浅谈邮储银行网点转型发展的思路与对策
一、前言
本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及发展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型发展献计献策。
二、背景
（一）行业竞争日趋加剧
从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销成本不断上升，行业利润水平下降。
（二）互联网金融的冲击
从2013年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P 网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式服务的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。
三、传统银行网点转型的意义
（一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要
随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的激烈竞争。从目前看，由众多网点构成的服务网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式服务的能力及经验都明显不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是服务差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。
（二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要
零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的体现还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、规范的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过网点转型才能得到较好的解决。
（三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要
目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。主要因素有很多，比如网点环境、业务效率、服务态度等。总的来看，一个是服务的标准化；另一个是服务的差异化。服务缺乏统一的标准，参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型，逐步实现高低柜业务的分离，现场交易与体验营销的分离，根据不同客户的情况和特点，形成差异化的服务。
四、我行在网点转型中所面临的问题
（一）排队现象严重
近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量迅速增长。大量的中间
业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点经常人满为患，出现排长队现象，网点服务质量普遍下降，客户投诉率上升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，占用了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。
（二）硬件设施简陋
目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务，缺少一体化的自助服务设施，无法大量分流客户，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点，由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了资源的浪费。另外由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。
（三）专业人才匮乏
我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工技能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化服务。在目前的网点柜员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作
型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值服务。
五、我行在网点转型中的发展方向
（一）网点硬件升级
“工欲善其事，必先利其器”，基础设备不能满足市场和客户的需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所的标配设备。自助式服务的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移出去，从而提高人工劳动生产率，达到事倍功半的效果。
（二）团队建设变革
我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和服务建议。虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以往粗放式的经营模式。人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户关系以及学习与发展等元素综合建立。
（三）业务流程再造
我行应当向优秀的现代化商业银行学习，通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备
替代出来的员工增加到大厅服务上来，提升体验式营销的质量，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加一对一潜在销售机会的挖掘。
六、对我行网点转型发展的思考性建议
（一）加强人力资源转型
