客户管理五步法
客户关系管理五步法
客户关系管理，一般分为五步来进行，第一步：建立客户营销数据库；第二步，分析客户；第三步，选择目标客户；第四步，进行大客户分级管理；第五步，根据以上系统展开有针对性的销售工作。
第一步：建立客户营销数据库，收集潜在客户信息
◆客户的基础资料；
◆客户的经济状况；
◆客户购买特征；
◆客户以往的购买产品的种类；
◆主要的供应商及其满意状况……
第二步：分析客户
◆客户各类基本信息统计：能够随意查询会员客户情况，自动划分会员等级，让企业的销售经理轻松实施差异化营销，即可分别按任意指定年度、月度或日期自动统计出公司、部门、销售员、各销售点、产品等年度、月度、日期销售报表，为营销管理决策提供依据；
◆会员管理：自动提醒产品已经用完的客户；自动提醒已有多少天未跟踪顾客；自动提醒从未跟踪顾客；自动提醒客户已有多少天未再购买产品；自动提醒从未购买过产品的顾客。
◆发现营销思路、找准目标顾客：客户关系管理不仅仅是对顾客信息的分析和会员的管理，最重要的是要找到营销的思路。例如：可以通过统计结果，发现公司忽略了收集客户的“工作单位”信息，
使得企业失去了大量集团消费的可能；或者利用学历分析，就可以找到白领目标消费群；利用职业或工作状态分析，找到符合产品特定要求的消费群，召开产品答谢会，推出特定产品。
第三步：
如短信平台、企业网站及会员年度会议
选择目标客户
◆客户预购买服务的急迫性；
◆客户的问题是否短时间内见效；
◆客户可以购买服务的价格是否可观？
第四步：进行客户分级管理
第五步：根据相关分析，展开有针对性的销售工作
实施这种管理系统后，企业可以根据客户档案对消费产品的消费者进行自动评级，俗话说20%的顾客是最重要的，有些顾客的购买潜力大，对消费者进行自动评级后，企业针对购买潜力最大的顾客可以进行重点跟踪，从而有效的提高销售效率。
根据对客户的分析，企业可以对客户展开贴心的“客户关怀”设计，比如联谊会促销、赠品管理、会员优惠等实用的选项设置，帮助员工真正意义上地通过一对一的个性化服务完成对客户的终极服务。
总之，客户关系管理系统，可以提供客户信息管理、销售管理、跟踪服务管理、调查管理、决策分析、内部交流、系统维护、会员积分管理等模块。这所有的服务模块，将从客户信息获取（研究怎样最有效
地收集客户资料）、客户转换（研究怎样将潜在客户转换为成交客户）、客户保持（研究怎样对客户进行精细化服务，提升客户的价值，吸引他们重复消费并进行转介绍，展开企业业务拓展）等多方面全方位开展客户关系管理服务，以此来确保项目的成功实施并最终为企业获得最大的经济与社会效益。
高绩效管理五步法 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？ 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步 骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念， 即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效 计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。 绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理 的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理 系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩 效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开 展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。 什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。 从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 ◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices 公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
全面预算管理流程 生效日期：
5.1预算编制与审批流程5.1.1子流程图
5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。
读《高绩效人士的五项管理》后有感 朋友圈里会有这样的选择题：你是不是即将被淘汰的人？其中一项未学习超过30天，回忆了下，从离开学校，真的没有很认真的看过一本书，这次有机会，领导推荐《高绩效人士的五项管理》。 本来会以为，这类管理工具类的书，会索然无味，只是为了完成任务去看，但在过程中却发现，自己在工作中，也面临了类似的情绪、问题：当繁忙时，心态消极；当每月制定工作计划时，无从落笔；当需要反馈时，总是最后一刻输出；当面对新问题时，没有足够的反应能力；当有好的想法时，总是在执行过程中虎头蛇尾；下面就本书的精华理论及自身的感想做简要的叙说。 《高绩效人士的五项管理》，主要阐述了成功必备的五项管理：心态管理、目标管理、时间管理、学习管理、行动管理： 心态管理：从主观意识上，只有摆正心态，才会有积极的思维，才能支配如果行动，它是成功的基石，书中有篇故事分享，我觉得很贴切的描述了心态管理的重要性，讲述的是孪生兄弟，在同样的成长环境下，却有着不同的人生轨迹，之所以会有差别，完全是因为他们的心态不同，主观意识决定客观事实，积极、向上的心态可以帮助我们获得成功。 目标管理：查德威克在一面迷雾中，选择了放弃不到办英里的加州海岸，两个月之后的顺利横渡，说明她不是没有能力横渡，而且，大雾模糊了她的目标，由此可见，一个清晰可见的目标，对于你的成功是何等重要。 设定的目标，可以是你的事业、你的生活，你的成长，你的人际关系，你的健康休闲，目标要展望未来，且看清自己的实际情况，如果目标太大，看着难以实现，可以分割成多个小目标，实现起来，就简单多了，六个步骤，供大家参考：一、规划你的人生蓝图表；二、设定你的中期和近期目标；三、设定你的年度目标；四、把年度目标拆分到月；五、把月度目标拆分到周；六、把周目标拆分到日，这样，每天要做什么，循环往复，天天按照目标去完成，梦想成真，也不是遥不可及的事情了。 时间管理：这也是我现在面临的主要问题，严重的拖延症，不到最后关头，需要的反馈总是无法交出，其实，在拖延的过程中也并不好受，心里面总会放不下，在感叹时间都去哪儿了的同时，结果也因为时间紧急并不能达到满意要求。
