民营企业的人力资源管理
摘自：中国中小企业发展战略研究院
当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤其表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作便是选择适当的人。”这充分说明了人力资源对企业发展壮大的特殊意义。
人力资源管理是当代管理科学体系的重要组成部分，是体现当代管理科学最新发展水平的标志和代表，也是当代管理科学研究中最具应用价值和最受关注的领域之一。科学意义上的人力资源管理从产生至今已有近百年的历史，在百年的发展进程中，它不断地从各种学科中汲取养分，升华自我，从而孕育成今日的现代人力资源管理。在这个过程中，对人力资源管理基本原理的形成和不断发展产生过重要影响的理论有科学管理理论、行为科学理论、人力资本理论等。这个发展过程是以人为本理念不断凸显的过程，也是当前对“企业即人”观念不断深入理解的表现。企业即人强调的是：企业的兴衰都由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。企业不论规模大小，都应当高度重视人才管理，并提高到战略规划的高度。这对企业人力资源管理提出了根本的指导原则。
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。
而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人
才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
（三）员工流失快，人才稳定难
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。
（四）人员招聘不规X，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规X的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。
另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）管理人员素质偏低
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与
壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：
1．历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2．缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按
现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一，复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。
民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培
训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
二、民营企业家族式人力资源管理
（一）家族制企业管理的弊端
改革开放20多年来，以家族制企业为主要内容的民营经济发展迅速。改革过程中，由于现代企业制度和管理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度自然而然地承担起整合社会资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为：(1)到目前为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要在家族和亲朋的X围中，出资人大都来自家族内部，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本，集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，(2)民营经济在初创阶段，经营上往往不规X，管理制度也不健全，家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关；（2）家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的XX性不给竞争对手以可乘之机；(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、“企业家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎。在这种舆论下，职业经理人难以形成健康的职业道德规X。
但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展，家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的X围狭窄，必然影响企业的经营效率。
第二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。
这类家族制企业决策灵活、规X性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意识”；难以形成制度化管理。在这些民营企业中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与XX的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端
1、在人力资源制度安排上，随意性代替规X化
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规X和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规X招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人力资源配置上，重学历轻能力
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不XX效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，
产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀
有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养
家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为
员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
企业人力资源管理分析 摘要：“一带一路”是经济发展新常态下提出的集政治、经济、文化为一体的重要倡议，范围从国内延伸到亚非欧各国，对推动经济发展一体化具有重大意义，同时也为企业发展提供了更广阔的空间和平台。本文基于“一带一路”的发展背景，着重分析企业人力资源管理存在的问题以及“一带一路”的发展对企业人力资源管理的推动和创新。 目前，企业管理者都清楚地认识到人力资源在企业发展中的作用，尤其是“一带一路”的发展进一步突出了人才的重要性，但大多数企业并没有树立科学的人力资源管理理念，仍用简单、机械的制度对人力资源进行管理。而且，许多企业管理者只重视员工技能的培养，忽略了综合素质的提高。但随着现代人力资源管理的发展及“一带一路”倡议的实施，许多企业人力资源的管理模式已经不能适应当前的经济发展形势，必须进行调整和完善。 一、缺乏科学长效的人力资源规划 人力资源规划是企业从自身战略目标出发，根据内外部环境的变化，对企业未来人力资源的需求和供给状况进行分析，以确保在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，从而实现人力资源与其他资源的合理配置。目前，许多企业的人力资源规划管理还处于较低水平，企业在制定自身发展战略时，并没有制定相应的人力资源管理规划，无论人力资源的整合还是人力资源的开发等，均存在着许多问题。往往在管理发生问题后才采取措施进行补救，如在岗位空缺时才考虑招聘；在员工素质水平不符合需要时才考虑培训。由于缺乏系统、有效的发展规划，导致人力资源管理存在较大的随意性，人才闲置、浪费、流失现象严重，严重制约企业的发展。在“一带一路”发展背景下，企业必须制定科学的人力资