企业当以人为本，人才是企业最宝贵的资源。首先网点转型会带来产品与服务的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量的操作技能型员工满足传统网点的基本业务需要，将更多基础扎实、有潜力的员工通过培训交流和再学习，培养成为综合素质全面的咨询型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。
（二）加强思想观念转型
观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点
要由功能操作型转变为营销服务型，表现形式为能根据客户需求不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
（三）加强电子渠道投入
互联网时代的到来已是大势所趋，传统银行必须顺应形势，抓住机遇，加大力度投入到电子渠道的建设中。这样一方面可以将机械式的人工服务分流到电子渠道，解放柜面劳动力，降低综合成本，提高网点综合效益。另一方面也是维系中高端客户，塑造自身优质品牌形象的重要手段。还可以减少业务差错率，提高风险管理水平。网点转型应加强电子设备的配置与相关软硬件的升级换代，增加大堂服务人员来指导辅助客户使用电子自助设备完成业务办理。
总之，网点转型是任何银行都绕不开的话题和必须要面对的工作。我行应当顺应形势，把握时机，争取在转型发展上加快追赶其它先进同业的脚步，早日跻身到现代化商业银行的行列中来。
商业银行个人理财业务发展中存在的问题及解决对策 面对当今我国商业银行传统业务风险日趋增大，存贷款利差日趋缩小、外资银行步步进逼的新形势，我国商业银行应当深刻反思其发展滞后的原因，提出切实可行的发展对策。本文在分析我国商业个人理财业务发展中存在问题的基础上，提出了若干解决对策。 标签：商业银行个人理财问题对策 个人理财业务，就是银行理财专家根据客户的资产状况、预期目标和风险偏好程度，为客户提供专业的个人投资建议，帮助客户合理而科学地安排投资方式，以实现个人资产的保值增值，从而满足客户对投资回报与风险的不同要求。个人理财业务具有市场容量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定的特点，成为发达国家很多大商业银行的主导产品和重要的收益来源及利润增长点。为了缩小与外资银行的差距，拓宽盈利空间，提高竞争实力，我国商业银行当务之急是要深刻反思个人理财业务发展滞后的原因，并要有切实可行的发展对策。 一、商业银行个人理财业务发展中存在的问题 1.金融业分业经营现状，明显制约了个人理财业务发展的空间。由于目前国内金融业尚处于分业经营阶段，银行、证券、保险三大市场相互割裂，个人理财业务发展空间受到制约，导致个人理财业务过程中的个性化服务只能在较低的层面操作，银行无法利用证券和保险这两个市场实现增值，因而，目前的银行个人理财业务，基本上还是停留在咨询、建议或投资方案设计等层面上，还不算是真正意义上的理财。 2.缺乏组织机构及运行机制保障。个人理财业务是体现“以客户为中心”理念、为客户提供一站式服务的一种新型综合性业务，因此它的顺利开展必须依赖于前后台业务的整合，而在目前国内商业银行的组织机构设置中，个人理财业务工作通常都归口在个人银行业务部。但由于个人理财业务涉及的内容非常广泛，几乎涵盖了银行资产、负债业务和中间业务，而上述业务当前又是分别由个人银行部、中间业务部、房贷部等多个部门管理，造成前台业务条块分割，无法实现为客户提供一站式服务。 3.缺少系统支持。建立和运用客户资料库分析系统是银行个人理财的基础，以客户而不是以账户为基础的客户资料库在个人理财业务中扮演着重要的角色，银行可以通过整理和分析客户资料，如客户资金增减、资金流动趋势、客户对银行服务的不同选择等等，及时了解客户不断变化的需求，筛选优质客户，确定理财目标群体，并以此为基础为客户提供个性化的理财建议，实施理财服务，实现客户资产的保值和增值。 4.缺乏高素质的理财人员。由于理财业务是一项综合性的业务，它要求理财人员不仅必须全面了解个人银行业务的各项产品和功能，还应掌握证券、保险、
银行网点转型心得体会--转型之我见 我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。 记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变:由抵触变成了拥护。 因为我切身感受到了我行以下的变化: 一、我行整体形象的提升 转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。 二、内部工作关系逐步捋顺 转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工 作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。
三、职工的精神面貌有了质的飞跃 转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出:员工是银行最宝贵的资源，是赢得客户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道;要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度;要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事:个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰;各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增;各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是:严谨认真的多了，松松垮垮的少了;踏实工作的多了，勾心斗角的少了;积极营销的多了，消极旁观的少了;朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了;爱学习的多了，混日子的少了……人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命,所以，我感觉本次转型受益最 大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高;客户的有效投诉抬头;晨会、精神墙制度开始流于形式;高低柜间的营销配合名存实亡……如此种种，不一而足。 细究原因，不外以下几点: 首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存