全面预算管理的七个制定思路 （https://www.doczj.com/doc/c95090602.html,） 导读：本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路，其主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。 全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。 一、总则 全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的，根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行过程控制，促进企业经营目标的完成。 现在购买长松《组织系统工具包》，即送万元超值优惠重磅大礼。 二、预算的组织机构 全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。 总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；决定公司的预算政策，并根据预算政策决定预算方针；根据经营目标，审批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
内部控制流程描述全面预算管理流程
1.流程总体目标 阐述全面预算管理的相关管理程序，旨在通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门；对全面预算的执行进行严格的监控；分析、报告全面预算管理的执行过程；对超出预算的资金使用情况进行严格的管理，及时进行调整、审批，落实预算的编制、调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现风险可控。 2.流程适用公司级业务范围 公司总部 3.相关政策和制度 【AR01】《公司章程》 【AR02】《全面预算管理制度》 【AR03】《直属部门财务收支审批细则》 【AR04】《战略规划工作管理办法》 【AR05】《高级管理人员考核办法》 【AR06】《直属部门考核办法》 【AR07】《干部绩效考核办法》
4.总体流程框架流程图 5.子流程描述
5.1预算编制与审批流程 5.1.1子流程图 5.1.2子流程说明 “预算编制与审批”子流程主要是由公司全面预算管理委员会召开预算工作会议，公司预算管理办公室编制下发预算指引并组织培
训，各经营单元和职能部门编制预算，并进行初步审核，再由公司预算管理办公室汇总，提交董事会及股东大会审议，并在审议未通过时,进行补充调查。这些控制活动是为了规范全面预算编制的操作程序，确保已建立科学合理的全面预算管理制度，预算职责分工明确，机构与人员设置合理科学，预算编制合理有据，方法科学，全面预算经过充分调研论证和授权审批。 公司预算管理办公室是全面预算编制的主要责任部门，负责公司全面预算相关制度、办法的起草和报批，具体组织公司全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 公司全面预算管理委员会根据公司经营战略，确定公司经营目标和预算编制政策，全面负责公司预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 经营单元预算管理办公室负责本经营单元全面预算相关实施细则的起草和报批，具体组织本经营单元全面预算的编制、执行、监督和考核工作。 经营单元预算管理委员会根据公司预算管理委员会下达的预算目标和公司中长期发展规划，拟定本经营单元的预算目标，全面负责本经营单元的全面预算编制、审核、执行、调整、监督、评价和考核管理工作。 董事会制订公司年度财务预算方案，股东大会审议决定年度预算报告。 5.1.3子流程步骤描述 “预算编制与审批”子流程涉及的主要流程步骤描述如下：
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理 的核心思想是改进；第三，.. 第一章 绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地 笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 第一章绩效管理体系介绍 1 什么是绩效计划 绩效管理事件一 三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事， 每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩 效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如 果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。 什么是绩效管理 绩效和绩效管理的概念
什么是绩效？
绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远 景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效 因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团 队、家庭和其他方方面面。 什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术观点，即基 于目标的绩效管理。
. 管理现代化的集成创新 西子联合控股 西子联合控股（简称西子联合）于1981年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集团。公司总部位于，总资产242亿元，员工9700多人，旗下有锅炉集团股份、百大集团股份等2家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。秉承“合作重于竞争”的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯和西子石川岛停车设备等多家与世界500强合资合作的优秀企业，2007年发布了国民营企业首份社会责任报告，2009年成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。2010年营业收入158亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是2010年中国500强企业第482位，也是省146家工业行业龙头骨干企业之一。 一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景 创办于1981年的西子联合最初是一个只有10余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转向电梯行业。从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动扶梯，在短短8年时间里，“西子电梯”迅速确立了其在行业的地位，成为民族电梯业的第一品牌，而当时前5名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。 1997年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的
