持续深化精细管理不断提升整体效益努力推进华北油田科
学发展上水平
(本文为华北油田总经理苏俊在股份公司现场经验交流会上的报告全
文)
华北油田的开发建设始于二十世纪70年代。1975年任4井获日产千吨工业油流后，1976年国务院批准成立华北石油会战指挥部，展开了冀中平原石油大会战。勘探开发33年来，累计生产原油2.4亿吨，在集团公司油气田企业中列第4位；生产天然气94.7亿立方米。由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后，华北油田原油生产经历了快速递减时期，1987年至1991年，原油年产从1000万吨骤减至500万吨。
迈进21世纪，华北油田进入新的历史时期、关键发展阶段，我们把握机遇，直面困难，发挥优势潜力，深化精细管理，推进内部改革，转变发展方式，努力实现公司又好又快稳健发展。油气生产箭头向上、平稳运行，原油产量自2004年走出“谷底”后，连续5年稳定增长，年产原油从432万吨提高到447万吨，油气当量规模提升至493万吨；经济效益明显提高，2008年公司实现利润122.8亿元，上缴税费52.1亿元，在集团公司油气田企业中均列第6位，投资回报率47.1%，列第3位，油气开发全成本从2008年的35美元/桶降到现在的33美元/桶；员工队伍士气高昂，大庆精神、铁人精神成为广大干部员工共同奋斗的思想基础，始终保持了良好的精神状
态与时代风貌，形成了较强的执行力和战斗力；坚持依法经营、科学管理，认真履行“三大责任”，2007年以来，公司连续三年被河北省授予最具影响力和最具成长性企业荣誉称号，2009年荣获河北省企业管理金奖。
一、精细管理的形成与基本内涵
华北油田作为全国最后一个以传统会战方式建设的油田，经过33年的勘探开发，总体已进入中后期阶段，发展方式相对粗放和结构性矛盾比较突出的历史积留问题，与现实的资源探明程度较高、地质情况复杂、成本控制难度加大、产能建设投资压力加剧等问题相互交织，油田生存发展的任务艰巨而繁重。面对诸多困难和挑战，经过华北油田历届领导班子的不断探索和艰苦实践，基本形成了以“细化管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”为特点的精细管理，在此基础上，我们着眼实现企业整体全面可持续发展，进一步学习运用“三老四严”、“岗位责任制”等石油工业宝贵管理经验，吸收和借鉴精益生产、流程再造、平衡计分卡等现代管理理论和方法，应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精细管理的内涵和外延，逐步形成了一套具有华北油田特色的管理模式。这种管理模式可以简要概括为：全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制，其本质是以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；核心内容是以制度和标准为指引，以风险控制为前提，以效益最优为目标，组织企业各管理单元精确、高效、协同和持
续运行，以获得更高效率、更大效益和更强竞争力；关键要素是统筹规范、细化优化、技术创新和全员参与。
全方位整体优化，是我们对油田发展和企业管理的战略把握和整体考量，主要是通过组织制度安排和管理运作协调，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，实现整体、全方位的最优化，具体包括“一体化统筹、规范化运作、标准化管理”三个方面内容。一体化统筹：即，从公司发展全局出发，紧紧抓住储量、产量、投资、成本、安全、稳定等核心问题，以油气勘探开发生产为龙头，兼顾各方利益和要求，统筹企业资源配置利用，统筹区域整体规划，统筹各项业务共同发展，实现油田公司整体优化、协调发展。规范化运作：主要通过实行规范制度、制定计划、执行落实、检查处理“四位一体”的“闭环管理”，把管理细化为具体目标，规范操作程序，提高管理运行效率。即，对企业规章制度进行细化和完善，做到标准、流程规范化，控制、检查规则化；在科学谋划的前提下，提出具体工作目标以及实现目标的计划和措施；将目标、责任细化分解到每一个人、每一个管理环节，强化计划的执行和落实；通过自检、互检、专检等方式，对比目标计划检查执行结果，对优秀的执行结果形成规范标准，对存在的问题持续整改，做到事事善始善终、目标落实到位。标准化管理：就是实行建标、对标、提标管理，以量化的数据作为分析判断工作情况的基础、考核评估成果业绩的尺度，并对管理进程进行引导、调节、控制。建标，是对生产经营中的每一个环节、单元制定具体、明确的工作标准。对标，是对照标准要求进
行达标、对标管理，找出差距、制定方案，达到标准要求。提标，是根据工作情况，不断改进和提升管理标准，以管理循环推进资源的升级优化。
全要素经济评价，是从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对企业进行综合经济效益和综合管理效率考核评价，体现了精细管理对人和事细化、精确的管理，主要包括“持续绩效考核，经济技术评价，突出整体效益”等三个方面内容。持续绩效考核是基础，我们根据管理流程和管理标准，将企业的战略目标和各项业务指标，分解量化为具体的可衡量的绩效指标，层层分解落实到具体的工作单元，形成环环相扣的责任链；在此基础上，建立了以平衡记分卡为主要内容的全员绩效考核体系，明确了从绩效合同编制、签订、执行、监控、调整、考核到考核结果兑现的全过程绩效考核制度和规范；通过合理设置考核指标、加强指标跟踪管理、明确考核结果与薪酬和人事调整挂钩，有效增强了考核的科学性和激励性。经济技术评价是手段，通过综合对比分析成本投入、产出增长率等各要素的历史情况和现实情况，评价综合效益与成本、投入与产出的数值关系，评定油田生产经营每个管理单元、管理主体的绩效情况，对投入总量进行最优调控，科学配置资源。突出整体效益是目标，通过经济技术评价，对产值与效益进行综合协调，对不同的产出组合，制定出相应的最优投入组合方案，对不同的投入组合，测定出相应的最优产出组合方案，实现资源规模、生产规模与成本投入、经营投入的高效
匹配，产生最佳的经济效益，最大限度地拓展盈利空间，实现高效益、可持续发展。
全过程系统控制，是通过建立科学有效的管控机制，来规范人的行为和事的过程，实现对管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验，核心是“构建一套体系，实施全方位控制，提高三种能力”。构建一套体系，即构建全面风险管理体系。本着依法经营、科学管理的原则，陆续建立起内控体系、HSE体系、法律风险防控体系、基层建设体系、惩治和预防腐败体系、应急管理体系以及业绩考核体系等7个专业管理体系，并将上市和未上市业务规章制度进行整合规范和统一，全部纳入公司统一的体系文件中，形成了面向各层面、涵盖各业务的全过程、全系统的全面风险管理格局。实施全方位控制，即以全面风险管理体系文件为核心，以各个专业管理体系为依托，全过程、多角度实施控制和管理。在横向控制上由运行、应急、监督、考核四个分系统组成，实行分类管理，确保管理体系执行到位，操作规范；在纵向控制上分为战略决策、系统管理、执行实施三个层面，实行分层管理，确保各项管理控制措施落实到位；在整体控制上采取统一的管理理念、目标和管理策略，实行综合管理，确保全面风险管理体系规范统一、健康有效。提高三种能力，即提高自控能力、互控能力和专控能力。提高自控能力，就是从油田自身实际出发，苦练内功，提高自身管理能力。提高互控能力，即提高各管理环节、各工作流程、各道工序之间互相控制能力，实现协同作业、互控检查和责任联动，提高管理质量。提高专控能力，是强化各生产
环节的定时检查、即时纠偏，把管理由事后把关向全过程控制转变，使生产经营的每一个环节、每一项工作都达到有序、受控状态。
以“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”为主要内容的精细管理体系的建立与完善，适应了企业科学发展的内在需要，体现了社会主义市场经济的规律特点，符合现代企业制度的发展方向。持续推进和深化精细管理，增强了企业管理运作的控制力，防范了经营风险，有效应对了内外部形势的急剧变化。