银行各项业务发展措施 篇一：银行各项业务发展措施 支行经过四年的努力，为各项业务的进一步发展奠定了良好的基础，20xx年将会是xx银行股改上市后各项业务大发展的关键一年，xx支行也将会在明年的工作中，迎难而上，不会退缩，将以更加饱满的热情来追求目标的实现，强化营销，大力拓展各项存款，努力提高中间业务收入水平，积极发展消费信贷业务，强化内部管理，争取实现更多的经营利润。 一、零售业务发展具体措施： 紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行“开门红”活动中，储蓄存款有较大的增长。 1、深化客户关系管理，不断提高vip客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。通过“熟记大客户”活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点vip客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对xx银行的信赖与忠诚度，使vip客户的贡献度大幅提高。 2、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的
主人，只有把员工放在“第一位”，才能最大限度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造性，真正做到“顾客至上，宾至如归”实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。20xx年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。 3、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度“开门红”的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。 4、高度重视总行推广“直客式”零售贷款服务模式的发展战略,积极投入网点业务战略转型,扎扎实实做好“直客式”网点销售工作,将其作为今后一个时期内个人金融业务的一项重要工作来抓,努力提高网点服务意识,珍惜现有客户资源,主动向客户宣传我行零售贷款产品,积极引导潜在客户成为现实客户,尽快提升网点对外的宣传和销售能力。 5、外币业务的开办将是我行20xx年新的利润增长点，通过“汇聚宝”、“外汇买卖”等外汇理财品种，丰富我行的业务种类，满足客户多方面的理财需求。积极推行“本外币一本通”业务，方便客户统一管理资金，以此带动人民币储蓄存款的增长。
银行网点转型心得体会 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的 尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。 在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？
观念致胜 “银行不改变，我们就改变银行”，年“电商教父”马云如此说过，如今，阿里巴巴已将战旗插到商业银行的领地，一步步试图实现当初的豪言壮语，这恰恰证实了观念对于一个人一个企业的重要性。邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必须面对的问题。 时维七月，迫在眉睫。就在八宝镇的瓜农忙着摇身一变在城区大街小巷兜售西瓜的时令里，本人作为邮储一线员工摇身一变大堂理财经理，也迫切需要去实践中调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮储转型发展的要求。 转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。本人留意了金松支局客户留言薄，发现对每位客户留言都认真对待，对于等待时间过长等问题，支局长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。 当然，网点转型成功与否，关键在于人，在于人怎么想。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从内而外多个方面入手推进队伍转型。在为期三天的转型学习中，本人深有体会，结合自身一线工作经历，自纠自查，一网点应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求
必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。二应强化员工培训，加强学习，不断增强员工队伍素质。利用一切形式和手段，对员工进行专业技能和爱岗敬业方面的训练和教育，以提高队伍素质。可采取晨会加夕会、专业知识测试、转型座谈会、辩论会等灵活多样、员工喜闻乐见的形式，寓教于乐，让员工于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使员工队伍既积极参与转型，又在转型过程中得到锻炼和提升，以适应转型后新形势的需要。 网点转型势在必行，然而，做为基层网点的一名员工，本人全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让本人深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储的现况告诉我们：网点转型，势在必行。要一改转型前员工缺乏工作信心，业绩老是在低位徘徊的局面。员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的邮储基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。 总之，事在人为，观念致胜，如果全市全省及至全国的邮储基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮储的明天必然美好！