斯合资成立西子奥的斯电梯，西子联合为控股股东。通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。2000年，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥的斯电梯的股份，由奥的斯控股80%，自己退居为小股东。“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奥的斯进入快速发展通道，电梯产量每年以50%的速度递增，从1997年的1600台猛增到2010年的35000台，稳居国同行业前三位。 2003年3月12日，1955年建厂的老国企-锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。同年，西子联合与有着150年历史的世界500强公司之一的日本石川岛重工合资成立了西子石川岛立体停车设备。2006年8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。2007年11月，西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于、、等地地铁隧道的挖掘。 2009年，西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔贡献力量既是中国民营企业的荣誉，更是民族振兴的责任。2010年5月16日，与大学合作共建了，隶属于浙大的独立研究院-大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。2011年1月10日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。 在近30余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞
《五项管理》的基本知识 一、高绩效人士的五项管理指哪五项？ 1、心态管理； 2、目标管理； 3、时间管理； 4、学习管理； 5、行动管理； 二、高绩效人士的五项管理与成功的关系？ 1、心态是成功的基础。 2、目标是成功的方向。 3、时间是成功的过程。 4、学习是成功的源泉。 5、行动是成功的保证。 三、如何理解高绩效人士的五项管理？ 1、心态管理：教你如何评估心态，怎样保持平衡，每天要积极乐观。防止心 态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。 2、目标管理：教你如何制定目标，如何分解目标，如何达成目标。防止目标 不明确，做事没有方向。 3、时间管理：教你如何抓住重点，如何抓工作的主要方面，提升效率。防止 拖延，浪费时间，效率低下。 4、学习管理：教你如何有效学习，怎样持续学习，提升综合素质和技能，增 强竞争力。防止学习中断，积累较少，缺乏应变能力。 5、行动管理：教你如何行动，怎样持之以恒，养成高效的习惯。防止行动力 不够，说得多做得少或者光说不做。 四、心态定律是什么？ 1、心态只有两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。 2、心态是内心的想法和外在的表现，内因决定外因，所以内心世界控制外在
世界。 3、有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界， 就有什么样的未来和人生。 4、积极的心态促使你成功，它能激发高昂的激情，帮助你忍受痛苦，克服恐 惧，并且凝聚坚忍不拔的力量。 5、消极的心态会让你失败，它使人自我设限，怀疑退缩，主义不定，忧心忡 忡，最终丧失机会。 五、积极心态的八个关键因素是什么？ 1、认真做事； 2、快速做事； 3、坚守承诺； 4、保证完成任务； 5、决不找借 口；6、乐观做事；7、自信做事；8、爱与奉献。 六、怎样认识积极心态的八个关键因素？ 1、认真是高品质，尤其第一件必须做好，做到决不马虎，做到足够投入，做 到零缺陷，做到认真对待每件事。 2、快就是高效，做到当日事当日毕，做到不拖延，做到不浪费时间，不做无 价值创造。 3、坚守承诺就是诚信、守信，说到做到，诚实不虚假，不偏不哄，认真对待。 4、保证完成任务，就是100%的完成任务，做到不完成任务坚决不放弃。 5、乐观就是快乐，积极思维，不悲观、不失望、不抱怨、不指责。 6、自信就是自己要相信自己能力，接受挑战勇敢挑战，不怀疑不害怕，不说 不可能，坚信自己行。 7、爱与奉献就是给予、献出，乐意帮助别人，不索取不自私，发自内心的爱 心和无私的奉献。 8、决不找借口就是敢于承担责任，主动承担责任，不找任何借口，不找任何
1．全面预算的概述 2．预算体系的内容，编制程序 3．销售预算和现金预算 4．滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算，不仅可以明确工作目标，协调各部门之间的关系，而且能够控制各部门日常经济活动，考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 （一）销售预算 销售预算：在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点，因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9－1。
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。 3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。 ⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。 5.谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响，并且各项职能活动互相联系、互相影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。 6.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。 绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代。在50年代之前，不管是绩效管理的理论还是工具，都仅限于表现性评价。目标管理盛行于50~70年代，它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想，而不是一个系统的管理工具。关键绩效指标在80年代广受追捧，但是它没有涉及使命和核心价值观，使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系，容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求，忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路，难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标，忽视了对绩效创造过程的有效监控，局限性非常明显。