(完整)团队管理的十大原则
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团队管理的十大原则
偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售
团队*＊出的一些方法,但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和＊＊。
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一、目标管理的原则
对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标
管理（MBO)，大家都会想到是销售团队,其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考
核全是走过场.
说到目标管理,就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费
用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套
措施的制定，才能是一个完整的目标管理。
目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需
要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判
断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的
达成,目标管理也是一个动态管理的过程.
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二、计划总结的原则
学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等,一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划,如果没有计划,一切管理都是混乱的，上到决策层,下到普通员工，肯定是没法高效的工作.所以每开展一项工作,尽可能做到公司、
部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时
想个什么方案出来。
说到计划,自然就会想起总结,一个团队没有总结就不会有技术与
管理的积累。同时，通过总结,还能找到公司、团队、个人存在的
问题，通过不同层面的意见,能找到合理的解决方案，同时能提高
团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸
日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少,大家做事越来越熟练，员工成长越来越快,这是在说总结的好处,但要把总结搞好，
一是要人人参与,二是要＊＊成文字和具体的方法、流程，不能光
说不练。
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三、给予方法的原则
给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但,
对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法
办法，而是让下级提出方案自己做选择题.其实在高效的团队里面,往往是领导想问题想的最多，对于问题看的更清晰，对于团队所
要的资源认识更准确，基于这一点，所以在一定程度上来说，团
队核心领导要给出更精确的方法更能提高效率，出结果,同时让团
队成员认识到领导对于业务的熟悉程度。大凡业绩不错的公司，
老板与高层经常会出现在市场的第一线，娃哈哈的老板宗庆后,一
年300天在市场；沃尔玛的老板山姆沃尔顿经常出现在自家超市
和别人家的超市里面，就是要收集一线的问题,综合自己的想法,
给团队一些指导方法.
对于方法来说，有时是一个想法，一件事先后顺序，一个问题的
重点方面,一件事的详细分析，通过这些，团队成员都会更清晰如
何开展工作，有的更能直接指导其工作的进展.在团队里如果领导
不给一些思路和方法，而是让员工自己摸索,那就会没有方向感、
没有方法，让大家士气低下,效率不好，尤其是对新员工或跨界过
来的人员。
有时候我们做领导的可能觉得流程重要,标准重要，但这些都是死的,在现实当中，任何事情都会有不同的情况出现，所以根据现状
给出具体的方法才是关键的管理方式,团队成员都会有成就感。好
多人经常很努力，然结果甚微,就是方向和方法有问题。领导都很忙，不能给予及时的指导,员工的积极性就会受到一定挫折，更不
能谈成就感。我在与团队成员沟通时，往往更多给予思路和方法，引导或直接指导他们开展工作，其结果往往是沟通的非常兴奋，
无形中激励了士气。可以说，方法就是力量。
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四、监督过程的原则
谈管理，就必讲目标,纠结果，但结果如何完成其实都离不开对过
程的管理。我在不同行业里都遇到了这样管理结果的做法，“我
只要结果,其他的我不管",这句话有时出于老板之口，有时出于高
管之口，我是非常不认同的这种看法的，请问，一件事如果不管
理过程,等到月底目标没有完成时，再来要结果一切都会晚了，然
后找责任已经没有任何意义了。其实对目标的管理不仅要死扣结果，同时一定要严管每件事的过程，以保证事物的发展能按设想
的方向和进度发展，而不是任其自由发展，出了问题找人算帐，
开除人.对于只讲结果,不讲过程的人，我个人认为其不懂管理，
或者是不想承担责任。
作为一个管理者，日常同时要交叉做好多事，面对不同的问题、
不同的部门、不同的领导、不同的下属，都要不断掌握各项事务
的进度，以衡量有没有出什么问题，发现问题方便及时处理，这
对结果是一种保证。
记得在98年在学《Ａ管理模式》时，刘光起就提出了“四小时复
命制”，现在这么多年过去了，感觉这个原则特别好,就是要及时
反映各种问题，以便及时进行调整，这也是一种管理的控制方式，我现在把这个间隔控制在1-2个小时，感觉效果更好,但就是比较累，有些事物的控制可能以天计算，有些事物可能以周计算，有
的以月来衡量,比如我对销售周期的控制是按周来计算。
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五、责权清晰的原则
通常成熟的团队,组织架构清晰而准确，因事设岗，岗位职责精确，日常工作流程成熟，所以执行力会非常强，业绩普遍会好。但是,
不是所有企业的团队中职责、权利、利益都是清晰的,尤其是中小
企业这些问题比较突出。兵总看着领导的问题，看他如何玩，不
想自己是否称职；将总盯着兵而着急，其实这全是一种错位的管
理认知，这种情况在企业还不少.一找员工谈工作，一说全是别人
问题，不说自己有什么问题,所以在公司里开展述职太有必须了，
你是拿自己和岗位职责、个人目标来比，你还有何话说有别人的
问题、领导的问题、公司的问题！
团队中除了技能问题外，再做不好的话，就是责、权、利常常出
了问题，当然市场的问题我们在此不做讨论，它是团队管理之外
的问题，不可控因素较多。一个团队,一个公司，出问题最好多的
就是这三个方面：一是不知道干什么，二是不知道谁最终说了算，三是不知道干好和干坏会有什么好处和不好，于是就找别人问题、混日子，时间长了团队就一盘散沙，人员进进出出，没有任何战
斗力可言，有能力的进的快,走的更快，有的还带走几个有培养价
值的小兵。
一个公司人员流动过快,一方面是人力资源管理存在着很大的问题，另一方面就是团队领导人的管理也绝对不能忽视，这个要看领导
本身的管人能力和业务开拓能力，如果这两个关键指标都不能胜任，那就要更换团队领导了，同时,人力资源部门就要检讨你们选
人的能力。
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六、纪律严明的原则
从执行力层面来讲,第一个要素就是纪律问题,可以试想一个，一
个团队里面没有严明的纪律，还能做事吗？迟到、早退,遇到问题
不解决,想来就来，想走就走，一问三不知，顶撞领导，推诿责任，所以，讲到团队管理，我个人认为纪律应该放在第一位来考虑，
但有的团队比较成熟，有的团队很不成熟，有的领导有威信，有
的领导没有号召力，有的管的严，有的管的松，风格不同,但不管
如何,管理团队纪律从来不能松懈，以保持大家的紧迫感和责任心，有了纪律执行力才能增强.