银行业务发展措施综述 一、第三方支付的崛起 互联网、通讯、芯片、硬件、加密及硬件等技术的迅猛发展和革新，为非金融机构创新支付服务，直接参与电子支付市场创造了有利的条件。同时，电子商务的快速发展以及网民规模的迅速增长，也为非金融支付机构提供了空前的机遇。多种新型电子支付方式横空出世，全面挑战着传统的支付模式，同时，对大众消费习惯产生了重大影响，掀起了支付领域的深刻变革。 （一）网络发展创新支付模式，第三方支付异军突起 随着网络技术的日新月异，电子商务逐渐为广大网民所接受，而伴随电子商务尤其是网购发展应运而生的网上支付，在我国与1998年第一家网银（招行）的推出一起出现。同时，因信息技术发展而引起的传统行业电子化改革也成为推动网上支付发展的一大动力。1999年3月我国首家第三方支付机构“首信易支付”公司正式开始运营。2004年支付宝(中国)网络技术有限公司创立“担保交易模式”，有效解决了电子商务活动中的信任缺失问题，促进了第三方支付在网上支付领域的迅速崛起。以支付宝、财付通为代表的第三方支付平台不断壮大，其服务已覆盖B2B、B2C、C2C以及跨行转账、信用卡还款、网络融资和公共事业缴费等众多领域，服务产品从电子支付向传统支付领域延伸。 （二）交易规模逐年攀升，发展趋势已现端倪 随着商贸活动的繁荣，银行、商户、客户之间的资金往来日益频繁，交易量呈爆炸式增长。在我国，电子商务市场交易规模连创新高，截至2011年6月，我国电子商务市场交易规模已达2.95万亿元，同比增长31%。纵观中国第三方支付的发展，从2005年开始交易规模逐年攀升，增长幅度令人瞩目。2010年整体交易规模达到10105亿元，突破万亿元大关，同比2009年增长100.1%，实现全年翻番。2008—2010年第三方网上支付交易规模年均同比增长率超过100%，增速惊人。依据上图，不难发现第三方支付市场近两年增速稍有放缓，但规模发展速度依然较高，行业发展潜力巨大，未来发展趋势已现端倪： 1.规模继续增长。应用行业数量、商户规模、用户规模三大指标依然增长显著。
银行网点转型心得体会 Prepared on 24 November 2020
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金 融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。 二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为
邮政网点转型心得体会 在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是xx整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得 邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着"稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点"的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。
银行公司业务工作思路 去年是我行实施“超常规、跨跃式发展战略”的开局之年，也是实现三年发展规划的第一年。在分行党委的正确领导和关心支持下，我支行制定了周密的工作计划和工作措施，坚决贯彻年初支行工作会议所制定的“五个更”的工作思路，确保开好局，起好步。 一、业务经营呈现出超常规的发展态势： (1)各项存款快速增长。至年底本外币总存款余额预计超过8.5亿元，比年初增加3.6亿。其中预计：人民币对公存款增加1.4亿、人民币储蓄增加5800万、人民币同业存款增加8000万;外汇存款增加1000万美元。 (3)经营利润成倍增加。至年末，我行创利水平预计可达1500万元(含结售汇收入)，其中人民币利润约为770万，外汇利润约为45万美元，结售汇手续费收入约为350万元。人均利润达21万元。 (4)中间业务大幅度增长。今年我行国际结算和结售汇总量稳居全辖第二位，已逼近第一位。预计全年将完成国际结算量2.5亿美元、结售汇约1亿美元。外汇业务收手续费收入有较大的增长，预计可达350万，相当于我利润的20%左右。 二、主要工作措施和成功经验： 2、坚持品种创新和服务创新，多方位发展零售业务。 5、紧抓清非收息工作不放松。今年以来，我行对清非收息工作早布置、早行动，取得了明显的效果。一是严格把关，不符合条件的不良贷款不盘;另一方面只要符合盘活规定三原则的，要大胆盘活。
针对客户经理对盘活旧贷有担忧的思想问题，支行重申一要认真审批严格把关。二是符合分行盘活原则的企业，要有负责任的态度大胆盘;如果客户经理在这个问题上消极对待，支行将严肃处理;三是明确各阶段的重点清非目标，一户一策，加大进度的落实，每日追踪;对赖帐不还的企业拿出典型，实施有效手段进行催收。四是抓紧农贷收息工作。这项收息来源往年是我行提高收息率的重要组成部分，但今年总体效果不明显;五是积极清收大户欠息和表外应收未收利息。通过努力，今年我行不良贷款上半年实现了下降，下半年受贷款形态调整影响，预计使年末数比年初增400多万元。 6、努力提高资金营运水平，争取最大限度地实现利润。从年初开始，支行就要求业务部和计财科加大对我行各季度资金营运状况的分析，找出解决问题的办法;办公室在行政后勤保障上也十分强调节约费用开支，加强了费用控制，制订了一系列有效的办法，如加强对车辆费用，水电邮等营运费用的控制，加强对业务招待费和公杂费的管理，把钱用在业务发展的关键上。 3、开展“创一流服务，树农行品牌”活动，追求服务上档次。年初以来，支行十分重视加强和改进服务工作，多次研究和部署改进服务的有效措施，通过形式多样的活动，加强了全行文明优质服务的观念，使今年我行的整体服务水平又有新的提高。我行一是坚持了去年“一流服务现象会”总结出来的一些行之有效的措施，如推行每周升旗仪式、班前讲评制、每日一星、值班经理制等制度化活动，并使这些措施得到巩固、加强和提高;二是坚持深入开展服务技能练兵和