二、精细管理的持续深化与实践
华北油田精细管理的思想和理念萌芽于石油工业传统管理经验之中，基本做法形成于中国石油全面融入国际化竞争的“十五”时期，在“十一五”以来的各项工作实践、尤其是勘探开发生产实践中综合运用，并得到日益完善和成熟，促进了企业管理水平的大幅度提升，在提高勘探开发整体效益、推动华北油田科学发展上发挥了至关重要的作用。
大力实施全方位整体优化，不断提高勘探开发整体效率。运用统筹兼顾、突出重点的基本方法，从确保企业战略发展、科学发展出发，强化勘探开发的核心地位，合理调整企业能源、业务、组织、投资、队伍等各种结构，整合优化各种资源配置，形成和强化支持勘探开发发展的合力，同时对勘探开发实施统筹协调，提高勘探开发的整体运作效率。
科学谋划长远策略，保证正确发展方向。坚持把实施战略决策作为全方位整体优化的核心，以符合实际、切实可行的决策部署引领公司科学发展。首先，明确企业发展定位。我们始终将油气勘探开发作为企业的生存之本、发展之基、效益之源，摆在重中之重的位置，优先发展和重点抓好。重组整合后，针对公司能源和业务现状，经过深入调研和战略思考，确定了建设有一定经营规模和华北油田特色的地区能源公司的发展定位，明确了通过稳健发展常规油气业务、快速发展煤层气业务，积极进入新能源新领域，有效拓展矿区服务业务，优化扩展多元开发业务，形成以油气和新能源开发利用为主，以矿区综合服务和多元开发业务为辅，三位一体、协调发展的战略格局。其次，不断完善发展战略。遵循集团公司的发展战略、目标和框架，结合企业内外部发展变化的形势，把握勘探开发这一核心和关键，把最初的“低成本、有效益、可持续”发展战略调整为“持续、有效、稳定”，今年进一步重新梳理、归纳提炼为“持续、有效、稳健、和谐”，赋予了新的内涵，更加注重发展的质量，更加注重管理的强化，更加注重效益的提升，坚定不移地走集约发展、节约发展之路。第三，科学确定发展目标。我们把握企业发展和油气勘探开发规律，经过认真研究论证，明确提出了“二次创业、再铸辉煌”的发展愿景，以突出效益为前提，制定了“三步走”一揽子规划，到“十一五”末实现年油气当量600万吨；到2015年形成地区能源公司的总体架构，年油气当量在800万吨基础上稳定增长，矿区居民群众生活质量切实改善、员工群众的幸福指数明显提高；到2020年建成具有华北油田特
色的地区能源公司，员工富裕程度普遍提高，企业综合实力显著增强。第四，巩固发展政治文化优势。以推进企业发展为党组织第一要务，以促进油气勘探开发生产为重心和着力点，认真谋划、部署和开展党群工作，扎实推进“四好”领导班子和基层党支部“六个一”创建活动，大力培育具有华北油田特色的艰苦创业文化、精细管理文化、和谐稳定文化，广泛深入开展形势任务教育、法制法规教育和矿区文明教育，持续深化基层建设，党组织的政治核心作用和思想政治工作的生命线作用充分发挥，推动企业发展的政治、组织、文化等软实力不断增强。
持续调整优化结构，切实增强整体功能。坚持把优化内部结构作为全方位整体优化的有效途径，以企业结构的优化，保障勘探开发的有效开展。一是优化能源结构，在稳健发展常规油气业务的基础上，集中力量快速发展煤层气业务，在形成年6亿立方米工业化生产能力、实现规模化商业运营的基础上，制定实施2015年建产能25亿立方米、2020年建产能45亿立方米的煤层气中长期发展规划，努力把煤层气业务做优做大，使之成为最现实、最重要的增长极。积极进入地热等新能源开发领域，已经顺利完成地热发电可行性研究和首座地热发电站建设，预计到“十二五”末每年可实现地热发电1.3亿千瓦时，可节约替代标煤40万吨，减排二氧化碳100万吨，届时将成为油气主营业务的有益补充。把储气库建设管理作为油气主营业务的拓展延伸，积极开展京58储气库群的建设和更多储气库群的论证选址，努力发展成为我们开发管理领域的新兴业务。常规油气、
煤层气，以及地热等多种能源的整体统筹开发和综合有效利用，为我们建设地区能源公司奠定了坚实基础。二是优化业务结构。坚持重点发展油气主营业务，在力量配置和资金投入上实施倾斜政策，持续稳健地做大；从强化对勘探开发的生产保障职能出发，把水、电、路、讯、运输、物资供应等纳入生产服务业务，实施产业化发展，坚持不懈地做强；从强化对勘探开发的服务保障职能出发，把矿区物业、消防、职业教育、社保等纳入综合服务业务，实施特色化发展，持续不断地做优；从强化对勘探开发的延伸服务职能出发，把城市燃气、建安维修、机电设备等纳入多元开发业务，有所为有所不为，实施优化扩展。三是优化投资结构，坚持“保生产、保安全、保重点、保效益”的原则，重点解决制约公司油气主营业务持续健康发展的关键问题，保证重点工程建设项目的立项和实施；实行由机关专业部门、研究部门、监督部门和外聘专家共同把关的投资效益论证制度，凡不能达到效益指标的，坚决不立项，不安排计划投资；还实行了加强投资管理的投资项目回报兑现制度、“项目投资包干、节余留用”制度，增强了各单位加强生产建设、自觉控制投资的积极性；在此基础上，严格执行集团公司“认认真真过两年紧日子”的要求，压缩非生产建设，缓上一般性项目，不安排楼堂馆所建设，对已批准的建设项目，也严格控制标准，从而把有限的资金优先用于保证油气主营业务的发展。四是优化市场结构。实施“全面开放、适度保护、放开低端、占领高端”的市场战略，打破“一对一”市场格局，实现公司内外部市场的规范运行。大力发展技术优势，建立完善适应外部市场的运行机制，
抢占高端市场；适度引入竞争，放开低端市场；稳定内部，保证内部市场服务的占有率；扩展外部，积极进入能源相关行业的市场。通过规范的市场化运作，提高企业运作效率和效益。五是优化组织结构。实施撤队建站，把原来油气生产单位的“厂、大队、采油队、井站”四级管理变为“厂、工区、井站”三级管理，撤销了114个采油中队，建立了194个采、输油班站，减少管理层级，精简组织机构，实行扁平化管理；实施一体化重组整合，将维护性施工作业、物资采购与器材供应业务划转对口服务的油气生产单位，使油气生产单位产业链更加完整，生产服务保障更加有力。实施天然气销售管理专业化整合，将油气生产单位的天然气销售、CNG生产和销售等业务划转重组，进行专业化管理运作，减轻油气生产主营业务负担，提高效率和效益。实施科技资源整合，对研究院、物探院、采研院进行管理层级和机构调整，优化管理和研发结构，完善科技奖励政策，使科技资源效能更能充分发挥，为勘探开发提供更加有力的技术支持。六是优化人力资源结构。调整优化员工队伍结构，压缩管理岗位410个，将管理人员及二、三线后勤人员1769人充实到采油生产井站及煤层气生产一线，清理清退劳务用工1050人；通过在二连油田推广自动化建设、优化生产组织结构，逐步实现整体减少用工1000人；采取导师带徒、送出培训、学术交流等形式加快骨干人员培养，106名科研骨干成长为公司技术专家，152名生产骨干成长为公司技术能手，选拔引入54
人进入硕士研究生工作站工作；在严格控制处级干部总数312人不变的情况下，整体优化班子和干部队伍的年龄结构、知识结构、业务结
构，2008年以来调整交流75人、新提29人、副提正25人、提前退岗35人，共164人，增强了领导班子和干部队伍的活力和战斗力。
积极推进勘探开发一体化，优化整体运行。树立和坚持“整体、系统”的理念，实施整体勘探、整体评价、整体开发生产，实现勘探开发过程最优化。整体实施油气勘探，更新勘探找油理念，结合地下地质实际，深入分析资源潜力，对富油气凹陷和潜山有利目标，进行整体认识、整体研究、整体部署，努力寻求重点区带的勘探突破。在整体认识上，应用逆向思维，由以往的主要研究正向带构造向系统开展洼槽区研究转变，建立了洼槽区油气“主元富集”评价标准，形成了断陷“洼槽聚油”理论；在整体研究上，完善建立了以“定洼槽—明背景—建模式—找砂体—探洼槽—滚动预测—整体评价”
七个关键环节为核心的“定洼探洼”勘探流程与方法，形成了以提高深潜山及潜山内幕三维地震成像精度技术、深潜山与潜山内幕欠平衡钻井技术等四项综合配套技术，以及三角洲砂体储层预测、近岸水下扇砾岩体储层预测等适用有效的储层预测技术；在整体部署上，明确了“突出饶阳、强化冀中、深化二连、拓展新区”的勘探原则，注重优化部署和井位标定，精细施工设计，强化“三随”动态分析，应用欠平衡钻井、电成像测井等新技术，提高了勘探工作成效。在华北探区整体勘探程度较高的情况下，每年新增三级储量均接近1亿吨，2005年以来累计新增预测石油地质储量1.96亿吨，新增控制石油地质储量1.53亿吨，新增探明石油地质储量1.1亿吨。在饶阳凹陷已实现三级储量1.5亿吨，在阿尔凹陷和文安斜坡发现两个5000万吨