纪律的管理常常会涉及到赏罚分明、优胜劣汰、时间观念、责任
归属等方面的问题，还要配合严格的管理制度来保证纪律的有效性，不是领导天天跟谁过不去，也不是领导必须给谁做思想工作，也不是非要让领导给你界定是谁的问题，而是要按制度、按流程
办事，这样会更高效，管理更轻松,让日常事务井井有条，不扯皮、
不内讧。
说到纪律自然就想起了“三*＊律,八项注意”了，为什么*＊*赢
得了天下，就是因为有严格的纪律作为打胜仗的保证。“撼山易
撼岳家军难"这是铁军严明纪律的历史铁证，所以岳飞在抗金中战
功明显高于其他几位主帅.
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七、双向沟通的原则
在团队里面有一个非常重要的问题，就是有效沟通。现在一谈管理,可能大家第一个想到的就是沟通,其实沟通里涉及的问题比较多，你是想传递一个消息，还是要分清责任，还是要给一种方法，还是要争个谁对谁错?这都涉及沟通本身的问题,要放下自己的看法，以解决问题为前提，才能做到有效沟通.所以说沟通要双向，
换位思考，如何看问题，如何解决问题，而不是从自身岗位来看
问题,所以沟通时要多听、少说，做到多提醒、多建议，少带个人
成见和情绪，这样沟通会很有成效,沟通起来也特别舒服.真诚的
为对方着想，就是想把事做好，而不是为了其他的目的,同时在沟
通时也能发现一些问题,以便改进自己在工作中的一些方式、方法,以及策略,这样就会上下同欲，效率高，效果明显,让大家乐于沟通，而不是相互指责，推卸责任。
在管理当中,沟通是一种技能，千万不要以为这不就是说事吗?实
则不然，沟通需要有清晰的思路，有方法、有知识、会讲话，这
样沟通才会有效，遇到问题时还要多鼓励别人，给方法、给希望,
给面子,大家才能皆大欢喜，这叫会做事，也是会做人的体现。
几乎每个公司里面都有李逵这样的人物，不管别人的感受，不管
自己说的是否正确，先说为快，错了也不认帐，个性十足，除了
不敢轻视老板之外,其他人几乎不往眼里放，这种人的沟通能力往
往是单向沟通，强加于人，和同事间的关系往往不好，别看生猛，其实私下自己郁闷的时间也不少，很多人讨厌与这种人共事，这
也是对企业文化的一种破坏，应该说外企里这类人物较少。
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八、全程激励的原则
随着时代的发展，80后和90后自然会成为社会发展的主力，他
们一出生就是一个商品丰富的时代，没有享受过一年只吃一回猪肉，一件衣服哥哥穿了弟弟还要继续穿的光景,家里基本都是小康
水平，所以做事就没有那么努力，他们处在一个互联网时代，知
道的东西比较多，什么事都会有自己的想法。当管理遇到这些人
群时,就必须要不断使用正激励和负激励,让他们快速成长,学会承
担责任和充满斗志。
说到激励，常常会想到乔布斯的演讲，比尔盖茨的演讲,还可以每
个阶段在网上看到任正非的管理文章,让人内心久久难以平静。在
这个移动互联网时代，时不时的会看到、听到马云的演讲、雷军
的演讲,这些演讲都是对大众的激励，当然也对自己团队的激励。
在日常管理中,激励可能更容易做到精神激励，但物质激励从来不
能少,这种激励更能持久而有效，华为15万员工,有中国人，也有
外国人,如果管理呢？人力资源管理到位，激励方式多样化，才保
证这个大航母高效的运转.当然激励的种类很多，可以综合在管理
中应用，让团队在一个高度兴奋的状态中工作岂不是更好？
日常管理中的会议管理、演讲、案例分享、好人好事的表扬都非
常好的激励手段，野外拓展效果会更好，要综合应用多种激励以
减少管理的压力，而是让员工自动自发工作.我个人觉得在现今这
个年代，在管理当中以表扬为主，以批评为辅，如果有问题，领
导先检讨自己，再来批评下属，这样大家都好接受一些,而不是高
高在上，错全是别人的，出了业绩是领导有方,这是不得人心的做法。
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九、日常训练的原则
说到训练，可能大家更多的是想起了培训，其实对一些技术性强、实战性的工作，光培训还是远远不够,领导人必须组织团人进行实
战演练,让员工不仅要知道是什么是什么，重要的是自己会做，而
且必须做好，做出结果来，这才能达到管理的效果，好多培训感
觉员工知道了，懂了，但在实战中力度远远不够，所以在培训的
基础要加上演练，让人人会做，做出结果.
