项目全流程及各环节管控措施
目录
项目全流程图 (1)
一、需求获取 (2)
（一）常规需求获取 (2)
（二）主动推送需求 (2)
二、立项设计 (2)
（一）项目立项审批 (2)
1.铁塔类项目 (2)
2.普通室分和其它项目 (3)
3.大型室分项目 (3)
（二）项目设计审批 (4)
1.设计会审制度 (4)
2.设计院退出制 (7)
（三）选址协调管控 (8)
（四）场租管理管控 (10)
三、项目实施 (11)
（一）项目实施 (11)
（二）监理公司退出制 (12)
四、验收、交付、起租、交维 (13)
（一）铁塔类项目 (14)
（二）室分类项目 (14)
五、竣工决算、审计与转资 (15)
六、项目销项及不销项取消订单 (16)
（一）总则 (16)
（二）项目销项管理原则 (17)
（三）损失责任及成本追偿 (18)
七、附则 (18)
项目全流程图
需求获取立项
设计
项目
实施
验收
交付起租
竣工
决算
审计
转资
一、需求获取
（一）常规需求获取
1. 根据电信企业年度建设计划，地市分公司通信发展部应与电信企业进行需求对接，收集批量计划需求；
2. 对于电信企业的零星需求，应在2个工作日内完成收集；（二）主动推送需求
1. 地市分公司主动收集地铁、机场、大型场馆、交通枢纽、商务楼宇、党政机关等公用基础设施以及铁路覆盖的建设需求。
2. 当一家或两家电信企业在某位置区域提出新建需求时，应主动征求其它电信企业的意见，最大可能实现共享；
3. 对已有存量铁塔、站址资源的位置区域，应积极协调相关电信企业尽可能共享资源；
4. 对重要区域及重要点位主动规划，主动推送运营商。
二、立项设计
（一）项目立项审批
1. 铁塔类项目
（1）地市分公司客户经理根据客户需求，按照单个站点录入客户订单信息表每个订单包括该站点所涉及的铁塔、机房及附属设施等。
（2）订单录入后，由系统根据产品型号及项目造价等信息，自动
按站点生成项目建议书。对市电引入、征地和地网等费用超过省分公司所设置限额的项目，由地市分公司主管领导审核，其它项目由地市分公司通信发展部领导审核。
（3）对主动规划项目经省分公司项目经理处理后，生成立项批复文件。
2. 普通室分和其它项目
参见《关于中国铁塔股份有限公司吉林省分公司室分项目立项的指导意见》（吉林铁塔〔2015〕115号）
（1）地市分公司客户经理在系统中报送需求信息，并按照单个项目组织编制可研报告；
（2）对超一定额度及主动规划的项目，省分公司通信发展部会同相关部门对可研报告进行初步评审，经省公司决策后下达可研报告批复文件。
3. 大型室分项目
参见《关于印发中国铁塔股份有限公司大型项目管理办法（试行）的通知》（中国铁塔[2015]97号）。
（1）省公司收集的需求及时委托地市分公司进行现场查勘并确定技术方案，由省公司编制可研报告地市分公司负责相应启动流程。
（2）地市分公司客户经理在系统中报送客户建设需求信息；
（3）由省公司通信发展部会同相关部门对可研报告进行初步评审，经省公司决策后下达可研报告批复文件；
（二）项目设计审批
1. 设计会审制度
对超过一定额度的项目，地市公司需提交省公司进行设计会审，并结合设计进行现场会审。
会审要求：
（1）资源评估
①铁塔安全性检测
对需要复用的铁塔的结构进行安全性检测分析，包括铁塔高度，平台数量、标高，现有天线数量、挂高，基本风压，抗震设防烈度，铁塔已经使用年限，构件锈蚀情况，螺栓松紧，铁塔垂直度，接地电阻值等，应提供检测报告。
②铁塔资源评估
对铁塔现状进行评估，并对铁塔进行结构计算，评估铁塔、地锚螺栓、塔基能否满足新加天馈线系统，提供评估报告，新加天线支架加工图纸等。
③机房资源评估
绘制现有机房平面图、设备现状平面图、走线架现状图等，对现有机房新加设备承重评估，提供评估报告和机房加固处理方案等。
（2）建设方案
①站址需求：覆盖场景需求，站址选择要求，运营商分类，网络制式选择，通信设备安装要求，天馈系统安装要求等。
②电力引入设计：根据现场情况设计合理电力引入方式，严禁
故意采用顶管方式或舍近求远等高套服务费行为。