级规模储量区，在吉尔格朗图凹陷和赛汉塔拉凹陷发现两个3000万吨级规模储量区。整体实施评价建产，在油气藏评价部署上变“运动战”为“阵地战”，由井点为线索、圈闭为重点转变到以资源为基础、区带为重点，实现了预探、评价、建产的有机结合，有效缩短资源转化周期。老区滚动勘探实现由初期针对单一断块、局部圈闭向区带整体研究、立体滚动转变，工作重点由见油圈闭的再评价向新圈闭、新层系、新领域研究转变，强化了滚动工作的整体性和进攻性。“十五”以来，累计新建产能526.3万吨，实现储量替换率连续10年大于1，资源接替能力明显增强。整体协调开发生产，实施油气生产、储运、销售统一决策、统一调度的“大运行”管理，确保油气生产“平稳、均衡、效率、受控、协调”；实施工农协调归口负责，统一口径、统一赔偿标准的“大工农”管理，降低生产建设征地、赔偿等费用，提高工作效率；实施对施工建设、队伍布局统一安排、统一运行的“大协调”管理，做到立足全局，兼顾局部，充分发挥人力、物力效能，加快生产建设节奏，确保各阶段油气生产任务的圆满完成。
大力实施全要素经济评价，不断提高勘探开发整体效益。在勘探、产能建设、开发生产对象日益复杂，降低投资、控制成本难度日益增大的情况下，理顺勘探开发生产流程，全面考虑影响勘探、评价建产、开发生产各环节经济效益的各项要素，采用适用的经济评价手段进行效益论证和评估，将论证结果作为决策依据，指导勘探开发生产，确保勘探开发的整体效益。
寻找优质规模储量。这是评价建产的基础，也是提高勘探开发整体效益的前提条件。首先，加强政策和机制引导，从源头引领勘探发现。制定规模储量效益指标，完善对研究院、物研院的井位考核指标，自2008年起增设了每年各发现、落实3个圈闭资源量大于1500万吨或圈闭群资源量大于3000万吨的勘探大目标，促使勘探井位研究人员从研究之初就把目光盯住大目标，引领研究人员努力寻求勘探规模发现。其次，选用先进适用的工程技术，提升储量品位。针对不同勘探区域的地下实际，因地制宜确定工作方案、技术措施，在冀中淀南地区形成和实施了“规模适度、中等砂比、全程防膨，适度降粘”的压裂增产思路，对二连探区赛51井灰岩地层研究实施“中等规模、控制缝高、强化助排”的交联酸酸压工艺技术方案，有效地提高了储量品位。第三，加强储量经济评价，确保储量经济有效。明确提出只有当内部收益率大于12%，有一定的经济可采储量时，才能上报控制储量，为后期评价开发提供可供转化的优质储量。2005—2007年新增预测储量转为控制储量的升级率都在60%以上，2008年达到86%；2005年以来，新增控制储量探明率最低的也在43%，今年新增控制储量的探明率达到了80%以上。
优化产能建设规模。产能建设是开发投资主体，也是提升开发效益的关键。我们正确处理当前与长远、资源与发展、投入与回报等关系，根据盈亏平衡基本原理，采用全成本分析方法，综合考虑产量、投资、成本、油价等因素，结合油田产能投资规划，首先得出理论上获得当期利润最大的产能建设规模，然后再对资源状况和
现实条件进行分析，确定当年合理的产能建设规模。为此，我们建立了产量、投资、成本和油价优化配置模型和实际优化模型，根据效益高低对拟开发油藏进行排队备选；还定义了产量接替能力系数，即每产出单位质量原油所新建的产能与合理的产量递减量的比值，以此量化油田接替能力，保持实际产能建设规模与油田产量的合理配比关系。根据以上理论和方法，“十一五”以来，我们一直把油田整体产能建设规模保持在57—62万吨之间，实现接替能力系数达到1以上，原油产量走出“谷底”后保持稳定增长。
优选产能建设项目。一是抓好目标区块的初步筛选。根据探明资源和老油田潜力状况确定产能建设候选目标，并开展开发方案、钻采方案和地面建设方案的初步论证和经济测算，完成候选目标区块的排队，严格根据效益指标完成初步筛选。二是及时调整产能建设目标。密切关注勘探和油藏评价项目实施情况，及时开展有利目标区块的技术和经济评价，按照效益最大的原则，及时调整更换目标区块。三是优化产能建设方案。在方案编制过程中，从油藏工程论证、开发方案设计、钻采工艺方案设计到地面建设方案设计的每个环节都要考虑设计对效益的影响，尽可能采用降低开发成本和生产成本的设计方案，并在最后进行全面的经济效益评价，确保方案经济效益最优。在编制二连宝力格油田开发方案中，采用数值模拟方法确定开发井距，分别以200米、250米和300米井距开发10年测算，该断块采出程度分别为13.5%、11.9%、9.8%，从技术角度分析，200米井距最好但经济效益较差，内部收益率仅为8.2%，而其他两个方案内部收
益率都在13%以上，综合技术、经济两方面考虑，采用了 250米井网开发，收到了较好的成效。在确定乌里雅斯太油田建产规模时，考虑到该油田属典型岩性构造油藏，储层平面及纵向变化都比较大，储量规模有待进一步落实，结合附近联合站的输油能力，从技术上设计了多套方案，但通过经济评价，最终确定10万吨规模的建产方案，保证了经济效益最大化。
优先开发高效产量。为获取最佳的效益产量，我们建立生产成本归集分析体系，以现金流分析为线索，将构成产量成本的各要素归集到区块或单井，明晰成本结构，把握变动规律，对比现实油价，掌握区块和单井的效益产量，为生产决策提供依据。在此基础上，根据产量效益高低，实施分类管理，优化上产措施，优选高效产量，提高开发生产效益。为保证预期产量效益实现，我们大力加强现场生产运行管理，摸索建立了以增强油藏稳产基础、提高采收率为主的“一组一策”基层现场生产管理模式；以责权利相统一、激励员工勤奋上进的“六分四段”采油井站管理模式；以细化成本单元、提高员工节约意识为主要内容的“成本树管理法”，实现了油气田开发从行政单元向地质单元的全方位动态精细管理转变，切实降低了生产耗费、挖掘了产量潜力，确保了产量效益的实现。2008年对84个区块进行效益评价，其中一类效益产量431.3万吨，占评价产量的99.9%；对4293口油井进行效益评价，其中3421口油井为一类效益井，占评价总井数的79.7%。
有效开发低效区块和难采储量。在低效区块治理方面，根据效益评价结果，每年从低效区块中筛选出剩余潜力较大的区块，经过精细油藏描述，新建产能和恢复产能相结合，近几年先后恢复了强2、路36等一批断块，累计恢复产能53.5万吨，大大提高了开发效益。在难采储量动用方面，充分利用集团公司的有关政策，采取“统一部署、内部承包、风险独担、利益共享”的机制，共投入难采储量区块和已开发低效区块24个，动用地质储量5923万吨，可采储量742.5万吨，累计新建原油生产能力12.9万吨；对236口老井恢复生产，累计恢复生产能力13.8万吨；风险作业服务区原油产量从2004年的年产4万吨上升到2008年的年产13万吨，累计生产原油38.2万吨。
大力实施全过程系统控制，不断提高勘探开发整体效果。应用科学管控机制，强化勘探开发管理和操作员工行为、油气开发生产预期目标、勘探开发工艺效率指标的控制约束，实现勘探开发过程健康、安全、环保，生产运行过程平稳、高效，开发系统效率明显提升，推进企业安全发展、清洁发展、节约发展。
应用HSE系统管理平台，有效控制生产经营过程。依托这个平台，对HSE体系文件、管理标准、规章制度等先后进行了三次大规模的全面整合，取消了制度类红头文件，建立起了一套科学规范的体系文件，将生产经营中所识别出的风险以及相对应的防控措施融入其中，实现了由一套体系文件对全部风险和防控措施的全覆盖性支撑，强化了对勘探开发风险的源头防范和过程控制；整合编制“两
书一卡一表”，成为员工岗位工作标准，覆盖了一线生产岗位的所有工作活动，规范了基层岗位操作，强化了岗位风险控制，促进了生产一线安全环保隐患的消减。在体系运行中，对体系文件的制发修订实行计划管理，两级机关的所有发文，都要经过同级企管法规部门前置性会签审核把关；实行记录归口管理，规范、压缩一线生产运行台账，减轻了基层负担；将传统的检查评比全部通过体系审核和管理评审予以规范并替代；取消了工作要点和工作安排文件的下发，要求完全按照体系文件的规定开展工作；为避免评比标准与体系文件的规定出现不一致，只保留了公司层面的评比，其他各系统的评比表彰一律取消。建立了体系运行监督机制、责任机制和持续改进机制，增强了企业执行力，专业管理实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，突出了细节管理，落实了岗位责任制，管理职能更加清晰，工作流程更加规范，工作质量和效率明显提高。
