激发职职员作热情的二十种非经济手段
“你要勤于给花草施肥浇水，假如他们健壮成长，你会有一个漂亮的花园，假如他们不成材，就把它们剪掉，这确实是治理需要做的情况。”
——GE 杰克·韦尔奇
职员激励是企业治理中的核心和永恒课题。对此国内外众多专家已有许多论述，相关著作也是浩如烟海。但这些论述归纳起来不外乎两个方面：合理的薪酬制度和科学、系统的治理制度。
但我们经研究发觉，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬制度对职员的激发职职员作热情所起的作用是有限的；而治理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。
因此我们尝试从一个全新的角度——人性动身，去探究人们行动背后真正的动力源泉。我们最终发觉，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。
基于这八种动力源泉，我们开发出二十种激发职职员作热情的非经济手段。
同时我们也总结出为了保证这些激励措施取得预期效果必须坚持的两个差不多原则。
激励职职员作热情的非物质方法
职员激励差不多原则之一——公平性
公平性是职员治理中一个专门重要的原则，任何不公的待遇都会阻碍职员的工作效率和工作情绪，阻碍激励效果。取得同等成绩的职员，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的职员，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，治理者宁可不奖励或者不处罚。
治理者在处理职员问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。职员只要存有不平的心态，许多往常能激励职员的方法，现在都变得不管用了。
职员激励差不多原则之二——因人而异
按能力和心态划分，所有类型企业的职员都能够分为四个级不，在采取激励措施时应因级不而异。
等级标准评价激励对策
A级高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，给予更多的责任。
B级低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 1．挽救：不断鼓舞、不断鞭策，一方面确信其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特不要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 2．勿留：对难以融入企业文化和治理模式的，干脆趁早辞退。
C级高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进职员。充分利用职员热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整职员到其最适合的岗位或职务。
D级低热情、低能力这类人才对企业作用不大。 1．有限作用：不要对他们失去信心，但操纵所花时刻，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 2．解雇辞退
一、使命法
1．自我激励
A．方法：
激励斗志的方法能够多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为职员讲解创业经历，让职员认识到事业成功的可能行和困难性；邀请成功学方面的专家到公司演讲；订购成功学方面的书刊给职员阅读；让职员讲出自己心中的理想，以及实现这些理想的打算等。
B．原理：
每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当职员心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出专门大的爆发力。而他们内心明白，要成功就必须从付出，必须从做好手头上的工作开始。
2．个人业务承诺打算
A．方法：
让每名职员年初制定本人全年业务开展打算，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓舞。
提出你的建议，而我会为你提供各种资源。如此你给我的将是许多建议和打算，我可能会讲：“我不喜爱那个方法，但那个主意特不行”。如此的交流更有创意。
不要给职员制定太多的目标，而要鼓舞他们充分发挥潜能和制造性。
B．原理
依照期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了职员奋斗和创新的动力，打算的一步步完成使他们充满成就感，团队的扶持让他们感受到动力和宽慰。