项目进度全过程管理
项目进度全过程管理
1前期合同评审，招投标书的查阅
项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以
及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带
领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技
术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目
的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。
2.召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调
项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有
个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件
开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比
较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节
明确就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达
成一致。
3.审核图纸采购单、制定工程计划
项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采
购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执
行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。
4.追踪项目进度
在制定了项目进度后，项目管理师就要及时的追踪项目的执行保证每个环节都能顺利的进行，在项目执行过程中遇到问题时项目管
理师就要起到协调作用化结矛盾，项目管理师有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目的按时完成。
5.项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案
在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。
6.负责安排客户的验收培训、等一些接待工作
在项目发货前一般都有用户的'验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会，验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要，项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。
7.在现场调试过程中，协调协助解决突出问题、以便工程的顺利进行
现场调试在整个项目执行过程中一个相当重要的环节，因为是项目执行过程中的最后一个环节了所以对工程的质量起着决定性的作用，往往这个环节出现的问题也最多可能也最麻烦最紧急在问题出现时要积极协助现场工程师解决问题给予现场工程师最大的帮助与支持，以使得项目的顺利进行。
8.追踪检查配置备份并追踪遗留问题
在项目SAT完或现场工程师结束现场处理问题回来后，记录现场尚存在的遗留问题并随时追踪并安排计划予以解决，在比较生疏的工程师要加倍的关注待其现场回来需要与其沟通以便仔细了解现场项目的目前情况及处理到何种程度，对于他们的备份好仔细的查阅保证备份的正确性以便日后的售后服务及升级改造等等。
9.关注项目工程师的成长、技术水平的提高
要做好一个项目好的项目工程师是必不可少的，项目管理师需要时刻关注项目工程师的成长和技术水平的提高，项目不仅要做好同时通过项目也要能使项目工程师能有新的提高，因为项目的执行主要还是靠项目工程师来完成的所以好的项目工程师不仅能够减轻项目管理师的压力更主要的是能将项目能够更好的完成。
10.追踪ISO流程严格把关
ISO流程规定每个项目都有一个严格的流程，如何按照流程来正确的执行能使项目更加的完善，项目管理师要对项目每个流程把关严格控制好各个环节的执行使得我们公司的项目执行能朝着更加规范花的方向进行。
11.督促项目的正常交接
项目工程执行阶段完毕后需要进行项目的交接以便能将项目转到售后服务的阶段，待项目完成后项目管理师就要督促相关的项目工程师及时进行项目的交接，以保证项目的后续工作有专门的部门及人员来操作.
目录 项目经理工作指南-------------------------------------- 1 项目部技术负责人工作指南-------------------------- 11 项目部党支部书记工作指南-------------------------- 18 项目部团支部书记工作指南-------------------------- 21 项目部工会主席工作指南----------------------------- 23 项目部经济活动分析指南----------------------------- 27 项目部预算（计划）员工作指南-------------------- 32 项目部成本员工作指南-------------------------------- 37 项目部出纳员工作指南-------------------------------- 48 项目部劳资员工作指南-------------------------------- 50 项目部劳动用工管理工作指南----------------------- 55 项目部施工（技术）员工作指南-------------------- 57 项目部安全员工作指南-------------------------------- 60 项目部质量检查员工作指南-------------------------- 72 项目部计量员工作指南-------------------------------- 74 项目部材料员工作指南-------------------------------- 76 项目部仓库保管员工作指南-------------------------- 78 项目部机械管理员工作指南-------------------------- 80 项目部办公室主任工作指南------------------------- 82 项目部后勤人员工作指南----------------------------- 84 项目部保卫人员工作指南----------------------------- 86 项目部党风廉政建设责任制-------------------------- 88 项目经理工作指南 项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，是工程项目施
项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名 E. 项目计划文件汇总 检查项目计划是否包含下列文件
项目进度管理工作指南 （试行） 中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日
1.工程主进度计划 工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。 2.资源支撑计划 资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。 3.时间颗粒度 4.业主方 时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。 本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1) 2. 架构与职责 (1) 2.1. 管理架构 (1) 2.2. 进度管理职责 (1) 3. 计划编制管理 (4) 3.1 进度计划编制 (4) 3.2. 资源支撑计划 (5) 3.3. 附件清单 (5) 4. 进度计划审查审批管理 (6) 4.1. 管理内容 (6) 4.2. 管理流程 (6) 4.3. 附件清单 (6) 5. 进度计划实施管理 (7) 5.1. 管理内容 (7) 5.2. 附件清单 (8) 6. 进度计划调整管理 (8) 6.1. 管理内容 (8) 6.2. 管理流程 (11) 6.3. 附件清单 (11) 7. 进度计划考核管理 (11) 7.1. 计划考核管理要求 (11) 7.2. 附件清单 (11) 8. 会议管理 (11) 8.1. 管理内容 (11) 8.2. 附件清单 (12) 9. 项目计划管理工作指南附表 (13) 9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13) 9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15) 9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16) 9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17) 9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18) 9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19) 9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20) 9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21) 9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22) 9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23) 9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25) 9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
全过程项目管理工作 内容
全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段
（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；
项目任务与进度管理 一、课程背景讲师观点 目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。 本课程强调在项目管理中的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。 二、课程形式 本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 三、培训目的 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目管理的一大职能，是项目实施的基础。 四、课程特色 1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力； 2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。 3、案例比较接近现实并且具有时效性。 4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑； 5、效果：简单的轻松的互动的； 五、课程对象 项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等 六、时间安排 2天到3天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。 七、课程大纲 第1讲项目计划与任务概述 1.1 项目计划概述 1.1.1 计划及项目计划 1.1.2 项目计划的目的及作用 1.1.3 项目计划的原则
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