训练的问题,是要时常来做，不是一个月只做一次,遇到严重的问题，可能一周就得做几次训练,重点是大家是否全会？如果不会，
马上就要演练，直到每个人过关，这个对销售团队来更为重要，
其结果就是要看到业绩，业绩不理想，马上进行演练,一对一的演练,丝毫不马虎，这才叫提升单兵作战能力，但训练要注意一个问题，千万别是领导一个劲儿在哪里讲话，提要求，这个又成了培训。
以我个人的经验来看，在销售中可能面临客户的需求、客户的分类、价格、销售话术、销售流程、销售策略、产品卖点、市场前景、竞争对手、销售情景等等问题，都要进行模拟练习，以保证
全面而系统进行演练，做到人人会做说、会做，会销售。
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十、制度管理的原则
对于在5-10人左右的小团队来说,大部分的管理是由这个团队的
领导在管理，靠的是激情和日常严格的、细致的指导和控制,就可
以做到管理的比较好。但对于大的团队，上百人，上千人的销售
团队，一定要严格的管理制度，用制度来作为管理的基础。有些
行业的销售团队还有销售手册，内容非常全面，要求也非常严格
和细致.新员工入职后，马上进行为期一周到一个多月的严格培训
与考核，保证新员工所学的就是其日常所要的，知道游戏规则,所
以就是对我们上面提到的纪律是一个完全的保障。光讲纪律，没
有制度来做支撑,是很难管理的非常精细,可以说纪律是建立在细
节的管理制度基础上的。
对于新成立的团队,领导人就要马上制定相关的管理制度、薪酬制度、考核方案、例会制度、分享机制，部门的特色管理风格,这样
管理起来就更有针对性,保持新进来的人员在最短时间内融入团队，明确管理的游戏规则，成为一个懂规矩的人.
带一个团队，总有让人在某个时间段里在制度和人情之间徘徊，
因为相处久了会有感情，有时不忍心按制度来办事，其实根本不
用纠结,制度就是法，一切以制度为准，这样就不会不公正，从而
保证整个团队管理的公开、公平、公正，大家同台竞技，没有潜
规则，这是一个衡量团队管理好坏的标准。这方面应该说格力的
总裁董明珠做的最好，铁面无私!
华为公司为了管理规范化，破天荒的出了个《基本法》,一般立法
是政府部门的事，没有一个公司为了管理而出什么法律，可见制
度有多么的重要，这是由人治到法治的典型代表.
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为什么是这十大管理原则：最后说一下为什么团队管理是这十大
原则，而不是其他十大原则，甚至是十一大,二十大原则呢？因为，不同类型的团队、不同行业的团队，不同公司的团队,不同领导的
团队,都会有自己不同的管理风格、管理方式、管理理念，可以是
不同的十大管理原则，也可以是更多的管理原则,这个没有一个标
准来衡量，一个团队在不同的成长阶段，其所要面临的问题不同,
而管理原则也不尽相同，在此只是*＊一些团队管理当＊*性的原则，以起到抛砖引玉的作用.
常见的团队管理原则还有：赏罚分明的原则、能上能下的原则、
团结协作的原则、相互尊重的原则、服从指挥的原则、公私分明
的原则、及时反馈的原则、因人施教的原则、严格淘汰的原则、
消除负面的原则、成就他人的原则、一个领导的原则等.
最完整的团队管理手册 导读 企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。 高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。 一、一定要树立制度高于一切的管理思想 制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。 1、建立健全组织结构 2、建立严格的用人制度 3、设计好薪酬制度 4、建立竞争机制 5、制度的建立和完善应始终放在首位 6、坚决抛弃法不责众的思维定式 7、制度下以身作则 二：管理有威信，管理才会出成效 制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。 1、威信是管理者的第一要素 2、树立威信要有战术 3、慎重表态，说道就要做到 4、用自己的风格感染下属 5、适当时候要“御驾亲征” 6、千万不能感情用事 7、面对压力自己扛 8、不做假公济私有损个人形象的事 9、坚决拆散小圈子 10、适度的发发火 11、距离产生威严 12、对于下属恩威并用
三：一碗水端平是管理者应常念的管理要诀 其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。 1、公正比公平更重要 2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类 3、艺术性的决绝冲突 4、学会减少与员工利益上的冲突 5、认清帮派的危害 6、用竞争取代“内耗” 四：和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂 如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。 1、站在员工的立场考虑问题 2、不要在危机时抛弃下属 3、关键时刻给予下属必要的帮助 4、当好员工的“家长” 5、让企业中充满人情味 6、适当的时候放下自己的“架子” 7、记住员工的姓名 8、了解员工的性格 9、对员工进行感情管理 10、了解员工的满意度 五：顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。 1、保证有效沟通，做到信息共享 2、在沟通中听比说更重要 3、拓宽上下沟通的渠道 4、善于听取意见就能发挥员工潜能
十人以下小团队管理手册 一个团队只有主管自己最努力是没有用的。如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意见，那归根结底只能说明主管在用人方面做的还不够。 在下属少于十人的小团队中，如果主管忽略每一位员工的个性，对所有人都采取一成不变的指导或关怀方式，那么他所付出的努力，终将得不到任何回报。 所以请一定要首先掌握每名下属的性格类型，然后再以此为基础进行目标设定和压力管理，这样做，保证你能成为十人以下小团队的用人高手。 只要用人得当，下属自然会热情高涨，团队的业绩也会得到提高。尽早摆脱用人的烦恼，带出精英团队。 在几十人几百人的大公司中，主管最重要的工作是决策与判断。 这时主管应该关注的是，每一名下属是否尽到了他应尽的职责，以及每名下属的工作能力如何，如果这些方面不尽如人意，主管应该考虑的是采取措施，而改变组织体系，或者调整培训制度等。然而在十人以下的团队情况就完全不同了。十人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断的成长，然后主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。 | 主管的职责 主管不只负责统领下属，实现经营者的目标才是主管的职责。主管要关注经营者的目标能否实现