银行网点转型心得体会 根据省公司安排，我局XX所选为省公司领导挂点的转型网点后，转型大使和网点负责人在xx培训了半个月，在xx所跟班学习了一个月后，明白转型的真正含义----建立可持续的客户关系。同时在陆家嘴财富管理中心老师的帮助下确定网点转型培训重点和方向，制定和落实好培训计划，积极引进陆家嘴财富管理中心的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。 一、责任 在日益激烈的环境中，我们深感网点转型对我们未来发展业务的重要意义。局领导对兰坊提的每一个要求，做到有求必应；转型大使和xx所员工同吃同住，对出现的问题认真去解决；xx所的全体员工在转型过程中，做好每一件事、注重每一个环节、不放过每一个细节。 二.坚持 真正导入开始后，可以用一个字来形容---苦。转型期间，全所员工停止工休，每天早出晚归。早上7点上班，晚上9、10点下班，有时甚至11点才下班。每天坚持开两会，开门迎客、柜员的举手礼、100%递折页、客户信息收集、渠道类产品的绑定、话术演练通关、理财经理每日电访、中高端客户的维护及客管系统的应用、负责人两会三巡、每周行动计划、员工一对一辅导等等，都必须坚决做到位。 三、练习
通过每天的话术演练，潜移默化的都在平时工作中运用，微笑，赞美，提问，聆听，挖掘对方的核心需求。若是我们的客户，达到了VIP 的要求，我们马上帮他办理VIP卡，并捆绑了短信，网银，手机银行等渠道类产品。通过推广发放VIP贵宾体验卡让潜力普通客户享受VIP ，进一步提升客户满意度。 四、转变 真正的转型最根本的是人的转型。网点精细化管理，通过标准的晨会流程，网点员工士气大增，口号响亮，业绩承诺---大家信心满满，显现出良好的精神面貌和职业素质。开门迎客，来有迎声，走有送声等礼仪，让客户感觉我们的服务在变。通过专业的，贴心的服务，去赢得客户，留住客户。我们的客户多样化，对大堂经理也是一种考验，大堂经理忙碌而又繁琐。当客户走进银行，首先大堂经理询问客户办理什么业务，然后教他取号，引导客户到功能分区办理或者等候，维持厅堂秩序。理财经理是接待转介客户和维护网点的中高端客户，并为其提供一对一的专属理财服务。柜员办理现金业务，收集客户信息，绑定渠道类产品，激发客户的需求并转介给客户给理财经理。 五、完善 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，进一步提升客户服务满意度。让这种服务理念根深蒂固的扎在我们的心里，不断提高我们的规范意识和服务意识，只有时时刻刻把客户的利益放在第一位，让客户享受第一流的服
银行零售业务工作措施及办法 行领导再次组织召开全员任务冲刺督导会，每个部门每个个人依次汇报储蓄任务完成情况、明确任务目标、强调奖罚制度。再次部署了零售各项指标的任务分配及督导工作。做到全员有任务，全员有动力，全员比赶超的竞争态势。 各部门再次下达代发工资任务，各部门保证完成。存款全员营销，组织学习计件奖励政策，调动全员营销的积极性；其次，规范客户经理日常营销话术，并每周至少进行一次业务培训。最后，利用区域优势，积极开展业务竞赛和主题营销活动。 立足区域，做活零售业务。我行在总结一季度零售业务开门红经验的基础上，加大对银联和通联下机速度的催促，我行尚有十余台机器在通联等待下机一月有余。加快、加大POS机业务的恢复速度，尽快达到并超过与第三方合作前的业务量。结合我行周边地域环境，以社区为依托，相继开展了个人消费贷款的营销宣传和在附近社区开展幼儿园开展了主题卡营销活动。 加大零售业务宣传力度，发展我行特色优势产品。切实做到一日一统计一通报，一周一评比一奖惩，充分调动全员营销积极性。其次，加大零售宣传力度，全方位、高密度宣传我行卡、理财、智能存、教育储蓄、通知存款、公务卡等特色业务，充分利用POS机具发展特约商户，通过POS费用激励、公司联动、微小贷款支持等方式，培育优质商户。 零售工作围绕储蓄、个贷、个人客户量等考核重点入手，储
蓄存款及个人客户量除员工营销、户外大牌宣传外社区营销外依然是我们最重要和不可缺少的营销手段，以活动增人气，用宣传增名气，找准我行产品亮点、长处，做好零售业务拓展，树立我行零售品牌和知名度，更好服务当地经济建设。加强活动力度，加大客户流量，增加我行业务量。积极推动全员主动营销，充分利用临近社区和商圈中的地理优势，真正将周边做透做深入，通过上门营销，对这部分客户专门制定营销方案，将业务渗入到周边社区、商圈企业主中去，变被动为主动，通过一定努力把零售业务做扎实。 抓好宣传，做好推进督导。提前谋划下阶段零售业务营销计划，紧密锣鼓地开展大营销、大宣传活动，认真抓好宣传营销，做好任务推进和督导，创新营销手段，降低活动费用，借力开展活动、借势推动活动，截止目前各项零售任务稳步上升。对完成任务不好、进度缓慢的部门负责人或个人进行约谈和下发告知函，让其拿出具体营销进度和措施，确保二季度零售目标任务完成。
商业银行员工网点转型心得体会 商业银行员工网点转型心得体会 以客户为中心”不是抽象的概念,也不是粉饰的口号,而是实实在在的行动,体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时,首先想到的是客户需求和感受,而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程,更多的考虑客户便利,省去相似、相近的有关手续;而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性,增强客户的安全感。编写业务指引,就是要让客户看得明白而不产生歧义,注重指引的形象、直观,更多的是用图示和简洁的文字,而不是“长句”的叙述。《指引》出台前,则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见,就是要让每一位客户看得懂,用得上。 