③建设方案：根据查勘情况及用户技术要求，明确铁塔类型、机房\机柜类型、机房配套、电源系统、动力环境监控等建设方案。参见《关于新建基站配套设施总技术要求(V1.0)-试行》（中国铁塔〔2015〕8号）、《关于印发通信铁塔技术要求（V11）及通信铁塔标准图集（V11）的通知》（中国铁塔[2015]82号）、《关于印发通信铁塔基础技术要求（V10）的通知》（中国铁塔[2015]202号）、《关于印发塔房一体化技术要求（V1．0）及塔房一体化标准图集（V1．0）的通知》（中国铁塔[2016]83号）。
（3）项目预算
①预算编制说明：含预算编制依据、单价及费率取定说明。
预算编制依据应列出作为设计依据的相关文件，每一项依据应列出文件号、日期、文件全名、发文单位等。其中应着重列出立项批复的文件全名、批复文号及项目编号。
预算取费说明应包含有关费用项目、定额、费率、设备及材料价格的取定和计算方法说明。
有关费率取定严格按照对应项目概算、预算编制办法及费用定额标准执行，应符合国家及行业相关管理规定，暂时没有标准参照的按集团公司相关管理规定执行。
②预算汇总：应给出预算汇总及表全套预算表格。
（4）图纸要求
①塔桅：通信铁塔加工安装说明、通信铁塔组装图和材料表、
通信铁塔结构详图（包括避雷针、平台、天线支架、爬梯、馈线支架）、地锚螺栓加工图；
通信铁塔基础设计说明、基础设计详图、地锚螺栓定位图、防雷接地地网详图。
②机房：通信机房设计说明、通信机房建筑图、通信机房结构图；
通信机房电照图、通信机房地网图、通信机房消防图。
③机房配套和电源：反映系统的原理、结构等。如交直流供电系统图、动环监控系统图等；
反映站点及设备等布置情况。如机房位置示意图；机房平（立）面图；设备平面布置图、走线架（槽）布置图等；
反映设备间连接关系。如接线端子（或端子面板）分配图、线缆路由图等；
反映设备结构或用于订货（根据需要，可选）。如设备结构示意图、设备制作大样（示意）图、设备订货图等；
反映设备安装工艺（根据需要，可选）。如设备安装示意图、设备抗震加固图等。
会审步骤：
（1）熟悉图纸
项目经理部在收到正式设计图纸后组织各专业技术人员在施工前认真学习，熟悉图纸，了解设计意图及要求，施工达到的技术标准，明确工艺流程、设计建设规模等，在熟悉图纸过程中，项目经理应考
虑施工能力、技术经济效果及用料要求等。
（2）内部会审
项目经理部组织各专业技术人员和各分承包方共同对设计图纸进行内部会审，统一内部意见，协商施工配合适宜。
（3）提交省公司正式会审
项目经理部经过内部会审后，可以提省公司进行正式设计会审。设计会审由地市建设单位组织，召集设计、监理、施工单位参加。
设计图纸会审后，应由地市公司会审的建设单位将在会审中提出的问题及解决的办法整理成设计会审记录，并由到会者会签加以确认。
会签后的设计会审记录与设计图纸的文件有同等效力，应那设计图纸发放，并纳入项目档案，作为施工及竣工结算的依据。
未经图纸会审的项目一律不准开工。
图纸会审后，项目经理必须严格按照会审后的图纸包括图纸会审纪要的内容进行施工。不按图施工，擅自修改会审机要，则追究其责任。
项目经理负责设计图纸和资料收发、登记、保管、回收和整理工作，会审时的会审纪要，所有的技术核定单和设计变更资料都需归入项目项目档案之中。项目竣工后由项目经理部将所有资料归档。
设计图纸会审记录份数必须与设计图纸数量（套数）相符，并同样发放。
2.设计院退出制
省公司将对设计院制定退出制度。
（1）引入评估机制
①省市联合进行后评估，省公司评估分数为20分，市公司评估分数为80分，评估结果作为下次招标评分标准之一。
②省公司评估分数低于12分的设计院，建议退出次年度吉林铁塔公司的服务合作；市公司评估分数低于48分的设计院，建议退出次年度该地市铁塔公司的服务合作。
③设计单位按照设计风险次数和造成损失额度进行排名，采取末位淘汰制；排名末位设计支撑单位设计风险次数低于3次且未造成经济损失的，不进行淘汰。参见《关于印发吉林省铁塔公司设计施工监理单位管理考核办法（暂行）的通知》（吉林铁塔〔2015〕28号）。
（2）评估内容
①设计会审：参照设计质量，包含与现场相符度，是否按照相关要求设计，对严控引电、选址费及场租的风险把控。
②工程按照设计施工后，仍未规避风险，造成投资浪费。包括引电、选址、场租、塔型、配套等。
（三）选址协调管控
参见《关于印发中国铁塔股份有限公司选址工作暂行规定的通知》（中国铁塔[2015]25号）。
1. 站址选择要求
（1）站址选择必须符合城建、环保、消防、抗震、人防等有关要求。
（2）站址选择必须根据当地的地质、水文气象资料及配套资源和无线传播环境情况做出合理选择。