让下属做才，能算主管，而不是一味的只是自己做。主管如果只专注于自己的工作，把大部分的时间和精力都用在具体业务上，而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。 无论是在大集还是在小企业主管，如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分的指导，再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。 | 重视经营者的价值观 不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱，经营者或者公司的钱，随心所欲的做自己的事，对这种行为称之为对公司的背叛也严不违过。 价值观优先于业绩，只凭业绩好坏来评价员工，是中小企业的经营者们常犯的一个错误，即使这个员工与自己的价值观截然不同，只要取得好的成绩，就对他赞扬褒奖。然而成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，业绩好的员工未必都有，有益于公司。摸清下属的价值观，也是主管必不可少的一项能力，对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要，想为人们带来什么样的变化，想解决哪些问题，想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。 主管不是传声筒，经营者的话要先消化再传达，有的主管会把经营者的话原封不动的转达给下属，可这就等于没有尽到主管的职责。主管要做的是根据自己所在部门或团队的实际情况及职能，将经营者的话翻译成更为具体的内容。主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。如果下属没有行动起来，说明主管还没有尽到职责。
武汉新英赛研发管理 第一节 软件研发岗位职责 一、软件研发部经理岗位职责 软件研发部经理在总经理或主管副总的领导下, 全面负责软件研发部的日常管理， 组织 开展软件研发与测试工作，完成企业研发目标和经营目标。其具体职责如表 二、高级研发工程师岗位职责 高级研发工程师参与建立研发工作标准与规范，协助部门经理组织完成软件研发工作, 管理软件研发项目，改良升级进行软件。其具体职责如表 8-1所示。 8-2所示。
表8-2 高级研发工程师岗位职责 三、软件研发工程师岗位职责 软件研发工程师协助高级工程师进行软件的设计与开发，收集整理相关行业信息与资料，为软件产品决策提供依据。其具体职责如表8-3所示。
四、软件测试工程师岗位职责 软件测试工程师主要负责软件测试工作, 根据软件产品规格和测试需求，编写测试方案、测试用例、测试脚本软件等。其具体职责如表8-4所示。 第二节软件研发管理制度 六、软件研发费用管理制度 第1章总则 第1条目的。 为了加强软件研发费用管理，规范资金的使用，减少公司不必要的损失，根据公司的实
际情况，特制定本制度。 第2 条研发费用管理原则。 1．计划统筹安排原则。 2．节约使用、讲求经济效益原则。 第3 条职责分工。 1．公司财务部负责研发费用的审批和报销，并随时监督费用的使用情况。 2．软件研发部负责研发费用的预算与使用控制。 第2 章研发费用的来源及使用范围 第4 条研发费用的来源。 1．公司对重点研发产品的专项拨款。 2．公司成本列支的研发费用。 3．从其他方面筹措来用于研发的费用。 第5 条研发费用的使用范围。 1．研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 2．研发人员的工资、奖金、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。 3．用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。 4．用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。 5．用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段的购置费，试制产品的检验费等。 用。用。6．研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费7．通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或与之合作进行研发而支付的费8．与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差 旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。 第3章研发费用的使用管理 第6 条专款专用。
1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划 部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合： 涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总 决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定，并协调落实；
iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境： 工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务； 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务： 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术： 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计
目录 1.前言 团队管理是项目管理工作的重要组成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的有效机制。本文档将对团队管理的过程作出明确的规定和说明。 2.目的 本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效，加强团队成员之间的合作力度，更有效的管理和更好地作出决定，并提高生产率，从而获得更高的效率和更好的绩效。为软件项目团队的管理提供指导。 3.适用范围 适用于公司的所有的软件开发项目。 4.团队简介 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队由目标(Purpose)、人(People)、团队的定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)等五要素构成。 4.1.团队和群体的区别 图团队和群体的比较 4.2.团队的类型 团队有以下几种不同的类型。 项目团队 项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任 务的长短。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。例如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。 部门团队 在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团队。工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。对于工作团队来说，沟通和解决问题是关键任务。 公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。 例如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管理系统项目等。