为客户提供更好的服务,是网点转型的基点要为客户提供优质服务,员工服务意识的强弱是关键,而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内,支行领导无论是开会,还是给员工培训,都反来复去讲“角色定位”,引导员工在“转型”中实现自己的角色转变,由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员 通过培训,大多数员工都明白,作为服务员,每天的工作就是为客户提供服务,满足客户的需要,客户满意是衡量服务好坏的标准;而作为“销售员”,就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事,适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售,而销售需要更好的服务,客户认同是成功销售的“秘密武器”。 自觉的“转脑”,带来了员工思想概念的深刻变化,有一件事很能说明问题。对于客户投诉,许多网点躲避不及,支行的员工却认为：“会投诉的客户,才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同建行,才会通过“投诉”希望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉,倾听客户心声,了解客户的真正需求,哪怕是客户的一句抱怨,大家都会进行反思,将其变成检讨自身,持续改进的动力。要转型先转脑。 我建设银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展,金融活动日趋活跃,作为老百姓最受欢迎的银行之一,我认为以传统的存贷款盈利模式,建行的高速增长不可能持续。我建设银行分行本着与客户同发展的宗旨,切实践行以客户为中心的服务理念,大力推进网点转型。我经过的探索与实践,我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位,做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”,做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”,实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变,要得到广大客户的普遍认可。同时,我们要增强员工素质,全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试,测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试,促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会,加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验,并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例,对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析,引导参训员工如何舒缓压力,调节情绪,营造快乐,进而提高服务技巧,达到超越自我,对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接……零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作,在本职工作做好的同时,我要积极思考问题、解决问题,为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二衡量建行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
[银行各项业务发展措施]银行个人业务发展措施 支行经过四年的努力，为各项业务的进一步发展奠定了良好的基础，20xx年将会是xx银行股改上市后各项业务大发展的关键一年，xx支行也将会在明年的工作中，迎难而上，不会退缩，将以更加饱满的热情来追求目标的实现，强化营销，大力拓展各项存款，努力提高中间业务收入水平，积极发展消费信贷业务，强化内部管理，争取实现更多的经营利润。 一、零售业务发展具体措施： 紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行'开门红“活动中，储蓄存款有较大的增长。 1、深化客户关系管理，不断提高vip客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。通过'熟记大客户“活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点vip客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对xx银行的信赖与忠诚度，使vip客户的贡献度大幅提高。 2、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的主人，只有把员工放在'第一位“，才能最大限度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造
性，真正做到'顾客至上，宾至如归“实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。20xx年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。 3、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度'开门红“的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。 4、高度重视总行推广'直客式“零售贷款服务模式的发展战略,积极投入网点业务战略转型,扎扎实实做好'直客式“网点销售工作,将其作为今后一个时期内个人金融业务的一项重要工作来抓,努力提高网点服务意识,珍惜现有客户资源,主动向客户宣传我行零售贷款产品,积极引导潜在客户成为现实客户,尽快提升网点对外的宣传和销售能力。 5、外币业务的开办将是我行20xx年新的利润增长...