谈项目进度管理全过程 1、前期合同评审和招投标书的查阅 项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目组按时优质的完成项目。 项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。 2、召开项目启动会及设计联络会和内外部的协调 项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。 如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节明确就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。 3、审核图纸采购单和制定工程计划 项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行
的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。4、项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案 在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。 5、追踪项目进度 在制定了项目进度后，项目管理师就要及时的追踪项目的执行保证每个环节都能顺利的进行，在项目执行过程中遇到问题时项目管理师就要起到协调作用化结矛盾，项目管理师有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目的按时完成。 6、负责安排客户的验收培训等一些接待工作 在项目发货前一般都有用户的验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会，验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要，项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。 7、在现场调试过程中，协调协助解决突出问题、以便工程的顺利进行
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
机密工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日
工程进度控制管理流程1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责
1.5.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.计划编制 3.1.1.项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主 管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 3.1.2.工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准 后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 3.1.3.合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关 内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 3.1. 4.工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项 目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 3.1.5.工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施 工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 3.2.组织施工 3.2.1.工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有 改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 3.2.2.施工过程进度控制 1)计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制 年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 2)施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工 投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通
一个完整的项目管理 流程
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料； 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领 域的整体框架。 ●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾 过程组（如图一所示）。 （图一：五大过程组） ●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本 管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。 （图二：十大知识领域）
●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。 ●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方 （PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目进度管理 一、过程管理 (1) 规划进度管理 结合项目管理计划,再瞧瞧项目章程中的高层定的计划与审批条件,规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法与工具,确定格式与准则。 输入:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、分析技术、会议 输出:进度管理计划 (2) 定义活动 通过范围基准拆分活动与里程碑,就就是定义具体要做什么。先找到WBS,在范围基准里,记住要范围基准哦,光有范围说明书这样粗的东西就是不行的,关键就是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分为一个个具体的活动(活动清单),要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则还要继续分下去,最后再给每个活动加个描述(活动属性),再定出一个个检查点(里程碑清单),这下子要做的事情就很具体了。 输入:进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产 工具:分解、滚动式规划、分析 输出:活动清单、活动属性、里程碑清单 (3) 排列活动顺序 活动有优先级的,要分先后轻重,就对刚才的活动清单、活动属性与里程碑清单进行排练,因为不同的产品特征不一样,需要考虑的软逻辑与应逻辑(如盖房子必须要先打地基),所以再让她瞧瞧范围说明书,瞧懂后再进行排练,怎么排呢,用进度网络图来排,画圈圈,填活动名称,用箭头连起来,可以想象,活动多了,画出来。输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产 工具:紧前关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间的提前量与滞后量 输出:项目进度网络图、项目文件更新 (4) 估算活动资源
通过确定每个活动要用多少人、与物品(均可以采购)。参考资源日历给活动标上资源,排练活动之间关系顺序就是要知道事情大概要做什么,但就是估计资源不用,瞧着一个个具体事情本身(活动清单、活动属性)就知道要分配给谁了,当然查资源日历确认一下人家有时间嘛,没有时间分配了也白搭,还得查查“估算成本”的输出(活动成本估算),然后再查查风险登记册,最后汇总成一张清单,包括每个活动由谁来做,要用什么东西,这就就是活动资源需求,还要分配的资源类别(资源分解结构RBS),这样很直观也好管理。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算、项目管理软件 输出:活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新 (5) 估算活动持续时间 通过参考范围说明书与资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还就是一样,找出那个活动清单与活动属性,例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这个人水平怎么样,得去资源日历里面瞧瞧,原来就是初级工程师,应该会做的慢点,那就定的时间长点,但就是从范围说明书上注明了这个很重要,要的有点急,时间要往前推,最后在活动清单与属性表增加了估算出来的时间就就是(活动持续时间估算)。 输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产 工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术(包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁)、储备分析 输出:活动持续时间估算、项目文件更新 (6) 制定进度计划 通过汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具与进度模型(如microsoft project与甘特图),开始画进度了,把之前搞出来的东西都录入进去,包括活动 清单、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源分解结构、资源日历、活动持续时间估算、项目人员分派、风险登记册,再检查检查范围说明书就是否有什
总结项目进度管理经验 一、概述 项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。 另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。 项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。 既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。 二、进度计划 项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。 需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。 至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。 也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。 这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。 在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。 那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。 毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。
Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师
1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
项目经理工作指南文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判