跨部门团队 跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。例如： ERP系统开发项目等。 领导团队 领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。 公司领导直接负责和管理的项目属于领导团队。 例如：CMMI项目等。 4.3.过程总体概述 启动期动荡期规范期表现期调整期 5.过程活动描述 5.1.进入条件 根据项目需求,经过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。 5.2.输入 立项书 项目开发体制图 5.3.启动期 即团队形成的初期。也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。 5.3.1.启动期的特征 感受和想法激动, 骄傲, 害怕… 我们的任务是什么 ? 我们应该干什么 ? 可观 察到的行为表现 警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信团队需求了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程所需领导艺术--引导 引导 -- 确定目标, 明确任务,确定团队工作流程,时间,地点 5.3.2.团队组建初期的两个工作重点 形成团队内部的工作流程和管理框架。 建立和维护与客户的联系渠道。 项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，怎样跟客户保持联系。 (1)团队的内部体制需要考虑的问题： 团队的任务是什么？ 团队成员的需要有那些资质或资格？
创业团队管理制度范文3篇1 创业团队管理制度范文3篇 为了增强创业团队的凝聚力，规范团队成员行为，需要制定并实施相应的管理制度。为你带来了创业团队管理制度范文，一起来看看吧。 创业团队管理制度范文篇一第一章员工守则 一、为维护团队和员工的共同利益，规范团队管理，建立良好的团队形象，充分发挥和协调员工的积极性，特制订本规范，全体员工必须遵守。 二、遵守团队的各项规章制度，听从安排，不怠工，认真负责。 三、勤奋工作，努力学习，不断提高自身素质，大胆提出合理化建议。 四、同事之间和睦相处，加强团结，增进友谊;严于律己，宽以待人;热情主动地帮助他人解决困难。 五、爱护团队财务;厉行节约，不浪费;借团队物品要及时归还，不拖欠，不损坏。 六、保持环境卫生、清洁、整齐;不损坏和涂抹公物，不乱扔废纸，不随地吐痰。 七、为经允许不携带违禁品进入办公室;不准随意翻阅、查看不属于自己掌握的文件、信函、图纸、资料，不准随意使用他
人工具器械。 八、发扬敬业精神，自觉维护团队的利益和声誉。 九、禁止在办公室抽烟、喝酒、喧哗、打闹，影响他们工作。 十、自觉维护办公室卫生，注意节约，爱护公司设备。 团队回努力为每个员工创造一个优良的工作环境，使每个人的能力都能得到充分的发挥，同时好的工作氛围需要大家的共同维护。齐心协力才能使我们的团队不断进步。 第二章员工管理 一、员工的招聘 1、的任用采取聘任制。根据需要公开招聘，由人力资源部负责择优录用。 2、应聘者要经一个月的试用期试用期满时由个人提出书面转正申请，呈总经理审批。 二、工资制度 按岗位职责制定工资。 1、固定员工月薪制(行政部、市场部、人力部、财务部)。 2、设计部人员因每次工作时间、人数以及劳动量不定，所以按劳分配。 三、奖惩制度
强势团队人员需求及描述 团队中包含：研发部经理（即技术总监）、leader、项目经理、项目助理、系统分析、框架设计、产品经理、高级软件工程师（主程）、初级软件工程师（辅程）、UI设计、美工、DBA测试工程师、实施工程师等，他们的大致职责描述如下。 1. 研发部经理（技术总监） 对系统方向和团队中一些决策性的事进行管理，包括日常事务，虽然他不需要编码，但能担 任技术总监，他经历了设计开发，产品的实施，并对系统的战略性发展都有相当的见解，对整个系统的所有流程都面面具道，不单单局限于技术层面，因为他需要主导整个团队运作。 可以跟客户交流需求、根据需求分派任务。 2. Leader 管理项目组成员、技术难点分析，编写详细设计文档，技能特色很突出，有创新能力，不是什么都是从网上拿下来一改就用的，其它方面都可以讲出一二，对行业内的动态都很关注，有一定的交际能力。可以跟客户交流需求。 3. 项目经理 项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的交往。总而言之，就是尽量 使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完 整性和质量。懂开发，知识面广，针对项目，对系统进度的控制，风险评估进有把控，根据反馈的客户需求，分派具体工作内容，项目中日常事务调配，人员配置，具有一定的的沟通 能力。可以跟客户交流需求。 1
3.1 项目助理 对会议、文档、日常事务的跟踪进行管理，这不只是助理一职，这个职务在整个项目中，启着至关重要的位置，她贯穿于团队中每个职务之中，其它职务是针，她就是一根线，她可以对项目中每个人的工作进度监控、总结和传达任务。 4. 系统分析、框架设计 对系统进行构架设计、技术评估、开发环境，编写概要设计文档与设计规范文档，对各类技术点进行分析，要求技术全面，并掌握熟练，有丰富的项目经验，在各种环境下，给出最佳的解决方案。①业务分析员通过概括和界定作为建模对象的组织来领导和协调业务用例建模。例如，确定存在哪些业务主角和业务用例，他们之间如何交互。通过描述一个或几个用例的需求状况以及其他支持软件的需求来获取系统功能某一部分的规约。还要负责用例包并维护该用例包的完整性。②构架设计师负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。构架设计师要为各构架视图确立整体结构：视图的详细组织结构、元素的分组以及这些主要元素组之间的接口。因此，与其它角色相比，构架设计师的见解重在广度，而不是深度。 5. 产品经理 对系统功能需求分析、用户体验设计，编写需求文档，如果我们接到任务，我们的产品需要做哪些功能，产品经理必须给出需求，将功能项目实际的列举出来，不但要知道自己做什么样的东西，还要了解我们做出来怎么用，分析产品在实际运营中的一些需求，制定项目的功能开发阶段，现在一般的开发团队中还没有这个职位，其实这个职位对一个产品的好坏影响很大，我们在产品开发完成后，常常遇到一个问题，就是产品刚出来就感觉已经落后了。 6. 高级软件工程师(主程) 软件工程师负责完成设计师的设计意图，根据设计文档编写代码；根据设计文档编写单元测试代码，根据测试报告BUG己录修订BUG完成包或子系统的开发。熟练相关开发技术例如：JAVA, C#(.net) ，C++,C,汇编，3D方面等，负责项目的核心模块开发，编写模块设计文档，不需要培训就可以直接进入开发状态，是团队模块开发引领者和衔接者，一般经历过几个项目的人都可以担当。 7. 初级软件工程师(辅程) 懂java, C#(.net) ，C++，C能开发一些简单的模块，在技术上需要提高，现在大部程序员都喜欢写后台代码，逻辑思维强，写服务、API 代码比较好，做小型项目外包都没问题。 8. UI 设计、美工 界面设计人员通过以下方法来领导和协调Web 界面的原型设计和正式设计：获取对Web 界面的需求（包