（3）根据客户无线网络规划，站址宜选择在客户需求点的位置附近，其偏离的距离城区宜小于客户站距的1/8、乡村宜小于客户站距1/4。站址四周应视野开阔，城区站址应确保客户天线主瓣方向100米范围内无明显阻挡，乡村站址应确保覆盖方向上1/2~1/3基站覆盖半径附近没有高于基站天线高度高山的阻挡。
（4）严禁在基本农田保护区域内选择站址，在民航航线上、军事管制区、军事航线等区域选址，应满足相关单位对站点位置、高度的要求和其他管理要求，不宜在道路、江河航道、高速公路及其他控制区内选择站址。
（5）拟建地面塔的站址距离电力、通信线路、加油站、加气站、铁路、其他建筑物等危险、重要设施的水平距离宜不小于地面塔高的
1.3倍。
2. 选址费用要求
（1）基站选址委托费必须依据合同进行管理，所有的管理办法以合同为基础制定，凡是与合同不符或冲突的均视为无效。
（2）基站选址委托费必须专款专用，不得用于与基站选址无关的项目，应“一站一表”建立选址委托费账目表。
（3）根据基站选址位置和困难度，基站选址委托费不得高于省公司参考标准。
（四）场租管理管控
1. 场租合同管控
主动排查第三方合同情况，加强合同管理。
（1）分情况梳理第三方明细。将第三方合同分为两类，一类是由于业主无法开发票，运营商找第三方代开发票的情况，此类运营商掌握业主资源，在转签或续签此类合同时，选择稳定的单位开具发票，避免业主资源脱离掌控。一类是运营商无法接触业主，由第三方谈址成功所签署的租赁合同。
（2）接触真实业主，摆脱第三方束缚。对于运营商无法接触业主的情况，在转签过程中，要求尽量提供业主的授权证明，以此来与真正的业主取得联系，在转名合同到期之后，与真正的业主签署租赁合同，从而避免了由于真正业主不知情所造成的业主纠纷。
（3）把握进度，逐步推进第三方清除工作。有些第三方掌握部分小区物业资源，由于小区居民对基站辐射的错误认识，如果强行要求与业主接触，可能会出现业主要求拆除的情况。在处理此类问题时，采取循序渐进的方式，逐步与小区物业公司达成续签协议，在保证基站正常运行的前提下，降低了支付风险与支付成本。
2. 场租费用管控
（1）省公司已建立“场租标杆价格”。结合新建工作，以精细化管理的思路，梳理出各地域场租标杆价格，形成“场租标杆价格地图”，确定地域差异化价格标准，谈点均参照该标准执行。
（2）对于大型项目如地铁等，结合实际情况，在客户可承担的
范围内，制定场租费用。
（3）严禁转租，地市分公司要明确意识，严格执行。
三、项目实施
对设计批复之后一周内仍未开工的项目进行通报。
（一）项目实施
1. 铁塔类项目和普通室分类项目由地市分公司项目经理负责组织实施管理；大型室分类项目、铁路覆盖项目、技术创新项目和其它项目由省分公司项目经理负责组织实施管理，并委托地市分公司通信发展部负责现场施工管理；
2. 地市分公司项目经理应立即发起物资采购订单，由物资采购部门完成物资采购并组织到货。项目经理应在到货后15个工作日内将设备到货验收单提交给财务部。
3. 项目经理应及时将项目实施计划提交客户经理，由客户经理与客户协调主设备进场安装计划。
4. 项目经理在开工前，应组织施工方案、仪器仪表、开工报告、应急预案、人员资质报备、物资到货、设备材料抽检等审核工作，以及安全生产、进场交底、关系协调等管理工作。
5. 项目经理在施工过程中，应加强安全、质量、进度、成本管控，做好项目随工、巡检、隐蔽项目验收、阶段验收等工作。
6. 项目经理在施工完成后，应组织施工单位做好现场清理，对
项目剩余物资做好退库工作。
7. 项目立项批复后，如因选址困难或其它客观原因使项目无法继续实施时，由项目经理发起项目取消流程、经部门主管领导审核后，由原立项审批部门完成项目取消。对于产生费用的，项目经理应提前通知财务部进行处理。对于未使用的物资，发起退单申请。
8. 安全质量管理，贯穿整个项目周期，根据国家法律法规、项目建设强制性标准，加强项目建设质量及安全管理，保障项目建设顺利进行，促进文明施工、科学施工、安全施工，有效地防止和减少人身和网络安全事故的发生。参见《关于吉林铁塔项目质量管理标准化手册》（建维【2016】48号）、《关于下发项目质量及安全生产职责管理规定》（建维〔2016〕6号）、《关于建立常态化项目质量监督检查机制》（中国铁塔〔2015〕219号）。
（二）监理公司退出制
