创新求变的发展道路，用制度管人。 4.2 积极培养企业的核心能力，建立高素质的人才队伍。加强技术创新，实施专业化生产，实现“小而专”、“小而特”、“小而优”、“小而强”，使人力、物力、财力得以迅速集中、快速反应，将是企业具有参与合作资格以及实施敏捷制造的前提。创新能力是企业发展的核心动力，人才是创新能力的主体，企业核心能力的实现必须通过提高企业人力资本存量和激发人力资本效益增量来达到。为此一方面要求企业完善
中层干部在企业的作用 中层干部在组织中的角色定位：如果说高层干部是公司的大脑，中层干部就是公司的骨胳。如果骨质疏松或骨胳断裂，组织就会全身瘫痪。 一个出色的中层干部，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理；一个出色的中层干部，应当是其他中层干部的“供应商”，也就是说，公司里的其他部门，其他同事是自己的“内部客户”；一个出色的中层干部，应当是下属的榜样、领导和教练；一个出色的中层干部，应当是客户的朋友和顾问。 中层干部在企业中承担着多维度的管理职能，也自然演绎着多个角色，每天都要在下属、同事、上司、客户和供应商这几个角色中快速切换。可是，有一些中层干部，却不能准确认知自己的角色，不明白公司让他当这个经理是干什么的，在工作中常常出现这样一些角色认知的误区。 误区之一：角色错位 有的中层干部，技术能力很强，身为经理，仍然整天埋头技术，将部门里的几十号人扔在一边，部门里面乱成一锅粥；有的中层干部，业务员出身，当了经理，还把自己当成个业务员，谁一不行就自己上，觉得手下这些人都不如自己干放心，事必躬亲，大事小事一起抓。结果搞得下属或者不知所措，或者闲得发慌（事都让经理干了），或者成了传令兵。这种中层干部在工作中往往身先士卒，冲在最前面，但却忘记了自己的最大职责在于发挥群体智慧，率领整个部门去工作。这种偏差常常导致公司“失去了一个出色的业务员或工程师，得到了一个蹩脚的中层干部”。他不知道，作为管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理，让部门全体人员去完成工作任务，而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。 误区之二：民意代表 一些中层干部，常把自己看作是“民意代表”，即反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。首先，中层干部是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为其代表了员工的利益。作为中层干部，是应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在
中层管理者能力提升课程大纲 【授课讲师】周洪超 【课程简介】 打造好中层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”； 好中层是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。 没有一支训练有素的中层管理队伍，则很难塑造企业的执行力、凝聚力及文化力，而企业的高绩效、高成长及高发展也只能是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。 打造优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。企业经常有这样的苦恼，优秀基层被提拔为中层后，往往是少了一位优秀的员工，却多了一位不称职的中层，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。所以，打造企业新中层的MTP培训是当前中国企业最受欢迎的培训课程。 【课程模型】 MTP中层管理者素质提升模型介绍：企业的管理者需要按层级进行划分，不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量，起着承上启下的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力，基于这种思想周老师通过系统研究结合管理理论开发出中层管理者的素质提升模型。 MTP课程以管理学理论和中层管理者角色认知为基石，在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程：领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升中层管理者综合管理水平。 【课程时长】 3天
中层管理者能力提升课程大纲 第一讲管理认知与管理者定位一、管理的认知 （一）管理是什么 （二）管理者究竟是管什么 二、管理者的定位 （一）员工和管理者的三大区别 （二）中层管理者的五种角色 1.管理者 2.教练 3.正能量的传播者 4.团队领导者 5.规则的维护者 （三）管理的五大职能解读 1.周详计划 2.高效组织 3.有力指挥 4.充分协调 5.精确控制 三、管理者的角色错位 （一）民意代表——言行粗暴缺乏关怀 （二）庄园地主——封闭狭隘缺乏协同 （三）劳动模范——事必躬亲缺乏激励 （四）好好先生——得过且过缺乏责任 四、管理者各个维度的角色定位 （一）作为下属的角色认知与定位 （二）作为上级的角色认知与定位 （三）作为平级的角色认知与定位 第二讲目标管理与责任承担