而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点，较好的解决了上述问题，成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓宽评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。随着管理理论和实践的不断演变发展，平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标，而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身，以满足实践需求。 7.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？ 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理中是人的因素，强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要。，目标管理通过专门的过程，是组织各级主管及成员都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务，改进管理方式和改善了组织氛围。第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来，在企业管理中发挥了巨大的作用。到了七十年代末目标管理开始遭受质疑，它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，目标及绩效标准难以确定，需要耗费大量的时间和成本。无论如何，目标管理在管理思想史上，仍具有划时代的意义。它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后来的很多管理学理论产生了重大影响。 8.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。 标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造业绩的良性循环过程。标杆管理可以分为以 下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准； ⑵竞争标杆管理，与有着相同四场的企业在产品、服 务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较，直接面 对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企 业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以 最佳工作流程为基准进行。标杆管理的实施步骤大体 分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标；第二 步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定 标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提 高。 9.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？ 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指 标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机，将企业战略 目标转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞 争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体 系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获 得成功或者取得市场领先的关键恒工领域，再把关键 成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些 要素进行量化考核和分析，需要将要素细化为各项指 标，即关键绩效指标。 10.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分 卡的特点是什么？ 构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织； 开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接 战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡的 特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效 平衡。 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别？关键绩效指 标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。特 点：KPI是指标不是目标。KPI来自于对公司战略目标的分 解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，随公司战略 目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量，而 不是对所有操作过程的反映。KPI是只代表影响企业成功的 关键领域和关键因素的绩效指标，并不是所有方方面面的 指标。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自 行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是 双方所达成一致意见的体现。而平衡记分卡：作为一种战 略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与创新角度。 核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨 迹。作用：评价手段，企业战略管理手段，表达和理解企 业战略的方式。 11.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。 基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段，依次 为：开发战略，诠释战略，协同战略，规划运营，监 控和学习，检验与调整。开发战略包括明晰使命价值 观和愿景、开展战略分析、制定战略。诠释战略包括 开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和 行动方案、提供预算和建立责任制。