省公司将对监理公司制定退出考核。
1. 引入评估机制
（1）省市联合进行后评估，省公司评估分数为20分，市公司评估分数为80分，评估结果作为下次招标评分标准之一。
（2）省公司评估分数低于12分的监理单位，建议退出次年度吉林铁塔公司的服务合作；市公司评估分数低于48分的监理单位，建议退出次年度该地市铁塔公司的服务合作。
（3）监理单位按照互联网检查和现场检查情况进行排名，采取
末位淘汰制；排名末位的监理单位未造成质量安全隐患及重大经济损失的，且所在地市互联网检查成绩居于全国前20名可不进行淘汰。
详细内容参见《关于印发吉林省铁塔公司设计施工监理单位管理考核办法（暂行）的通知》（吉林铁塔〔2015〕28号）。
（2）评估方式
①现场检查：是否严格按照设计进行施工管控。该部分权重为50分。
②互联网检查：互联网检查合格率达到80%以上，不扣分；低于80%线性扣分等。该部分权重为50分。
四、验收、交付、起租、交维
参见《关于印发中国铁塔股份有限公司通信铁塔、机房施工及验收规范（试行）的通知》（中国铁塔[2015]10号）、《关于印发室外一体化机柜系统建设、验收、维护技术要求（试行）的通知》（建维[2015]62号）和《关于印发基站动力环境监控设备施工及验收规范（试行）的通知》（中国铁塔〔2015〕189号）。
交付验收通过后，项目经理及时将项目项目资产、资料录入资源管理系统。
对完工之后一月内仍未交付的项目进行通报。
对完工之后六月内仍未起租的项目进行通报。
（一）铁塔类项目
1. 施工完成后，项目经理应在3个工作日内组织客户经理、选址经理、维护经理、设计、施工、监理等单位，按照验收规范进行内部验收，出具内部验收报告并完成交维工作。
2. 内部验收通过后，项目经理应在2个工作日内发起完工交付验收申请，由客户经理在3个工作日内组织相关客户、项目经理、维护经理、监理等单位进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
3. 交付使用后，维护经理管理、项目经理组织相关单位配合客户按照订单规定时限完成主设备安装调测工作。
4. 交付使用后，及时起租。
（二）室分类项目
1. 施工完成后，项目经理应在2个工作日内通知客户经理，协调客户按照订单确认的时限完成主设备安装和系统调测工作，项目经理组织施工、监理等单位进行配合。
2. 在客户主设备安装、调测完成后，客户经理应在2个工作日内向客户及项目经理发出交付验收通知，协调客户及相关单位在3个工作日内进行交付验收，出具交付验收报告、交付客户使用，并在10个工作日内与客户签订租赁协议。
3. 交付验收通过后，项目经理组织完成交维工作。
4. 交付使用后，及时起租。
五、竣工决算、审计与转资
参见《关于进一步明确项目竣工决算审计相关事项的通知》（审
计〔2016〕8号）、《关于印发中国铁塔股份有限公司2016年内部审
计工作要点的通知》（中国铁塔〔2016〕29号）、《关于印发中国铁塔
股份有限公司对外审计合作管理办法（试行）的通知》（中国铁塔〔2015〕
《关于转发总部中国铁塔股份有限公司内部审计工作规定（试221号）、
行）的通知》（吉林铁塔〔2016〕137号）。
（一）交付验收通过后，项目经理应在10个工作日内，将施工
结算表和资产交付清单交财务部编制初步竣工决算。
（二）交付验收通过后，进行三个月的试运行。试运行期间存在
的项目问题，项目经理组织施工单位进行整改。
（三）试运行期结束后，项目经理应在2个工作日内组织项目终
验，并形成终验报告。
（四）对终验通过的项目，项目经理每个月定期将竣工财务决算
等项目审计所需的全套资料提交审计部门实施审计。审计完成后将审
计报告归档。
（五）财务部及时根据审计结果进行价值调整，完成正式转资。
（六）竣工决算审计完成后，项目经理根据合同条款和财务要求，
及时支付项目款项。
（七）项目经理及时归集项目建设全过程的文档资料，在终验完
成后10个工作日内，完成项目档案资料的清理、登记和归档工作。
六、项目销项及不销项取消订单
（一）总则
项目销项：
1. 项目销项是指已完成立项批复、但未完成内部验收因故需终止执行的项目，项目销项的范围包括：
（1）因电信企业变更或取消需求，导致在建工程项目无法继续实施的。
（2）因市政迁改、施工受阻等原因导致在建工程项目无法继续实施的。