源管理规划，加大人才建设的投资，吸收高素质人才，以适应新时期企业发展的需要。 二、企业人才选用不合理，培训不足 人才选拔是人力资源管理的首要环节，关系到整个企业发展的人员质量。但目前许多企业缺乏合理的人才选拔制度，选拔方式仍然以领导任命为主。面试环节缺乏科学设计，主要依靠招聘人员的经验及主观印象来选拔人才，对潜在能力及综合素质的挖掘不足。在家族式企业中还普遍存在用人唯亲、用人唯近的情况，裙带关系普遍，造成人才浪费和流失。此外，大多数企业缺乏合理的培训规划，培训内容以应急需求为主，所谓对员工的培训仅仅局限于师傅带徒弟，并没有进行系统化的安排。同时许多企业管理者认为现在的人才市场供过于求，用人完全可以直接到市场上招聘。这一系列问题不仅不利于员工自身能力的提高，也不利于企业的长远发展。目前“一带一路”倡议的实施对接受过专业培训的高素质人才尤其是国际化人才的需求强烈，企业必须完善人才选拔与培训机制，更好地适应“一带一路”倡议来促进自身的发展。. 三、缺乏科学的绩效考核与激励制度 人力资源是企业最宝贵的资源，设计一套行之有效能调动员工积极性的科学考评机制，不但能成倍挖掘出员工潜在的价值，而且还会极大地避免浪费和损耗，从而降低成本，提高自身的竞争力。但目前我国许多企业考评机制不科学、不严谨，考核方法多为定性的，主要侧重对员工态度的考核，在考核实施过程中较多依据领导的主观判断，而考核内容也多局限于员工对工作任务的完成程度和出勤情况，员工处于被动地位，绩效考核没有发挥很好的作用。由于企业内部缺乏一个公平有效的考核机制，很难对每位员工做出合理对待，容易引起员工的不满，打击员工的工作积极性。另外，大多数企业的激励机制比较单一，过于看重物质激励，忽视了精神激
如何加强民营企业人力资源管理 摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。 关键词：管理企业文化 改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。 1、民营企业人力资源管理存在的问题 进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点： 1.1 “内部人”控制 人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。 1.2 人员流失严重 由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化
浅析如何提高企业人力资源管理水平 摘要人力资源的开发与管理，是指通过一定的手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源为乃至社会的发展做出最大的贡献。人力资源管理部门的目标任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属部门提供政策指导。 关键字企业；员工；资源管理 人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。 1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展 人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。 由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。
毕业论文《论中国私营企业的人力资源管理》 姓名陈小森 学校北京师范大学 专业工商管理专业
摘要 私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。
一私营企业人力资源管理现状 私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。具体的问题有以下几种： （一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高 对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。 （二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策 自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。 民营企业人力资源管理存在的主要问题 对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。 人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。 人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。 激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。
浅谈企业人力资源管理问题 浅谈企业人力资源管理问题 摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。 关键词：企业人力资源管理 现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法， 做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。 一人力资源对企业发展的重要作用 1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。 人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。 2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。
企业人力资源管理特点 摘要:企业人力资源管理具有全员性、全局性、持续性的特点。目前，企业人力资源的供需矛盾较大，管理工作特别是用人机制也亟待改进，而且激励机制乏力，面临技术人员的大量外流。完善的激励机制可有效的解决企业人力资源供需之间的矛盾，吸引人才，防止人才流失，真正实现由人力资源优势到市场竞争优势、生存发展优势和综合效益优势的根本转变。 企业要想赢得发展先机，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，保持经久不衰的经营活力，其管理工作很重要的一环就是导入全新的人力资源经营理念。根据企业发展战略任务需要，有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造，合理配置、加大员工培训和开发管理力度，以造就一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应新的发展需要的员工队伍。 一、企业人力资源管理的特点 人力资源管理不同于人事管理，它有很强的
自身特性。 全员性每位员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，企业将最大限度地拥有合格员工并在适合的岗位上发挥工效。 全局性人力资源管理是系统工程，需要企业所有职能管理部门和基层生产经营单位共同 开展。尤其是基层生产经营单位，他们最清楚 本单位的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本单位员工的考核、开发、激励方案最有发言权，对人力资源管理与开发应发挥关键作用。 持续性人力资源作为一种可再生资源，其知识、智力、技能无论是在开发、配置和使用中都有一定的时效性，开而不用则有可能退化、本论文由整理提供荒废，造成人力资源不断相对贬值，所以在员工的整个职业生涯中要不断对其进行开发、遵循人力资源管理的特点，正确地制订人力资源录用、开 发、保持和使用等相关政策和措施，是进行人力资源管理的重要基础。 二、企业人力资源管理现状分析
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