协同战略包括协 同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业 务单元与支持单元、协同员工。规划运营包括改进关 键流程、制定运营计划。监 12.绩效计划工作的关键点有哪些？ 绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战 略相关，要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门 制止员工的绩效目标，是每个员工的工作行为方式和 结果都能够有效的促进组织绩效的改进。⑵绩效计划 应当面向评价，绩效计划的实施必须得到客观公正的 评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩 效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。 ⑶绩效计划中的员工参与和承诺，绩效计划是一个双 向沟通的过程，通过管理者与员工的沟通来确定绩效 标准制定员工的工作目标和计划，让员工对自己的绩 效计划内容作出公开承诺，促使他们履行，通过员工 目标的实现来实现组织目标。 13.绩效评价指标有哪些分类方式？ ⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态 度评价指标⑵软指标和硬指标。所谓硬指标指的是那 些可以一统计数据为基础，把统计数据作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果， 并以数量表示评价结果的评价指标。软指标指的是主 要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。⑶ “特制行为结果”三类绩效评价指标，将评价指标名 称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采 用行为导向与结果导向相结合的方式。 14.试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效 评价指标体系设计中的应用。 系统评价理论就是将评价对象视为一个系统，评价指 标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优 的方式进行运作。首先，每个组织在设计其绩效评价 指标体系时，通常都是在围绕着组织的绩效目标和关 键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩 效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的。其 次，指标库实际上就是一个系统，所评价的每一个职 位就是一个小的子系统，而用于评价每一个职位的绩 效管理评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性 理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对 象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理 指标体系三者之间的目标一致性，具体表现为绩效评 价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致 性，评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统 运行目标，绩效评价指标充分体现评价目的对评价指 标的要求，绩效评价目标对评价对象的系统运行目标 的服从。 15.选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？ 请举例说明。 选择原则：目标一致性原则，绩效评价指标应与绩效 评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致，这 种一致性不仅包括内容的一致性，还包括完整地反映 评价对象系统运行总目标的各个方面。独立性与差异 性原则，独立性原则指的是评价指标之间的界线应清 楚明晰，差异性原则指的是评价指标之间的内容具有 可比性，在内涵上有明确的差异。可测性原则，该评 价指标指向的变量具有变异性。依据：绩效评价的目 的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评 价所需信息的便利程度。 16.列出绩效评价周期决策的影响因素。 评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职 能类型、绩效管理实施的时间等因素相关。在绩效评 价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一 样；不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致 企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周 期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责 的履行情况，评价周期也不相同；绩效管理刚开始实 施时和绩效管理系统成熟后，考虑到实施绩效管理的 经验和成本，绩效管理周期可以适当延长和缩短。 17.谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解。 制定和修订绩效计划的前提，就是确定每个职位的绩 效标准。绩效标准反映了组织对该职位工作的要求， 是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值，是评 价该职位的员工绩效的基准。只有在确定绩效目标的 基础上，才能够根据员工的具体情况，有针对想的制 定详细的绩效目标和计划。管理者与员工通过沟通达 成绩效计划协议，其核心就在于对评价周期内的每个 工作要项和评价指标赋予相应的目标值。绩效目标是 绩效计划中的一个重要部分，它规定了员工个人应该 达到的绩效水平。绩效计划中其他的部分就是对目标 的进一步细化，对目标实现过程得更进一步规定，这 种规定能够帮助员工更好地满足目标需求 第四章 1、绩效监控环节的关键点，及对该环节的重要性的 认识：关键点：（1管理者领导风格的选择和绩效辅 导水平（2管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3 绩效评价信息的有效性。重要性：1）在明确绩效计 划之后，只有不断的监控绩效，才能有一个好结果2） 再整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的 绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节，因此， 在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监 控。