（3）因自然灾害等不可抗力导致在建项目无法继续实施的。
2. 仅对项目建设方案和设计预算进行编辑修改，不涉及项目终止执行的，纳入项目变更管理，不属于工程项目销项范围。项目完成内部验收后，站址停止运营并拆除的，按照公司站址拆除及资产处置的相关规定，履行审批手续，不纳入工程项目销项范围。
3. 通信发展部是负责经营类项目销项的牵头管理部门，维护部是维护改造类项目销项的牵头管理部门，财务部是项目销项损失核定管理部门。
不销项取消订单：
1. “不销项取消订单”流程，，主要解决铁塔生产中的异常情况：运营商需求经选址后形成订单，发送PMS进行了立项投资建设，竣工后由于种种原因（如运营商施工受阻、自然灾害、市政迁改、运营商
取消需求、运营商不认可建设方案等）不能交付或起租，需要将订单取消掉，否者会影响地市分公司相关考核指标。这种情况下，投资建设是失败的，损失体现在三个方面：
（1）建设成本；
（2）未来收入；
（3）机会损失（浪费了人力、物力和时间）。该流程就是对铁塔损失进行评估、确认和处置。
2. “不销项取消订单”流程只适用于符合以下条件的订单
（1）曾经PMS立项。
（2）建设方式为“新建”、“改造”。
（3）CRM订单状态为“30、31、32、40、41、42、43、14、15、50”之一。
（4）PMS项目已竣工返回CRM。
（5）外部交付后已满3个月；如未外部交付，竣工返回CRM后要满3个月。
（二）项目销项管理原则
1. 采取专业和分级相结合的审批方式，加强单站核算方式管理：销项涉及的各部门根据职责进行专业审批，省分公司和地市根据实际损失的规模分级审批。严格执行单站核算，严禁将销项项目的损失计列在其他项目中。
2. 根据是否发生建设成本确认销项审批流程，建设成本包括工
程物资采购成本、施工及设备安装成本、设计及监理等工程服务成本、外电报装费、选址费用、场地租金等。
3. 建设成本发生与否以合同/订单及对应经济事项是否发生为依据。提出项目销项申请时，若有工程物资或服务合同/订单已签订、建设成本已列账、建设资金已支付等任一情形的，均视同成本发生。（三）损失责任及成本追偿
1. 对电信企业原因提出销项且发生损失的，在销项项目批复后，地市公司通信发展部负责根据损失金额与电信企业协商赔付。
2. 选址单位所选站点施工受阻造成项目销项且发生损失的，选址单位承担相应赔偿责任。选址合同中明确规定的，按照规定扣罚选址费用。选址合同没有明确规定的，区域经理和选址单位应协商出具书面损失责任认定书，明确赔偿责任，扣罚相应的选址费用。
3. 自主选址站点因施工受阻造成项目销项且发生损失的，已发放的选址奖励应予扣回，并核减年度选址奖励发放比例。
4. 因政府迁改造成工程项目销项，且发生损失的,区域经理负责收集现场照片、各类费用明细等，地市分公司做好与政府相关单位沟通协调，签署赔偿协议。
5. 因施工受阻的销项项目预付的场租费，区域经理应予追回。
七、附则
（一）对需求未立项、立项未开工、完工未交付、完工未起租超
过限时的项目进行通报，地市公司结合实际情况解释，项目受阻原因，报损情况及解决办法。
（二）对项目建设项目在立项、设计、实施、验收、交付、审计等全过程形成的各种文件材料，进行归档。来自项目管理系统等系统的电子文件可电子存档
（三）协议终止：对协议终止项目，进行二次推销，减少损失。
项目流程 一、项目前期 1、项目售前 1.1 销售部销售人员搜寻项目信息，跟客户进行售前交流，并提前通知 销售部做好售前准备。 1.2 销售部跟客户沟通，将交流结果反馈到市场部和研发部，在部门内 进行2-3次碰头会后确定客户需求意向的基础上策划《XX项目初步 方案》 2、项目立项 2.1 客户同意初步方案，邀请我们立项后，销售部提交《XX项目立项 报告》申请立项。 2.2销售部汇同相关部门进行评审，评审通过后由总经理审核签字。 2.3 销售经理发布《XX项目立项通知单》，财务部为该项目设立账号。 3、项目招标 立项后，销售部在与客户详细沟通后，结合市场部搜索行业相关信息和市场分析、研发部确定技术解决方案的基础上，共同制定项目