应用指标系统管理平台，有效控制油藏开发过程。针对华北油田综合含水和可采储量采出程度均达到80%以上的现状，不断深化油藏地质认识，科学制定不同类型油藏、不同采油单位和一个阶段内油藏目标管理指标体系，把油田自然递减率、综合递减率、含水上升率控制和采收率提高作为主要的管理指标，通过建立并实施考核指标体系，以指标系统控制为工作主线，遵循“二次开发”的工作思路，实施油藏深度开发，全面改善油藏开发水平。为实现既定指标，我们紧紧牵住提高单井日产量这个“牛鼻子”，树立和强化“三个新观念”，扎实抓好四项重点工作。“三个新观念”，就是摒弃高含水
油田到了开发后期的观念，树立“高含水期是油田重要开发阶段”的新观念；摒弃低品位区块储量难动用的观念，树立“任何储量都可以想办法动用”的新观念；摒弃只能部分驱油的开发观念，树立“全藏驱油”的新观念，以此为指导思想，改善油田开发工作，提高整体开发水平。四项重点工作，一是连续五年开展精细油藏描述工作。2004年以来，共完成58个油藏，覆盖地质储量3.9亿吨、可采储量1.0亿余吨，完成规划工作量的102.2%。积极推进描述成果向生产力转化，共增加地质储量1693万吨，增加可采储量955万吨，提高采收率2.5%，新建产能57.4万吨，增油64万吨。二是连续三年开展以注水基础管理为核心的“开发基础年”活动。2007年以来，我们变注水被动从属地位为主动平等地位，通过提高水驱储量控制和动用程度，采取井下检管和管线、注水系统改造等措施改善注水状况，降低注水压力，提高注水效果。华北油田水质达标率由2007年的52.1%提高到目前的78.6%，注水井措施占措施总量的比例由“十五”初期的27%提高到2008年的40%，“油水并重”的格局逐步形成。三是连续十年开展老油田“调水增油”工作。“十五”以来，共选择51个油田作为“调水增油”重点区块，重建地质基础，重新调整注水井网，完善注采工艺配套，实现了调整对象从主力油藏向非主力油藏转变，研究单元从井点、井组向单砂体转变；调整方式由大段分注向细分注水转变；治理措施由油井增产向油水井兼顾转变，实施油藏水驱控制程度由59.5%提高到72.2%；自然递减率由18.3%减缓到13.8%，综合递减率由11.2%减缓到5.2%；含水上升率由2.8%减缓到0.8%；共增
加可采储量1204万吨，采收率提高3.4个百分点。四是创新实施了重点油藏监控。筛选出对公司产量运行影响大、处于开发突变期或开发初期的油藏实施重点监控，分为踏线区块、基本踏线区块、未踏线区块等三类进行管理，及时分析问题，及时发现问题，及时调整方案，及时进行治理。对产量平稳的第一类油藏和基本踏线但基础不牢的第二类油藏，进行巩固治理；对第三类未踏线油藏，超前分析研究，超前制定对策，及时督促实施，变被动应付上产为主动超前治理，确保了产量平稳运行。通过以上措施和办法，“十五”以来华北油田自然递减率控制在11%—13%左右，综合递减率控制在4%—6%之间，含水上升率控制在1.0%以内，平均采收率提升至27.9%，主力开发油田平均采收率超过40%。
应用效率系统管理平台，有效控制开发工艺流程。重点应用于抽油机采油、注水、集输等三大工艺系统，通过采集参数、建立模型、与先进对比选值，确立不同系统效率提升的阶段性和长期性指标，对指标完成情况进行严格考核，形成降低能耗、提升效率的工作机制。在此基础上，及时把新理论、新工艺、新方法应用于三大系统，以获得效率提升的最佳效果。在抽油机系统效率提升上，利用系统工程学原理、技术经济学方法全面分析了影响系统效率的敏感性因素，重点攻克“有杆泵动态参数仿真优化”、“抽油机井系统效率潜力评价”等技术难题，取得了重大的技术突破。2002—2008年，应用提高抽油机井系统效率技术，优化调整1.24万井次，单井系统效率由19.7%提高到27.2%，吨液耗电从36. 5千瓦时降低到19.6千
瓦时。加之采取使用节电设备、开展反盗电和技术改造等措施，华北油田用电单耗连续10年下降，在油水井逐年增加的情况下，生产用电总量从1999年的8.9亿千瓦时下降至2008年的5.6亿千瓦时。在注水系统效率提升上，紧紧围绕降低注水系统能耗，进行了相关技术的研究与实施，采取了注水系统测试诊断仿真优化，注水机泵变频调速，注水泵站、管网调整优化，实施后注水系统效率由41.6%提高到53.8%，平均注水单耗由7.3千瓦时下降到6.7千瓦时。在集输系统效率提升上，加强集输技术攻关和配套，形成了油水井井口计量及配套、油水井串联与油气密闭集输、井站自动监控等多项配套技术；改变油田地面建产思路，开创了“先井后站、先拉后输、先骨架后完善”的小断块地面建产模式，做到先建不浪费，后建不重复；调整老油田处理规模，转换生产运行方式，降低生产运行成本，在大王庄、荆丘、阿尔善等25个油气田停运4座联合站、8座转油站、87座计量站，7座联合站降级为放水转油站，停运设备150余台（套），年减少生产运行费用约1.6亿元。
三、实施精细管理的体会与认识
精细管理的持续深化与实践，促使油田公司两个文明建设不断取得新成果，加深了我们对油气能源企业在新的条件下如何苦练内功、精细管理，转变发展方式，实现科学发展的认识。
（一）坚持与时俱进，开拓创新，在实践和发展中解决前进道路上遇到的问题。这是实施精细管理、推动科学发展的不竭动
以科学化精细化管理为抓手 全面提升财政工作管理水平 近年来，财政教科文工作在州委、州政府和局党组的正确领导下，以科学发展观为指导，不断加大投入，深化各项改革，着力改善民生，促进全州教科文各项事业的和谐健康发展。新的形势对财政教科文工作提出更高的要求，财政教科文工作也迎来了难得的发展机遇和挑战，但是目前财政教科文工作中还存在着发展理念、改革理念和管理理念需要进一步更新，资源配置、财政资金供给范围和支出结构需要进一步优化，财政保障和充善教科文领域民生的长效机制还需要进一步建立健全，教科文资金管理水平还有待于提高等问题，这些仍是制约教科文事业发展的瓶颈。因此，财政教科文工作要全面贯彻落实科学发展观，大力推进科学化精细化管理，增强创新管理意识，完善投入增长机制，提高管理服务水平，使教科文事业又好又快发展。 一、转变投入理念 要将推进科学化精细化管理与转变财政教科文资金投入理念相结合。在新形势下，增加财政投入，必须按照科学发展观和科学化精细化管理的要求，转变投入理念，用
新的理念，指导财政投入的增长。归纳起来是牢固树立五个理念：一是依法投入。增加财政投入，要按照国家有关法律和规定，逐步实现财政教育科技经费法定增长，财政对宣传文化事业的投入增幅不低于财政经常性收入增幅。二是改革创新。增加财政投入，既要通过投入促进教科文事业的改革，又要推动财政投入机制自身的改革，才能建立教科文事业与财政工作的联动机制，实现从单纯对单位或项目的支持到更加注重对“平台”、“体系”、“网络”的支持转变。四是规范范围。要按照公共财政的原则，合理界定财政支持教科文事业发展的范围。五是优化结构。向民生领域倾斜、向农村倾斜、向教科文事业发展的薄弱环节倾斜、向促进教科文领域基本公共服务均等化倾斜，保障好教科文事业重点项目的实施。 在树立五个理念的同时，还要实现从财政教科文资金单纯增加投入到更加注重对投入的科学化、精细化管理的转变。要转变传统粗放的投入管理方式，增加投入除有政策的设计外，也要有管理的设计，通过规范的制度、科学的标准以及信息化管理的手段。使投入的水平和管理水平都跃上个新台阶。具体而言，要继续推进农村义务教育经费保障机制改革，强化监督检查，及时拨付农村义务教育资金，确保农村义务教育经费保障机制改革各项政策落实
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