项目管理手册 （试行）
浙江省武林建筑装饰集团有限公司 目录 前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)
第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件：项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言 为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。 通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。 本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中供应，劳务集约管
理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。
团队管理制度 1、出勤 工作日遵守公司规定9点之前到达指定岗位，为早会准备好精神状态，仪容仪表，等自己的个人问题。 2、着装 严格遵守公司规定，男性着正式商务装，带领纯色衬衫，深色商务长裤，黑色皮鞋，女性穿着正装，带袖衬衫，黑色短裙长裤，深色鞋子。 3、会议 早九点，午一点，晚六点前，应领导要求，准时参加早中晚会议，服从领导安排，如：时间变动，会前准备等。 4、卫生 每日保持自己工位整洁，桌面以及地面范围内无杂物垃圾。禁止在工位食用带有刺激性气味的食物。遵守厕所文明规范。 5、工作规范 工作时间处理工作内容，除工作内容外禁止闲聊与工作无关内容，禁止长时间离开工位如有特殊情况及时与领导沟通，吸烟，外出，需到组长处签到，禁止携带电子设备记录客户资料如有基于法律依据严肃处理。不允许随意串组影响他组工作内容。禁止大声喧哗。 6、日常管理 每日离岗前检查工位电脑是否关闭，保持整洁。积极参与组内活动，帮助其他组内人员与自身共同提高，从行为规范到工作内容以及团队凝聚力，不断有效提高。 7、工作要求 严格执行团队长安排的工作内容，学会自我提高，话术的演练，问题的及时沟通处理。 以工司业绩要求，团队绩效为优先目标，为工作方向，制定自己每月，每日的工作要求积极配合组长进行组内文化建设，以及工作方案。 处理方案（序号对应以上内容） 未能按照以上管理规定行为予以以下处理 1、在团队人员面前承认自己错误问题以及改正方向以及再犯的处理方式方法，展示自己特 长。 2、按照公司下发明文规定予以处罚，组内方案参考序号1 3、阐述原因，主持下次会议，参考序号1 4、个人打扫组内卫生1天，时间长度与违反次数递增 5、根据所犯内容不同，予以组内处理，会议检讨等（检讨内容必须以文字形式出现并不得 小于200字 6、参考序号1 以上处理方案，根据人员自身认识程度、态度、与触犯程度、次数，予以严肃处理方案如下（大于3次6次9次） 10—50元罚款（组内建设使用，专人管理） 上级领导反馈 予以离职，辞退
软件企业研发组织管理制度4 软件企业研发组织管理制度 1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。（2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和
项目成员考核。（1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 （3）、年底进行个人年度绩效考核，综合《项目个人工作业绩考核表》（附件6）及《工作态度考核表》（附件7）、《工作能力考核表》（附件8）综合评分，由项目经理填写《年度绩效考核表》（附件9）。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下。 2、项目阶段分为关键过程阶段和结果两个阶段，关键过程需求分析、软件设计、程序编码、软件测试划分，结果以项目交付后的运行维护期进行考核，每个阶段考核结果所占权重如下表：
团队日常管理制度及条例 第一章总则 为了有序并高效地对战队进行管理，增加团队的凝聚力和执行力，发挥每个人的工作能力与特长，故制定以下团队管理制度，并按其严格执行。 第一条团队名称————《招商二部战队》 第二条团队文化 团结一致，积极向上；执行有力，令行禁止。 第三条团队标语 战队一心，齐力断金！征战四方，一呼百应！ 第二章团队的义务与要求 第一条自觉遵守望公司与团队日常管理制度，并执行团队决议。 第二条以团队利益为先，个人利益为后，以集体荣誉感为出发点，决不影响团队团结和拖团队后腿。 第三条踊跃参加团队的各种集体活动与会议，热情参与及积极与其它成员沟通。 第四条助人为乐，团队的每一个成员都是最亲密的战友，不抛弃，不放弃! 第三章团队的日常管理制度 第一条团队的每个成员都应遵守公司的各项制度与工作要求，不折不扣完成每个目标。
第二条服从上级命令，一切行动听指挥。 第三条每天的例会为早八点四十分、晚六点，无特殊情况，要求人人必须参加，并极积响应。 第四条设立团队活动基金，由两位队员分别管理财务和出纳。活动基金来源为基础资金，内部乐捐，公司激励等。 第五条无故不得请假，早退，迟到，团队的每个会议。迟到或缺席三以以上者，提出严历批评并贡献团队基金20块。 第六条为打造一支高效执行力的团队，工作执力过程中，不允许出现嬉笑打闹的情况，提出警告无效者，提出严历批评并贡献团队基金20块。 第七条上班期间，不做与工作无关的事情，更不允许交头接耳，来回走动影响办公室环境气氛，打乱正常工作。一经发现，必须严肃处理。第八条硬性工作指标责任到人，团队任何一个人都要为之努力工作，工作热情与成绩都没有达到要求的，要作出深刻反省。 第九条团队队长与副组长要严格执力公司的每一个决策。拒绝欺上瞒下而做出有违团队利益的事情。同样，团队成员的工作都要向队长汇报。 第十条团队要求每月初作出工作计划，月底作出工作总结，任何人都不得推委找介口。 第十一条沟通：所有成员要求以QQ，邮箱，电话MSN等方式进行交流或沟通，促进团队和谐和凝聚力。
营销团队日常管理方案 目录 第一章组织架构及岗位职责 一、组织架构 二、岗位职责 第二章招商管理制度及行为准则 一、考勤规章制度 二、日常工作要求 三、培训管理制度 四、招商费用管理制度 五、仪容仪表基本要求 六、辞职规定 第三章招商成功转型之后的工作及激励方案 第四章招商部相关表格 相关招商表格 第一章组织架构及岗位职责 一、组织架构 招商总监1名负责:福建区; 招商经理2名负责:东南方向,西北方向; 招商专员4名负责:福州、厦门1名,泉州、漳州1名,三明、南平1名,龙岩、宁德、莆田1名. 二、岗位职责 一) 招商专员工作职责:
1、按公司招商战略及工作制度要求进行日常招商工作; 2、执行上级领导安排的工作; 3、向上级领导汇报项目存在问题,进度建议解决方法; 4、每日要及时汇报招商进度,工作日志;每周工作计划和总结; 5、对客人提出的各种问题作出详细解答并协助客人解决等招商后的跟踪服 务; 6、整理招商资料, 确保资料整齐完整; 7、负责登记每天的客户资料; 8、负责向上级汇报每天客户的情况; 9、负责跟进有希望但尚转型之客户; 10、积极参与公司"会销"并提出招商一线中出现的问题和建议。 11、每月汇报工作总结和下月工作计划; 12、定期收集和反馈市场信息,制订招商计划. 二) 招商经理工作职责: 1、制定本部招商计划和总体任务的分解方案, 带领团队完成每月招商任务; 2、协助招商人员引进客户加速成交, 及时掌握招商人员的客户情况; 3、保持与招商总监之间的联络和传达工作; 4、处理招商专员在招商过程中的突发事件及客户投诉; 5、安排招商专员的每天工作内容; 6、收集并整理招商专员的招商数据上交上级。 7、负责向上级汇报即时的现场招商情况; 8、负责安排每天的出勤人员; 9、负责监督招商专员的工作;
软件开发团队绩效考核制度
目录 1目的 (1) 2方法和原则 (1) 3适用范围 (1) 4绩效考核 (1) 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 (1) 6项目目标调整 (2) 7项目考核内容 (2) 7.1、项目进度考核 (3) 7.2、项目质量考核 (3) 7.3、项目客户满意度考核 (4) 7.4、技术资料汇总考核 (4) 9项目成员考核 (4) 10考核中的沟通与绩效考核 (5)
1目的 为更好地完善公司项目管理和软件团队内部管理机制，保证项目的按期、高效、高质完成，促进团队和员工自身的发展，特制订本制度。 2方法和原则 1、绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅。 （1）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。 （2）、个人考核是指以团队为单位，项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 2、项目考核采用主要采用定量的原则，个人考核主要采用定性的原则。 3适用范围 本制度适用于软件开发团队所有员工。 4绩效考核 1、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （1）、项目考核：项目正式立项后，由项目经理拟定《项目目标任务单》（附件1），确定项目组在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由项目经理和项目负责人签字确认。 相应项目按照需求分析、软件设计、程序编码、软件测试、运行维护五个阶段依据《项目进度考核表》（附件2）、《项目质量考核表》（附件3）、《项目客户满意度考核表》（附件4）和《项目技术资料汇总考核表》（附件5），对项目开发情况进行评分。 （2）、项目成员考核：项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本组相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《项目个人工作业绩考核表》（附件6），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 （3）、年底进行个人年度绩效考核，综合《项目个人工作业绩考核表》（附件6）及《工作态度考核表》（附件7）、《工作能力考核表》（附件8）综合评分，由项目经理填写《年度绩效考核表》（附件9）。 5项目考核内容和各阶段考核所占权重 1、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其
最完整的团队管理手册 企业运营与管理是个“细活儿”，你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了运营与管理艺术的境界。高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。 一、树立制度高于一切的管理思想 制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。 1、建立健全组织结构 2、建立严格的用人制度 3、设计好薪酬制度 4、建立竞争机制 5、制度的建立和完善应始终放在首位 6、坚决抛弃法不责众的思维定式 7、制度下以身作则 二、有威信，管理才会出成效 制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。 1、威信是管理者的第一要素 2、树立威信要有战术 3、慎重表态，说道就要做到 4、用自己的风格感染下属 5、适当时候要“御驾亲征” 6、千万不能感情用事 7、面对压力自己扛 8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子 10、适度的发发火 11、距离产生威严 12、对于下属恩威并用 三、一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀 其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。 1、公正比公平更重要 2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类 3、艺术性的决绝冲突 4、学会减少与员工利益上的冲突 5、认清帮派的危害 6、用竞争取代“内耗” 四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂 如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。 1、站在员工的立场考虑问题 2、不要在危机时抛弃下属 3、关键时刻给予下属必要的帮助 4、当好员工的“家长” 5、让企业中充满人情味 6、适当的时候放下自己的“架子” 7、记住员工的姓名 8、了解员工的性格 9、对员工进行感情管理
一、强势团队人员需求及描述 团队中包含：研发部经理（即技术总监）、leader、项目经理、项目助理、系统分析、框架设计、产品经理、高级软件工程师（主程）、初级软件工程师（辅程）、UI设计、美工、 1.研发部经理（技术总监） 对系统方向和团队中一些决策性的事进行管理，包括日常事务，虽然他不需要编码，但能担任技术总监，他经历了设计开发，产品的实施，并对系统的战略性发展都有相当的见解，对整个系统的所有流程都面面具道，不单单局限于技术层面，因为他需要主导整个团队运作。可以跟客户交流需求、根据需求分派任务。 2.Leader 管理项目组成员、技术难点分析，编写详细设计文档，技能特色很突出，有创新能力，不是什么都是从网上拿下来一改就用的，其它方面都可以讲出一二，对行业内的动态都很关注，有一定的交际能力。可以跟客户交流需求。 3.项目经理 项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的交往。总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。懂开发，知识面广，针对项目，对系统进度的控制，风险评估进有把控，根据反馈的客户需求，分派具体工作内容，项目中日常事务调配，人员配置，具有一定的的沟通能力。可以跟客户交流需求。