提案、报价表、进度安排表。 1）参与竞标。项目过程中，需参与竞标时，由研发部、市场部协助销售部共同编制投标书，并由总经理审核通过后才可以进行投标。 客户招标书以及投标书复印件需要在XX部存档。 2）不需竞标。若不需竞标，则跟客户多次沟通确定客户最终意向。 4、制定方案 客户将改进意见反馈给销售部，销售部与研发部沟通具体细节后做出《XX项目实施方案》《XX项目技术解决方案》。 二、合同签批 1、销售部提报项目方案、合同书、合同预算利润表及项目实施费用预算， 销售经理签字；提交《用章申请表》 2、递交XX部预审核项目报价，预估项目管理及实施费用 3、研发部确认项目的修改成本，及相关的软件技术实施问题； 4、财务部复核相关内容，从财务角度审核项目是否可行，资金可否到位， 服务条款、付款方式、发票的收取及开具，是否利于公司发展，从项目预算管理的角度，保证合同利润表与合同表达的内容一致。财务经理签字； 3、递交公司法务部进行法务审核，法务经理签字； 4、递交总经理审批签字。
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
项目管理流程和管理方法 ---- 部门人员工作考核标准 流程结点与 步骤 相关事项责任人 （一）签订合同前与业务部门的配合 工作1、参与招标的图纸会审，根据招标方的材质及工艺要求和设计蓝 图，确定工程项目家具产品方案和工程量，此项工作由工程部总 监和工程部经理确定家具产品方案，工程项目报价（遇见有特殊 材料时，须采购先行向市场询价，待确定好合适的供应商的材料 供应价位后再报价）。 工程总监、工程 部经理、预算员、 采购员 2、现场踏勘、参与业务销售部门的投标技术部分的方案讲解沟通 及合同的评审 项目经理、深化 设计 3、地产行业销售样板房家具的方案沟通和家具产品的生产和安 装协调工作 项目经理 （二）合同签定后，大批量产品生产前的准备工作。 1、与工程项目合同甲方项目部相关负责人工作对接；成立 公司工程项目部，根据工程项目性质的需要委派工程主管（项目 经理）和项目深化设计师及其他成员，刻制项目公章，报公司备 案；开始跟进项目现场工作。 工程部经理 2、工程项目安装施工队伍（单位）的选定，安装施工队长 熟悉项目现场，根据项目计划和实际需要对技术和劳力人员的组 织安排。 项目经理 3、项目工程家具产品图纸的细节深化。 由项目经理和深化设计师根据合同甲方的蓝图复核现场家 具产品所需空间尺寸数据，做好实测实量数据，当有现场空间尺 寸和图纸有不符合的地方立马向甲方、总包、监理方等单位以工 作联系单的形式提出我方的合理整改意见。 根据实测实量数据和甲方设计师（或者设计部门）意见做出 细节深化图纸，深化图纸方案须得到部门会审和甲方设计师的签 字确认。 深化设计 4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好 工程项目所需材料。 工程部经理、采 购员 5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。 根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深 深化设计\项目 经理
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
工程管理流程图
相关科室施工管理职责 工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查； 安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工
作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作； 人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况； 办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；
工程竣工验收流程图
1. 施工过程的质量控制程序 施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：
2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告 单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01