工程部质量精细化管理实施细则 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高工作积极性和责任心。能够更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合集团管理规章制度，保证各项工程项目的质量达到精细化管理，特制定本细则： 一、管理目标： 1、质量目标： 单位工程所含分部（子分部）工程的质量验收优良率100%。质量管理零事故，工程质量零缺陷。 2、创优目标： 满足公司创优规划要求，确保青岛市优质结构工程奖，争创省级、国家级。 二、管理措施： 1、每个项目在开工前，由工程部召开工程协调会，制定好质量标准化管理实施方案。 2、技术交底 工程开工后，工程部根据分部、分项工程对项目部进行技术交底，主要内容为：工作任务、施工详图、工作程序、操作规程、主要工艺、质量标准、检查办法及其它注意事项。该交底必须有书面交底记录，以书面或口头方式进行。 加强学习和技术交流，积极总结施工组织、施工技术、质量管理等方面的新经验，由工程部组织汇总筛选，以编印文件形式，推广、交流。 要求项目部必须对每一道工序的班组工人进行技术交底。技术交底的内容，要针对操作工人的特点，深入浅出，通俗易懂，要说明操作的要领、应注意的问题和必须要达到的标准，并对每个节点绘制简图，采用图片结合文字的方式进行交底，做到图文并茂、一目了然，解决施工操作过程中容易出现的质量通病。 3、强化现场管理，实行施工现场质量标准化管理 工程施工过程中严格执行<关于实行建筑工程质量标准化管理的
通知>青建管质字〔2011〕36号文件规定，制定出质量管理标准化实施方案，措施要明确，现场标准化管理的标示要齐全、清晰，要积极采用"四新"技术，加强过程质量控制，对重要部位、关键工序重点监控、严格把关，精细化施工，实现施工全过程的质量精细化管理。 （1）建立材料设备样品库，封样存放材料设备样品。 （2）设置工程样板，分层标识建筑做法，实现可视化管理。 （3）统一各专业平面与高程基准，解决施工尺寸冲突问题。 （4）标识水电设备位置、功能、走向，确保使用功能。 （5）标识检查、验收记录，及时发现施工质量问题。 （6）卫生间使用现浇型止水节，解决卫生间管道周边渗漏。 （7）对拉螺栓孔采用防水封堵，消除外墙渗漏。 （8）控制填充墙体的砌筑和抹灰质量，预防墙体开裂。 （9）加强成品保护，确保一次成优。 4、施工挂牌制度 主要工种、关键工序（包括柱筋绑扎、墙筋绑扎、砼浇筑）在施工过程中要在施工现场实行挂牌制度，注明管理者、操作者，施工日期，并做图文记录作为重要的施工档案保存。 5、分项工程等完成后，由项目部自检合格后，提报工程部，经工程部验收合格后，方可报建设、监理单位及上级主管部门进行验收。 三、工程质量检查： 1、巡检 集团公司工程部每天对在建工程的质量进行跟踪巡检，确保施工过程控制，发现问题下发隐患整改通知单，限期整改，报请工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 2、周检 集团公司分管副总、工程部每周对各工程的工程质量、技术资料等进行详细检查，发现质量问题，下发隐患整改通知单，限期整改，到期后由工程部进行复检，如整改不彻底或未整改，按照集团管理规章制度进行处罚。 3、月检
泰罗科学管理学习体会 应集团要求，参与公司集中组织的“泰罗制”科学管理的学习。对于步入工作岗位半年的我来说“泰罗制”起初是一个陌生的词语，但经过公司提供的文字材料的学习及通过网络搜索进行的拓展阅读，我慢慢地揭开了“泰罗制”科学管理的神秘面纱，对精细化、标准化、数量化生产有了新的认识。 “泰罗制”是现在企业大厦的“承重墙”，然而它确是于20世纪初，美国的弗雷德里克·泰罗发明的一套科学管理方法。一定会有人不屑：泰罗制？“老古董”了！现在都知识经济了，它还有用吗？事实，却恰恰相反。泰罗制，这个创于百年前、强调效率和规范的管理体系，恰是现代企业最缺乏的，尤其是中国的现代企业。 人类的文明史浩浩汤汤，有组织的团体活动促进了管理活动的产生。管理活动的历史可被视为同人类历史一样悠久，它的出现让一些人加以探索和研究。经过长期的积累和总结，人们对管理活动有了初步的认识和见解，从而开始形成一些朴素零散的管理思想。随着社会的发展，科学技术的进步，人们又对管理思想加以提炼和概括，找出其中带有规律性的东西，并将其作为假设在管理活动中加以检验，继而对检验结果加以分析研究，从中找出属于管理活动普遍原理的东西首创“知识工人”理念的“现代管理之父”彼得·杜拉克回答：泰罗的思想“用在哪里都适用”！ 其实，泰罗制从没有远离过企业，“道不远人”。从泰罗创立“科学管理”体系后，它就一直在不断随着环境的变化而“进化”： 在企业界，美国福特，通过对泰罗思想的实践和完善，形成了流水线大工业生产，改变了全人类的生产与生存方式；随后，战争废墟上的日本，又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产，超越了福特模式，打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的大企业，都把泰罗制这个“基本功”练到了极致！ 科学管理理论着重围绕如何提高单个工人生产率这一问题进行研讨，主要包括以下几个方面： 一、工作定额原理：泰罗把工人操作分解为基本的动作，在对尽可能多的工
公司精细化管理工作实施方案 公司初具规模、走向正规，实施精细化管理是必然选择。有许多企业也照搬照抄的实施精细化管理，结果搞的天怨人怒，效率反而地下，效果并不理想，主要问题就是犯了教条主义。有的企业是可以实施精细化管理的，这样肯定会节约资源，避免浪费。也有的企业不适合搞精细化管理，比如说文化、科技、广告等依托智力实现效益的公司，本来就没有什么东西，你非得照葫芦画瓢，挖地三尺，在一张纸一支笔上做文章，那肯定会伤了员工的心。就像打卡一样，工厂里流水线的员工是需要打卡的，但许多搞文案策划、搞教育教学、演讲培训等脑力劳动，已经加了一夜班，你还要求他8点钟去打卡，心里肯定不舒服。 一句话，精细化管理是一种方法，只要是管理，目的是提高效益。如果不能提高效益，不符合国情或者公司的实际情况，那就没有必要搞这个东西。 话说回来了，如果搞，下面的东西看看能不能参考。 随着企业转型升级和健康发展，原始粗放的管理模式对企业长远发展的制约日渐凸显。夯实企业管理基础，不断提升企业管理水平，向标准化、规范化、专业化、程序化和系统化发展，推行切实符合企业本土的、具有特色的精细化管理势在必行。根据董事会精神，特制定本方案。 一、指导思想 依据公司制定的“五年战略规划”，紧密围绕2020年愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。 二、工作主题
公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。 三、基本原则 按照管理精细化的相关文件精神，结合公司现状，在推动精细化管理过程中要坚持五项原则： 一是转变观念，坚持长期推动。精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。要想使企业精细化工作达到执行董事精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。 二是关注细节，把握核心内涵。精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。 三是夯实基础，保障效益提升。精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。 四是优化指标，兼顾过程改善。精细化管理的目标体系是按照管理对象的不同进行分解量化的具体指标数字、程序、责任。为了确保精细化管理工作开展过程中每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，各部门要按照公司要求设立精细化管理机构，确保每一条精细化管理指引都有专人负责整改，各项指标数字、程序、责任得到持续改进，并能够得到及时固化形成企业长效机制。 五是抓住重点，实现全面精细。精细化管理工作点多面广，不仅牵涉到生产环节，还体现在企业经营管理环节，每个环节都是一环扣