优秀的中层管理者必备的素质 很多时候我们的管理者时常在感叹：工作的艰辛和不如意，他们的感叹大多有以下几个方面：一是与上司没有搞好关系，导致上司不但不赏识自己的工作，而且还经常地给小鞋让我们穿，二就是与相关部门的同事搞不好关系，同事不支持不配合工作，导致部门工作绩效一直无法提升，三就是下属员工不服从管理或是工作能力太差，导致我们中层管理者骑虎难下，困惑、迷茫。 当我们得不到上司的赏识和信任时，我们很多工作做了不管有没有成绩，上司就是不肯定，反而因为一点点工作纰漏还在指责我们的不是，因此我们每天除了小心翼翼的应付工作就根本不敢指望得到上司的提拔与肯定，久而久之我们将会面临被上司淘汰的结局。 当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。 当我们得不到下属的支持和推崇时，当我们的下属都不服从工作安排时，我们更不要谈工作成绩，每天除了应付下属就没有时间处理真正该我们处理的问题，同样我们将会被下属所淘汰。 说实在的其实我也是这管理者中的一员，我深知其中的困惑与迷茫。纵观分析管理者跳槽的原因，十之八九是因为在企业中人际关系处理不当，导致无法开展工作而无奈的选择跳槽，而并非管理者能力缺陷才选择跳槽，那么我们到底有没有解决的方法，我们如何才能成为上司赏识的好下属，同事支持和赞赏的好帮手，同时还是下属推崇和认同的好上司，这里有没有方法和技巧，前几天在通过一次学习让
《中层管理者的四种领导角色》学习心得 通过学习《中层管理者的四种领导角色》这门课程，我充分理解了领导力在团队管理中的作用，以及领导力在团队目标实现过程中的重要价值。中层管理者提升领导力，关键是要做好角色认知与实践。在课程中，孟志强老师系统的阐述了中层管理者领导力提升所需的四种重要角色定位，分别是战略执行官、部门指挥官、业务检察官及团队教练员。这四种角色帮助我们中层管理者厘清思路，准确定位，找准方向，找对方法，为我们全面提升自身管理领导力指明了方向，也为我们带领团队取得更好的成绩和达成更高的目标奠定了基础。以下是我对孟志强老师阐述的中层管理者四种角色定位的理解。 中层作为战略执行官，需要明确目标求实效。中层管理人员是承接公司战略高端和公司执行终端的中坚力量，中层管理人员执行企业战略需要遵守两大依据，一是战略指标，二是工作计划。战略目标意味着整个部门的工作都是以战略目标为中心而设置的，工作好不好，首先表现在工作的价值是否有利于完成战略目标，是否有利于对战略目标的实现提供保障，是否在为战略目标的实现打好基础。很多中层管理者感觉工作中最大的困难是不知道自己到底该做什么，这就是没有将自己的工作与企业战略目标紧密结合，没有理顺自己作为战略执行者的工作思路。工作计划是战略目标的具体分解和细化，是每个阶段需要完成战略目标的每个部分并取得的预期效果。工作计划需要注重计划的科学性、合理性和超前性，科学的工作计划有利于团队的科学布局，能够显著提升团队效率；合理的工作计划，能够增加计划的可执行性，从而提振团队的工作信心。而超前的工作计划，有利于减轻后续工作的负担，增强战略执行的动能。总之，明确目标前提下制定计划的能力，是中层管理者的
当今中国市场经济中有国有企业和民营企业两种，从国有企业来看，首先，国有企业可以一段时期内实现国家的社会经济发展战略, 或是改善一个国家国际市场竞争地位的有效手段。其次，国有企业可以解决某个时点上的经济结构失衡问题, 促进经济结构的合理化和优化。最后，还可以平抑经济周期的大起大落。可是，从国有企业的不足上来说，其一，国有企业治理改革不彻底，组织结构尚待优化。其二，过于强调经济目标，忽视国有企业的非经济目标。其三，过于依赖制度优势，软实力发展不足。为了提高我国的经济实力，我们的国有企业在不断深化改革的同时，特别是通过股份制建立现代企业制度，发展经济时，也吸收了大量的社会资本和民间资本，则出现和发展了民营企业，这样也有利于国有经济的发展，更有利于我国经济实力的提升。反观民营企业，其优势在于：1.有利于分配资源，优化产能。2.中国经济内需的增加必须靠民营经济的扩大。民营企业更能合理分配资源和经济利用，并且能很有效地成为消费增长的动力，拉动内需的增长等等。但是，辩证地来看，民营企业也有它自身的不足，比如：1.产权结构不合理和产权关系不明确。2.民营企业缺乏有效的治理结构。3.政策支持不到位,私有财产的合法地位不明确。4.我国要素市场发育缓慢以及民营企业融资渠道狭窄等也制约着我国民营企业的发展。因此，从这一方面来讲，我国的国有企业与民营企业共同存在，
协调发展，共同为我国的经济发展服务，发挥各自的特点，完善资源利用与分配，提高生产率，促进生产力的提高。 从商品经济学中所论述的商品经济的价值规律来讲，首先明晰价值规律的含义：在市场配置资源的过程中体现它的客观要求和作用。其作用表现在：1.自发地调节生产资料和劳动力在社会各部门之间的分配比例。国有企业和民营企业的共存，很好地解决了社会资源的分配，使利用率更高，发展迅速。2.自发地激励社会生产力的发展。有了各种企业之间的竞争，符合优胜劣汰，适者生存的竞争规律，效率低下的企业则会被淘汰，这样，在良心竞争下，国企与私企会在竞争中不断完善自我，为了获胜，必然要不断改进技术，提高劳动生产率，从而推动劳动生产率的发展。3.自发地调节社会收入的分配。不同生产企业的生产效率不同，两种企业的存在可以很好地调节社会收入在不同商品生产者之间的分配。对于国企会造成垄断的发生，阻碍技术的进步，则民营企业的存在很好地平衡了这一消极后果。而比如商品生产者的两极分化，社会资源在各个部门配置出现比例失调状况，造成社会资源浪费等问题，也都在二者共存中协调着，平衡着。因此，可以这么总结国有企业和民营企业在国名经济中的地位：国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。民营企业，最大化