3）绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节， 对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的 作用。他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟 通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重 要时刻。4）绩效监控始终关注员工的工作绩效，旨 在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 5）绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评 价阶段在内容上保持一致，保证了整个绩效管理系统 的有效性 2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1）领导情境理 论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并 根据两个维度组合成四种不同的领导风格（指示、推 销、参与、授权）2）路径-目标理论有效的领导者通 过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下 属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有 效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在 工作中得到的满足程度来衡量。绩效辅导：1）指在 绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当 的领导风格，对下属进行持续的领导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水 平以及长期胜任素质的过程。2）优秀领导者或管理 者应在三方面发挥作用（1）与员工进行一对一的密 切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目 标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助（2）营造 一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够 从过去的经验中学习（3）为员工提供学习机会，使 他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指 导方式。 3、沟通的含义，方式，怎幺才能实现建设性沟通： 含义：1）沟通就是双方之间信息交流的过程。更重 要的意义是传递想法而非传递信息本身，让你的语言 与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效 的沟通。2）绩效沟通就是管理者与员工在共同工作 的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程。方 式：1）正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会 面、员工团队会谈）非正式的绩效沟通。建设性沟通： 1）是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系 的一种管理工具2）管理者真正掌握建设性沟通技巧 的关键在于换位思考。3）建设性沟通强调沟通信息 的完全性和对称性原则（完全性原则指沟通信息的发 出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是 否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通 的目的，提供了必要的额外信息。对称性原则指提供 的信息对双方来说应当是准确的，对称的。要求：对 沟通双方来说，信息来源都应当是准确可靠的；沟通 者应当要采取双方都能接受的表达方式，即才有双方 都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式。4）建 设性沟通三个合理定位原则。对事不对人原则，要求 沟通双方针对问题本身提出看法，维护他人自尊，不 要轻易对别人下结论，从解决问题的目的出发进行沟 通。责任导向的定位原则，即在沟通中引导对方承担 责任的沟通模式。事实导向的定位原则，即以描述事 实为主要内；容的沟通方式。5）积极倾听技巧。解 释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综 合对方表达的内容，得出一个结论。6）建设性沟通 中还应注意非语言沟通，帮助我们在沟通中对无意识 的反应做出有意识的认识，从而更好地把握沟通对象 的真正意图。 4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1）与KPI 密切相关的事实依据，包括生产过程中的数量、质量、 客户不满意2）与KPI密切相关的绩效问题产生的原 因，能力问题、态度问题、流程问题等3）目标达成 或未达成的状况4）员工因行为受表扬或批评的情 况。方法：1）定期安排与员工的会面来评价他们的 绩效2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查 工作进展，考察绩效是否达到了目标。3）回顾在评 价周期开始的时候形成的报告或目标列表4）巡视工 作，并与员工进行非正式讨论5）从与员工共事的其 他人那里得到对员工本人的反馈6）检查工作产出和 结果，以检查其质量和准确性7）要求员工做工作进 展报告8）提出要求后，检查任务完成情况，或看是 否有需要帮助员工解决的问题9）通过分析工作结 果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标的完成 情况10）关注顾客投诉或满意度（内外部），评价检 查员工绩效。11）此外，工作记录，抽查结果，考勤 记录，直接观察等 第五章 1、绩效评价过程模型：1）确立目标：使评价指向组 织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划2） 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标 体系，选择适当评价方法3）整理数据：回顾在绩效 监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印 象，与评价系统作相应的对比4）分析判断：运用各 种评价方式，对信息进行重审，并收集各种其他信息， 进行分析比较5）输出结果：形成最终判断，确定评 价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。 2、绩效评价的行为导向作用：1）评价主体对员工行 为的导向作用（谁是评价主体，意味员工必须注意那 些人对自己的工作期望，努力使他们的工作表现令他