工商银行网点转型心得 以客户为中心”不是抽象的概念，也不是粉饰的口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。 为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员 通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的“秘密武器”。 自觉的“转脑”，带来了员工思想概念的深刻变化，有一件事很能
说明问题。对于客户投诉，许多网点躲避不及，支行的员工却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同建行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。 我建设银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,建行的高速增长不可能持续。我建设银行**分行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地
银行各项业务发展措施 支行经过四年的努力，为各项业务的进一步发展奠定了良好的基础，年将会是银行股改上市后各项业务大发展的关键一年，支行也将会在明年的工作中，迎难而上，不会退缩，将以更加饱满的热情来追求目标的实现，强化营销，大力拓展各项存款，努力提高中间业务收入水平，积极发展消费信贷业务，强化内部管理，争取实现更多的经营利润。 一、零售业务发展具体措施：紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。 为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行开门红活动中，储蓄存款有较大的增长。 、深化客户关系管理，不断提高客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。 通过熟记大客户活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对银行的信赖与忠诚度，使客户的贡献度大幅提高。 、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的主人，最全面的范文写作网站只有把员工放在第一位，才能最大限
度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造性，真正做到顾客至上，宾至如归实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。 年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。 、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度开门红的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。 、高度重视总行推广直客式零售贷款服务模式的发展战略,积极投入网点业务战略转型,扎扎实实做好直客式网点销售工作,将其作为今后一个时期内个人金融业务的一项重要工作来抓,努力提高网点服务意识,珍惜现有客户资源,主动向客户宣传我行零售贷款产品,积极引导潜在客户成为现实客户,尽快提升网点对外的宣传和销售能力。 、外币业务的开办将是我行年新的利润增长点，通过汇聚宝、外汇买卖等外汇理财品种，个人简历丰富我行的业务种类，满足客户多方面的理财需求。 积极推行本外币一本通业务，方便客户统一管理资金，以此带动人民币储蓄存款的增长。
银行网点转型心得体会--转型之我见农商银行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变。 转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个农商行由此象工业化的流水线般整齐划一，自此一个金乡一流的金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。 职工的精神面貌有了质的飞跃。转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出：员工是银行最宝贵的资源，是赢得客户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道；要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度；要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事：个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰；各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增；各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是：严谨认真的多了，松松垮垮的少了；踏实工作的多了，勾心斗角的少了；积极营销的多了，消极旁观的少了；
朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了；爱学习的多了，混日子的少了……人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命？所以，我感觉本次转型受益最大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。
[银行各项业务发展措施]银行个人业务发 展措施 支行经过四年的努力，为各项业务的进一步发展奠定了良好的基础，20xx年将会是xx银行股改上市后各项业务大发展的关键一年，xx支行也将会在明年的工作中，迎难而上，不会退缩，将以更加饱满的热情来追求目标的实现，强化营销，大力拓展各项存款，努力提高中间业务收入水平，积极发展消费信贷业务，强化内部管理，争取实现更多的经营利润。一、零售业务发展具体措施：紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行“开门红”活动中，储蓄存款有较大的增长。1、深化客户关系管理，不断提高vip 客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。通过“熟记大客户”活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点vip客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对xx银行的信赖与忠诚度，使vip客户的贡献度大幅提高。2、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的主人，只有把员工放在“第一位”，才能最大限度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造性，真
正做到“顾客至上，宾至如归”实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。20xx年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。3、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度“开门红”的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。4、高度重视总行推广“直客式”零售贷款服务模式的发展战略,积极投入网点业务战略转型,扎扎实实做好“直客式”网点销售工作,将其作为今后一个时期内个人金融业务的一项重要工作来抓,努力提高网点服务意识,珍惜现有客户资源,主动向客户宣传我行零售贷款产品,积极引导潜在客户成为现实客户,尽快提升网点对外的宣传和销售能力。5、外币业务的开办将是我行20xx年新的利润增长点，通过“汇聚宝”、“外汇买卖”等外汇理财品种，丰富我行的业务种类，满足客户多方面的理财需求。积极推行“本外币一本通”业务，方便客户统一管理资金，以此带动人民币储蓄存款的增长。二、对公业务发展具体措施：1、积极适应我行所处的市场环境的变化，在积极维护已有客户的同时，要拓宽思路、主动出击、寻找新客户，要从行业大户以及新客户、新项目的源头切入，扩大存款客户群。新年伊始，我行就积极走访对公客户，在人民币汇率走高，美元汇率下跌的情况下，动