浅论如何科学管理和高效维护多媒体语言实验室 随着计算机技术和网络技术的飞速发展，语言实验室的建设从模拟化转化成数字化、网络化。多媒体语言实验室目前是高校外语教学的重要组成部分，所以，如何科学的管理和高效的维护多媒体语言实验室显得尤为重要。 标签：多媒体语言实验室；科学管理；高效维护 多媒体语言实验室是高校外语教学的主要阵地，其效能的发挥不仅关系到外语教学的进展情况，而且也直接影响外语教学的质量。目前，大学里使用多媒体语言实验室进行外语教学已经很普遍了，并成为了外语教学不可缺少的重要组成部分，那么，如何科学管理和高效维护多媒体语言实验室，为学生提供一个良好的学习环境，提高教学质量，使之充分发挥其效能，是管理人员应该认真思考的问题。多媒体语言实验室的使用为教育教学开创了广阔的科学远景，但也存在着一些不和谐的因素。 一、多媒体语言实验室的现状 多媒体语言实验室的管理包括设备管理、环境管理、使用管理、及工作人员和学生管理等方面。 在高校的教育改革中，语言实验室在硬件的投入上较过去有很大改变，数字多媒体、投影等现代教学设备的不断更新换代，使语音室的设备不断地提升档次，从而为教学的功能与手段，以及全面提高大学生的语言素质等方面提供了可靠的保证。但是，由于语音室的管理者属于教学管理人员，其中多数人非本专业，业务不精，管理缺乏科学性，队伍不稳定，并且缺乏定期、必要的岗位技能培训，所以不论在管理理念上，还是具体动作上总是安于现状，墨守成规的多，新思维、新方法较少。这导致与教学部门的横向沟通不够，相互配合不协调，使教师在教学设备的使用上，学生在上课过程中的软环境建设中出现了许许多多的问题。另外，语音室的设备管理、规章制度建设等方面也都缺乏一定的科学性。因此，语音室的科学化管理是一个势在必行和亟待解决的问题。 实验管理员属于教辅人员，每天必须早到，提前做好准备工作；晚走，做好清理工作。这样才能保证后面的教学课程正常进行。齐齐哈尔大学网络信息中心要求管理人员每天提前15分钟上班，下班后对自己管辖的教室设备都要进行全面检查，确认安全后方可下班。由于设备使用率高和学生操作不当会引起各种故障，为了不耽误学生上课，语音室管理员就要加班加点地查找故障原因，并要及时排除故障。 二、提高管理人员自身素质是科学管理的关键 加强岗位业务培训是干好工作的基础。齐齐哈尔大学网络信息中心管理人员始终坚持岗位练兵，每年一次，对管理人员进行理论知识和实践技能的全面考核。
全省财政监督工作会议交流材料 坚定财政“大监督”理念 实现财政管理科学化精细化 赣榆县财政局 近年来，在局党组的正确领导下，在省厅监督局和市局监督处的大力支持和帮助下，赣榆县财政监督检查紧紧围绕财政中心工作，准确把握监督方向，实施有效监督，全力打造财政“大监督”理念，确立财政监督地位，突出财政监督职能，树立财政监督权威，保证财政监督检查工作的绩效。 一、坚定理念，完善财政“大监督”机制 随着财政收入的日益增长，财政性资金支出项目逐年增加，资金规模也越来越大，为保证财政资金的安全性和有效性，按照省厅关于建立财政“大监督”机制的要求，我局提出了“人人都是财政资金监督员”的口号，确立了全员参与、全面覆盖、全程控制、全部关联的财政“大监督”理念。以财政“大监督”理念为牵引，扩大监督检查的广度，拓展监督检查的深度，促进财政监督与财政预算、执行紧密融合，在总结机制建设推进工作的基础上，全面提升监督层次，使财政监督进一步为财政管理服务、为完善财政政策服务、为提高财政科学化精细化管理水平服务。 为保证“大监督”的理念贯彻到工作中，落实在行动上，我局在监督机制建设上下功夫，在提升监督水平上做文章。一是建立大监督工作制度，实现监督检查统筹规划。认真学习领会省厅关于建
立财政大监督机制的要求，学习借鉴兄弟市县的先进经验，结合赣榆财政监督工作实际，2010年，我们制定了《赣榆县财政局财政监督长效管理机制实施办法》、《赣榆县财政局财政检查复核工作暂行办法》、《赣榆县财政局财政监督检查档案管理暂行规定》、《赣榆县财政局财政检查聘用专业人员管理暂行办法》，2011年又制定了《赣榆县财政局部门预算综合检查操作规程》，从制度上初步搭建起我县财政监督长效管理机制的框架，并在具体工作中逐步完善，充分发挥专职机构对监督检查工作的综合管理和指导协调作用，积极主动为局属单位和业务科室开展各项监督检查提供全方位保障。二是督促检查项目正常实施，确保监督职能有效发挥。及时了解局各业务科室、财政所及直属单位的内部监督检查情况，主动沟通，督促指导，通过查前上门培训辅导、查中派员全程参与、查后提供政策指导、检查成果共享利用等，协助局属单位和业务科室加强对检查质量风险的控制，确保监督检查的效果，财政“大监督”机制的雏形已初步形成。 二、统筹安排，围绕计划实施五项检查 我局于每年年初都认真制定全县年度财政检查计划，围绕检查计划，重点做好五项检查。 （一）加强财政内部监督，促进财政内部管理水平的提高。我县依据《财政部门内部监督检查办法》，每年都对基层财政所和局属事业单位以及局业务科室开展检查。一是每年对18个镇财政所和4个局属事业单位开展财务检查，结合年初签定的财政工作目标责
施工企业精细化管理 施工企业的精细化管理是以项目为核算中心，在细化项目的基础上，利用一定的方法，全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性，而且可为成本管理的开展提供有利依据，起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况，介绍一下施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后，总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中，首先，由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划，工程处预算员进行核对，核对无误后报主管领导审批。其次，供应科参考造价信息，进行材料价格的市场调查，货比三家，同质比价，同价比质，并通过合理采购实现“零库存”，确保采购工作的精细化。第三，在材料的使用方面，从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后，由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收，并进行复检，合格后方可使用。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检，确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起，做到干前有交底，干中有检查，干后有评定。工程竣工后，应成立回访维修小组，组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时，应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的精细化管理，其根本目的在于精益求精，准确、准时提供资金使用的来龙去脉，为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》，规定资金结算中心岗位标准，明晰资金结算中心的职责和业务开展程序，规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上，实行三统一制度，即“统一在规定银行开户，统一进行贷款业务，统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定，将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等，针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法，既能确保资金的及时到位，又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表，准确、及时、真实地反映资金使用情况，为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查，并核对相应的计划、合同，以确保资金的合理使用，使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下，从而增强