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目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
石化工程项目管理流程 编制： 审核： 批准：
目录 1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序
质量控制 工期控制 成本控制 安全管理 合同管理 组织协调 重要材料控制 设计变更控制 信息档案管理 ?? 工程项目管理总流程 签署委托项目管理合同 项目管理公司提交项目策划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 办公室 形象策划 项目策划 合同管理 信息管理 前期工程 办理前期手续 项目勘察、设计、 方案评审 概、预、决算编制审查 工程管理 工程监理 施工管理 质量鉴定 试运行 竣工验收 招标采购 招投标代理 采购管理 投资咨询 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报告 计划财务 专项账户 用款计划 资金拨付 财务审计 后评价 项目部负责现场管理 竣 工 验 收 项目结束、总结、归档
招标工作程序 ???
?? 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料
某公司自建项目管理办法及流程 某公司自建项目管理办法及流程 一、目的明确公司自建项目建设流程，确保工程质量、成 本、进度、安全管理达到预期目标。 二、适用范围适用公司投资的所有新建、改建或扩建类的且 单项资金未达到公开招标条件的小型建设项目，均可采取公司自建方式组织实施。 三、职责自建小组：负责组织经审批的自建项目，全程参与 项目申报、建设、进度控制、验收和建设后管理制度落实等，保证工程质量、安全符合相关要求。 项目部：负责自建项目的前期审核，配合总经理办公会做好自建项目审批工作，同时做好工程质量检查、工程预算控制等。 采购小组：落实自建项目屮的采购工作及手续办理。 各子公司：负责对自建项目施工全过程的监管，做好日常施工记录，保证工程质量及进度符合要求。 财务部：做好项目建设过程屮物料采购询价、核价、审计和监督工作。 四、操作办法 (-)项目主体。 公司自建小组是实施公司自建项目的责任主体。 (二)项目申报。
项目需求单位（或部门）认真填写《公司自建项目申报表》（内容主要包括：项目名称、建设内容、建设地址、建设规模、建设预算及清单、施工图等），向公司项目部提出申报。 （三）项目审批。 1、项目部根据项目申报材料及实际情况办理《工程立项审批表》，作出是否予以立项的决定。对予以立项的，则对该项目进行造价审核，拟出控制价或审核意见，上报总经理办公会。 2、总经理办公会对《工程立项审批表》进行讨论和核准，必要时还需作出公示。 （四）项目实施。 1、组织实施自建小组根据审批后的《工程立项审批表》及相关审核意见，分步组织进行施工，需采购部分，填写《甲供材料（设备）采购计划申请表》递交公司采购小组，由其组织实施。 2、工程建设管理由各子公司负责，组织专人对工程建设开展以安全、质量为重点的全过程监督和管理，并做好日常档案管理工作。 项目部负责对自建项目进行技术指导。 3、工程竣工验收项目完工后，自建小组负责组织公司相关 部门组成项目验收小组，对项目进行评议和验收，验收小组通过的项目验收意见作为项目竣工验收结论意见的根据。 自建小组将自建项目建设的会议记录、各项审批表、物料采 购单、项目资金支付、项目验收意见等原始资料汇总归档和备案。
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。
③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。
一个完整的项目管理 流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划
描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性， 2科学性
圣 煜 集 团 工 程 管 理 流 程 编制时间：2018.07.31
管理流程目录 方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60