小型民营企业人力资源管理现状 由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题： （一）人力资源战略缺乏科学性 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 （二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求 现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 （三）管理机构设置不科学，人员素质不高 要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。 （四）人力资本的投入严重不足 经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营
企业人力资源管理信息系统的评价报告 企业人力资源管理信息系统是对企业人力资源信息进行收集和加工，通过灵活构库、灵活设置操作权限、灵活定义报表、灵活操作等手段，辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。以下我将从人力资源信息管理系统的功能简介、系统评价及总结进行阐述。 一、功能简介 人力资源管理信息系统的体系结构图如下： 图表1系统业务体系构架图 以上图例说明，系统的功能主要分为四个层次：体系构建、基础信息、核心业务和战略分析。 我将对本学期课堂上实际操作过的几个模块功能做简单总结： （一）体系构建 体系构建用于数据库的维护和管理，是人力资源管理的工具，它包括体系构建、数据维护、工具箱、领导查询等模块。用户能够根据自己的业务要求灵活构建出适合自身需要的数据库结构，从而有效地完成企业人力资源管理中的各项业务。
1、系统构建 (1)代码管理 在代码管理模块中，系统中的国家标准代和部门标准代码已设置，我们主要对用户自定义代码进行新建、删除、修改，并通过提示信息设置，确保信息管理中数据的准确性和快速性，而且更有利于数据统计及资料查询。 (2)指标管理 系统数据按现行人事管理信息系统、劳动工资管理系统的需求建立了一套比较完整的指标体系，基本适合人力资源管理的各大模块的工作。同时，指标管理也是开放的，在该功能模块中用户可以根据需要对指标集和指标项进行必要的增加、删除、设置计算公式和更新。 2、数据库维护 在完成代码管理和指标管理的工作后，用户可以根据实际业务需要构建自己的数据库。通过选择指标系统中的每个指标集的指标项，构建指标集。构建完成后的指标集根据业务需要的变更，可以增选和撤选指标项，并可对选择好的指标项实行指标项描述修改。 （二）基础信息 基础信息主要是对基础数据进行维护，包括员工信息管理、机构管理、职位管理、统计报表等模块。 1、机构管理 机构在系统中体现出上下级的包含和层次关系，分为单位、部门及岗位。机构设置包括增加、撤销、并转和更改信息。机构管理的具体功能包括： (1)新建机构； (2)撤销机构； (3)合并机构； (4)机构并转； (5)修改机构代码信息； (6)录入修改机构信息； (7)信息查询与输出。 2、员工管理
H公司的人力资源管理有什么问题? 某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。 副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A 和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。 此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。 请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 案例解析 从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。 该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。 可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………". 公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。 公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。 分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的
一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。 2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。 3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。 4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。 5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。
企业人力资源管理文献综述范文 摘要:充分借助信息技术,结合先进的人力资源管理理念,能够不断提升人力资源管理水平.在提高工作效率的同时,更重要的是为企业的战略发展提供了基于信息的决策支持.文章论述了各个学者对人力资源管理的信息化系统的研究,对该领域内主要贡献者的观点进行归纳,并梳理其理论逻辑,力求从另一个侧面去理解企业人力资源管理信息系统. 关键词:企业人力资源管理信息系统文献综述 一、企业人力资源管理信息系统的演进 企业人力资源管理信息系统的发展,大多数学者都认为经历了三个阶段,对企业人力资源管理信息系统发展所经历的三个阶段和发展动力的论述基本上都是一致的. 杨兴东、王红霞、魏玉莲、成卫山(2007)认为人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期.由于当时计算机技术已经进入实用阶段,第一代的人力资源管理系统应运而生.当时由于技术条件和需求的限制,这种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具.但它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景,即用计算机的高速度和自动化来替代手工工作量,使大规模集中处理大型企业的薪资成为可能.第二代的人力资源管理系统出现在20世纪70年代末.第二代系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷,对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑,其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善.第三代人力资源管理系统出现在20世纪90年代末.它的特点是从人力资源管理的角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)功能要求已经从单纯的数据收集和整理汇报逐渐转向数据处理和分析、替管理人员做出预测和决策支持,并通过电子流程进行自动化和跨平台跨网络工作等方面转变.
民营企业人力资源管理的特征有这样几个方面： （一）缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，对人力资源管理的理解仍然停留在事务性管理层面，，以事为中心，要求人去适应事，对与人才重使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。 （二）缺乏人力资源战略规划 近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。比较常见的现象是等到用人时才去找人，没有事先的规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等人力资源规划。 （三）企业员工流失率高 在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。 （四）人员招聘不规范，方法单一 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。 另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业