科学化精细化科技管理实施方案 为进一步创新科技管理工作方式方法，提高工作效能、服务质量和水平，推进科技管理工作再上新台阶，经局党组研究决定，从现在起对科技管理工作实施科学化精细化管理，特制定本方案。 一、指导思想 以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，以服务经济社会发展为中心，以提高工作效能为重点，以科学和量化管理为主线，强化大局意识、精细意识、细节意识，细化管理环节和目标，落实管理责任，为实现我市经济社会又好又快发展提供强有力的科技管理服务。 二、基本原则 （一）以人为本原则。充分发挥全局干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化。 （二）务实高效原则。坚持从实际出发，明确各阶段精细化管理目标任务，不提空洞口号，不做表面文章，注重实际效果。 （三）过程控制原则。明确工作程序，绘制工作流程，实行过程控制，以细节的精细化实现整体精细化管理目标。 （四）精细管理原则。树立严谨细致、精益求精的工作作风，做到精于事前，细于过程，持续改进，完善提高。
（五）考评监督原则。实行一事一评议、年终总考核，做到执行规定不折不扣，查漏补缺总结提高，奖优罚劣态度鲜明。 三、总体目标 （一）工作思路科学化。围绕市委、市政府提出的中心和重点工作，更新观念，强化措施，实现科技管理工作在经济转型中的新作为。 （二）工作程序有序化。严格按照流程图要求，预案要细,准备要足,做到工作讲程序，操作讲规范,管理讲规矩，落实要到位。 （三）工作方法入微化。将工作任务、工作目标分解为具体的指标，并落实到每一个具体的时间、每一个具体的人员，实行数据化和表格化，透过表格，使工作进度一目了然。 （四）工作措施最佳化。针对每项工作完成的时限、达到的标准和难易程度，以及工作的性质和轻重缓急，制定和采取相应的工作措施，保证工作完成的质量和效果。 （五）工作成效最大化。将一系列接待、会议、请假、出差等制度融入流程环节，建立起全方位、全过程、精细化、科学化的管理体系，逐步实现科技工作由结果控制向过程控制、由经验管理向科学管理转变。 四、时间安排
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)_XX股份有限公司内部控制制 度汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
高校实验室科学管理与维护研究 摘要：新时期高校成为各项科研工作的“重镇”，对于实验室的建设也随之迈向了新的视域。实验所使用的仪器越来越精密，设备越来越昂贵。因此，对于高校进行试验与实践教学重要基地——高校实验室，应该更好的进行管理与维护，为教学提供良好的环境。本文将以现阶段高校科研工作大跨步发展为背景，立足探索高校实验室的科学管理与维护，希望本文可以为现阶段高校实验室的维护与管理提供借鉴与参考。 关键词：新时期；高校实验室；科学管理；维护 高校实验室作为高等院校进行学术、科学研究工作的重要阵地，也是高等院校从事教研、行政管理、后勤服务等各项工作的重要组成部分。其管理与维护工作之中存在着较大的弊端，尤其针对新时期，高校对于实验室的扩建，管理与维护工作的不完善，造成了优秀的实验资源与实验设备的损坏与流失。本文基于以上原因，将要探索适应新时期实验室管理体制与自动化管理趋势。建立一整套促进高校实验室科学管理与维护的有效策略，为本校及其他高校的管理维护工作提供参考。 一、高校实验室管理与维护的现状 笔者根据工作实践，以及对于管理工作的理论分析，梳理出了高校实验室管理与维护的现状，并从中分析出了主要的问题所在：（1）实验室管理团队，资质欠佳。高校实验室作为教研工作重要组成部分，其中很多设备更新换代较快，需要的技术手段，与理论知识都较高。但是高校实验室的管理人员，其业务水平相对停滞，甚至落后。随着实验室教学任务的加重，管理人员的培训更加难以跟进。最终导致在管理中，差强人意。（2）实验室建设架构，缺乏整体性。我国高校实验室的设置是依据高校实验室管理细则，根据不同学科的不同设置进行划分的。实验室的资源实际上是分属于不同专业、院系中的。但是随着高校系部组织的细化，实验室管理便出现了混乱。例如，高校设置某个计算机实验室，分别将其分配给了文学院与机电工程学院、管理学院，在实际使用中，也就由三个学院分而管制，又由同一管理部门管制，这在管理上便出现了混乱，也容易造成资源的浪费，与分配上的不均。（3）实验室维护资金，投入不足。公立院校中，尤其是其
化工公司精细化管理实施方案 为了进一步提高化工公司管理水平，进一步提高公司核心竞争力。结合公司实际，特制定本方案。 一、指导思想 1、以“科学发展观”为指导，以贯彻落实集团公司股东年会、工作会精神为指针，以全面转变工作作风、提高工作效率，实现经济效益最大化为出发点，把精细化管理落实到生产、销售等工作的每个环节，不断提高化工公司的核心竞争力，促进企业可持续发展。 2、按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 五精： 1精华：企业需要有效运用全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 四细： 1细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。 二、工作方向
华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月
目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)
（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)
一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争
探讨污水管网的维护及科学管理 摘要：目前我国的城市基础建设发展很快，排水系统在迅速建立、排水管网在迅速延伸，越来越多的涉及到排水管网的维护管理，就更需要加强维护，避免和减少问题发生，以延长设施使用寿命。由于排水管道存在着面广、点多、量小的特殊性，在一定程度上制约了维修、维护质量的提高。 关键词：污水管网；维护；科学管理； 引言 随着城市化进程的加快，城市污水量越来越大，城市水环境治理工作愈显重要。城市污水集中处理是我国当前城市污水治理的最主要手段。污水的高度集中处理不仅能保证建设资金的有效利用、降低处理能耗，同时也降低了污水处理系统的运行管理难度。而污水管网系统的完善与否是关系到城市污水集中处理的主要因素。自上世纪80年代我国污水处理行业起步以来的20多年间，市政污水管网系统大致经历了两大阶段：第一阶段是上世纪末之前为“重厂区建设，轻管网建设”阶段，这个阶段的建设使污水处理能力得到大幅度提高；第二阶段是本世纪初以来的“重厂区及配套管网建设，轻管网维护”阶段，这个阶段的建设为做好污水收集和转输工作奠定了良好的基础，也使第一阶段建设形成相对过剩的污水处理能力得以发挥作用，但是仍有许多污水厂因管网维护问题而存在进水量不足，处于低负荷运行的问题。据有关统计，35%上的污水处理厂因收集管配套难以正常运行。随着市政污水管网系统的扩大，运行使用时间的延长，市政污水管网系统因缺乏正常的维护管理而严重影响污水收集和转输能力的问题逐步得以显现。下面以福州市城区市政污水管网系统为例，对城市市政污水管网系统运行管理工作进行探讨。 1 城区的管道特点 排水体制以合流截流制为主导，向分流制为推进目标的排水体制。主干、支管均为这种情况。由于修建时规格不统一，断面不统一，新老管线并存的使用，造成维护手段和目标也不同。老旧管线由于建设年代较早，已开始严重淤积、结构老化，甚至出现塌陷、管道瘫痪。并且老管线大部分雨污合流、雨污混接、设计管径较小，不能满足目前用户的排水需求，因此对老旧管线维护难度非常大，部分则需要改造和翻修等。 2 排水管网的管理维护 以往的维护手段缺乏科学有效的监测和管理手段，无法预知未来发生和即将发生事故的隐患，头疼医头，脚疼医脚。因此必须有方法、有步骤的完善维护管理。 2.1以管网调查为基础，掌握管道运行状况 定期管网普查，更新管道信息。管网普查是掌握排水设施结构与运行状况主要手段，其普查内容为井盖、附属构筑物、水流充满度及速度、管道内气体、设施出现的问题、重要支户线等情况。定期的对管网普查可以及时跟踪排水设施信息，掌握设施状况，推测管道维护周期，制定维护计划。所有维护工作都围绕管网普查结果展开。 2.2加强重视排水管道的巡查，其内容为： 检查地面有无沉陷、有无过重的外荷载、井内有无异变、水流是否正常、有无违章接入管线、有无堵塞物。平时应加强对巡视人员的管理和专业知识教育。主管人员应经常检查、巡视、填好检查记录表，并指出重点的检查地段。定期召