3.1项目助理 对会议、文档、日常事务的跟踪进行管理，这不只是助理一职，这个职务在整个项目中，启着至关重要的位置，她贯穿于团队中每个职务之中，其它职务是针，她就是一根线，她可以对项目中每个人的工作进度监控、总结和传达任务。 4.系统分析、框架设计 对系统进行构架设计、技术评估、开发环境，编写概要设计文档与设计规范文档，对各类技术点进行分析，要求技术全面，并掌握熟练，有丰富的项目经验，在各种环境下，给出最佳的解决方案。①业务分析员通过概括和界定作为建模对象的组织来领导和协调业务用例建模。例如，确定存在哪些业务主角和业务用例，他们之间如何交互。通过描述一个或几个用例的需求状况以及其他支持软件的需求来获取系统功能某一部分的规约。还要负责用例包并维护该用例包的完整性。②构架设计师负责在整个项目中对技术活动和工件进行领导和协调。构架设计师要为各构架视图确立整体结构：视图的详细组织结构、元素的分组以及这些主要元素组之间的接口。因此，与其它角色相比，构架设计师的见解重在广度，而不是深度。 5.产品经理 对系统功能需求分析、用户体验设计，编写需求文档，如果我们接到任务，我们的产品需要做哪些功能，产品经理必须给出需求，将功能项目实际的列举出来，不但要知道自己做什么样的东西，还要了解我们做出来怎么用，分析产品在实际运营中的一些需求，制定项目的功能开发阶段，现在一般的开发团队中还没有这个职位，其实这个职位对一个产品的好坏影响很大，我们在产品开发完成后，常常遇到一个问题，就是产品刚出来就感觉已经落后了。 6.高级软件工程师（主程） 软件工程师负责完成设计师的设计意图，根据设计文档编写代码；根据设计文档编写单元测试代码，根据测试报告BUG记录修订BUG，完成包或子系统的开发。熟练相关开发技术例如：JAVA, C#(.net)，C++,C,汇编，3D方面等，负责项目的核心模块开发，编写模块设计文档，不需要培训就可以直接进入开发状态，是团队模块开发引领者和衔接者，一般经历过几个项目的人都可以担当。 7.初级软件工程师(辅程) 懂java, C#(.net)，C++，C能开发一些简单的模块，在技术上需要提高，现在大部程序员都喜欢写后台代码，逻辑思维强，写服务、API代码比较好，做小型项目外包都没问题。
销售团队管理制度 内部规定禁止外传 昊天团队人员管理办法 第一条总则 为规范公司昊天团队建设，提高契约品质和经营绩效，为经纪人打造与团队共成长的优良环境，特从经纪人释义、岗位设置及职责、从业守则、福利及奖励方案、考核办法、奖惩制度等方面，制定昊天团队人员管理办法（以下简称办法）。 第二条经纪人释义 符合公司销售人员基本条件，主要从事国金集团发行或代理的相关产品销售等工作的销售人员。（包括试用期员工） 第三条岗位设置及职责 团队经理（1人）： 公司销售业务负责人，全面负责销售业务的战略制定、开发指挥、维系指导、服务监督、管理督导，完成公司领导下达的工作目标。 团队副经理（1+1+1人）： 1.销售业务主管人，管理跟踪群聊小组配合。负责小组新增业务的开发、客 户维系、合作项目策划及实施等，完成相应工作目标； 2.日常业务主管人，管理跟踪各小组的日常基础工作量。负责目标客户筛选、 客户维系，团队基础建设等，完成相应工作目标； 3.存量业务主管人，管理跟踪存量客户日常交易。负责促进存量客户操盘、 客户维系，数据分析及消息传导等，完成相应工作目标。 经纪人（15-20人）： 1. 负责拓展销售渠道，开发新客户，销售公司发行或代销的金融理财产品； 2. 负责维护销售渠道，维护老客户，为客户提供理财咨询等服务； 3. 负责收集市场信息和客户建议，向客户传递公司产品与服务信息； 4. 负责为客户提供金融理财的合理化建议，为客户实现资产保值增值； 5. 负责向客户提供与证券经纪业务相关的服务工作； 6. 负责组织并策划高级营销活动，开发高端市场；
7. 负责为客户提供各种综合性基础理财咨询服务； 8. 负责完成销售任务目标。 第四条理念与宗旨 1.昊穹罔极，天道酬勤，齐心协力，举步唯赢。 2.昊天冲锋，雄霸金融，昊天出击，创造奇迹。 第五条规范制度 1.遵守本公司《员工手册》相关规定及制度； 2.严格遵守公司相关业务管理制度，包括本办法、合作项目执行要求、客户 数据管理办法等； 3.认可公司的理念及企业文化； 4.具备良好的道德品质及职业操守； 5.专业知识基础扎实； 6.热爱销售工作，愿意接受挑战，富有激情，追求上进，具备团队合作精神； 7.认真接受公司的培训、业务学习等安排，经过严格的培训合格后方可进行 业务工作拓展； 8.团队管理人员不得将公司客户据为己有，应该充分分配给经纪人，并且以 “指导、协助”为核心工作，凡是帮助经纪人合作开发的客户，业绩归经 纪人，在做好本职工作及团队管理的同时，方可独自开发新的客户，提倡 以团队业绩为主； 9.严格控制销售成本，力求利润最大化，销售及管理人员在开发业务时，应 进行项目立项和预算，经团队经理批准后方可运作，项目开发的销售成本 包括：差旅费、交通费、通讯费、招待餐费、礼品费等，在签约入金未果 时，团队不承担相关任何费用，签约入金后方可根据实际销售情况由团队 经费支出实施报销； 10.销售及管理人员应服从公司及团队其他相关规章制度。 第六条福利及奖励方案 1．奖励范围包括： 如有下列情况，公司将予以奖励： 1)为公司创造显著经济效益； 2)为公司取得重大社会荣誉（包括为国家、社会立功；获得社会、政府或行 业专业奖项等）；
的软件开发团队绩效考 核制度 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
软件开发团队 绩效考核制度 湖南XX科技发展有限公司 目录 1目的 ......................................................... 2方法和原则 ................................................... 3适用范围 ..................................................... 4绩效考核 ..................................................... 5项目考核内容和各阶段考核所占权重............................. 6项目目标调整 ................................................. 7项目考核内容 ................................................. 7.1、项目进度考核.......................................... 7.2、项目质量考核.......................................... 7.3、项目客户满意度考核.................................... 7.4、技术资料汇总考核......................................