企业精细化管理是落实科学发展观的标志，是时代发展的趋势，是企业管理的必由之路。今天为大家整理几篇关于企业精细化管理学习心得体会，欢迎大家阅读! 为实现中国社会又快又好发展做出突出贡献。我公司为了强化生产经营管理，全面提升企业管理水平，特在公司内部全面推行精细化管理工作，现将近一年来的实施情况总结如下： 一、指导思想 以科学的发展观为指导，坚持“管理与生产并举”的原则，通过进一步推进以人为本的精细化管理，抓好公司“精细化管理”活动的落实，努力实现“管理科学化、生产有序化、培训正常化、技术管理和岗位作业标准化”，从“人、机、料、法、环”等各个方面全面提升企业的生产管理水平，探索企业管理长效机制，为本公司的精细化管理奠定坚实的基础。 二、工作重点 1、整章建制，完善各项工作标准和考核细则。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，各部门要从遵章守纪、正规操作、定置化管理、市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。 2、推行精细化岗位考核机制。各单位要以“制度→标准→考核”的管理思路，通过在内部实施岗位考核办法，狠抓工作考核和责任落实，最大限度地调动和激发员工的工作热情和积极性。 3、强化安全质量标准化工作。各专业要由分管副总负责，组织专业管理人员参照公司《质量标准化考核办法》的要求，重新修订落实安全质量标准化工作标准，并进一步强化现场落实兑现，确保公司的安全质量标准化检查中取得优异成绩;要继续开展“精品工程”创建活动，强化各作业场所的质量管理，确保各工序均满足要求。 4、推进设备事故向零进军。各部门针对现场设备管理实际，制定各类机电设备及备件的周期更换计划或检修日历，并严格按照更换计划及“日历化检修”的要求抓好落实。要把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关;要及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环;要严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人;要及时召开会议，对活动开展情况进行分析、总结和考核，确保公司设备管理水平有较大提高。 5、抓好全员教育培训。各部门严格制定各工种培训计划，并严格实施;要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或产品的质量标准、相关安全技术管理规定、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件(包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、隐患排查、定置化管理)等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员素质，提高工作能力。
读泰罗“科学管理”有感 一、科学管理理论的科学性 泰罗第一次系统地把科学方法引入管理实践创立了科学管理,首开西方管理理论研究之先河,使管理从此真正成为一门科学并得到发展。泰罗的管理思想之所以较之前人有了飞跃性的进步,主要的原因确实是因为其中包含了真正的“科学成分”。 1 鲜明的时代性 同任何一个思想家一样,泰罗的理论具有鲜明的时代特性。泰罗生活在一个被市场营销学称为“生产观念”的时代里,提高产量、提高生产效率是那个时代的主要目标。那个时代的另一个特征是劳资对抗,罢工不断。泰罗深刻的认识到,出现这样一种局面的根本原因是人们认为劳资双方的利益是矛盾的,就像是在争夺一块蛋糕,完全是一种零和博弈。于是泰罗提出工人和雇主应当进行一场“思想革命”,每个人都应该具有双赢的思想,为此泰罗一面通过确定工作定额提高效率,一面提出了差别工资制度来提高员工的收入。双赢思想是泰罗科学管理理论的思想基础。 2 实践性 泰罗的管理思想是在实践经验中得来并又被重新运用到实践中取得的。这几乎是每一门科学建立时都要经历的一个过程。几何学的建立来源于几何学的公理,当这些公理被一个俄国人做了一个“小小”的改动之后,人类就从主宰地球的欧几里德几何空间一跃而进入了主宰宇宙的罗巴切夫斯基几何空间,几何学中的公理就是来源于人类对客观世界的认识。 (1)在实践中发现问题。泰罗1878年开始在米德维尔钢铁公司工作,他对当时企业管理中存在问题的认识完全来源于他丰富的工作阅历。泰罗注意到,工人们常常“磨洋工”,他们不是尽可能快地努力工作,而是蓄意拖延工作进展———他们没有动力工作得更快或更有效率,他们的目的就是要让他们的雇主不知道他们能够工作多快”。监工们对此没有有效的办法,他们不清楚从事一项工作所需要的具体时间。 (2)在实践中分析问题。泰罗坚决不能容忍低效率行为的存在,决定有所作为。泰罗手持秒表对每一道工序所需要的时间进行详细的测定,一项接一项通过
集团资金精细化管理 建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 资金管理是集团管理的核心之一，在企业集团规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业集团的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是企业集团资金管理的基本目标。 现金池是一种以资金集中管理为主线，借助银行现金管理服务和网络信息技术，对集团所属成员单位的资金进行集中运作、统一调度和实时监控的现金管理模式。高级的多银行现金池模式一般通过专门开发资金管理系统来实现具体的管理目标和业务需求。在建立和运行多银行现金池管理模式这个过程中，技术是手段，理念是灵魂。如何抓住重点，有针对性地确立系统化的资金管理理念，并依此构建和借助有效的资金管理系统，实现从资金集中化到管理精细化的过渡，让有限的资金为集团发展提供稳定的动力，是值得企业集团深入思考的问题。 将最终目标系统化为管理理念 集团资金管理的主要工作处理包括账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金归集、资金计划、资金信贷、票据管理等，本文搁置支付结算、内部信贷、会计核算和信息技术等非现金管理核心环节，以集团结算中心模式为案例，重点讨论归集、使用和监控等核心环节在制度建设、工作机制和日常运作中的精细化管理。 最大限度归集资金，提高内部融资的综合效益。只有最大限度地归集全集团的货币资金，降低外源融资的比例，增加内部低成本资金的规模，才能减少“高存款、高贷款、高资金成本”的三高现象，实现资金集中的综合效益。多银行现金池管理模式下，只有成员单位在合作银行开立的现金池账户的资金才会集中到集团现金池总户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，通过清理成员单位在非现金池合作银行的账户，通过加大在现金池合作银行的账户纳入现金池的力度，从源头上把控资金的集中。 科学合理使用资金，确保效益性和安全性的平衡。现金池归集资金除留存备付头寸外，主要用于为成员单位提供内部贷款。如何合理安排备付头寸和内部贷款的规模和结构，需在安全性与效益性之间寻求平衡。一般来说，在确保满足成员单位用款需求的前提下，结算中心头寸越少，可提供给成员单位的内部贷款越多，整个集团的综合效益越高。因此应该科学构建头寸管理模型以及内部放贷管理模型，在数额和期限上确保安全性及效益性的平衡。 深入细致监控资金，防范集团层面和成员单位的风险。资金集中管理，除为了降低资金成本创造综合效益外，还有一个重要的目标是降低整体资金风险。无论是