《组织行为学》中文案例库目录
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案例1 杨利平糯米美食厂 2 案例2 青田乳胶制品厂 4 案例3 周院长的困惑 6 案例4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波7 案例5 中年人的失落8 案例6 黄海液压系统总公司10 案例7 新世纪，新董事长的新问题13 案例8 李处长离休前后15 案例9 中新集装箱码头有限公司16 案例10 某机构组织的人事变动21 案例11 上海ZS公司的“团队建设”22 案例12 伟严为何要跳槽？29 案例13 揭榜的积极性有多高？30 案例14 某面包公司的组织结构变革31 案例15 张林的职业生涯32 案例16 某科技发展有限公司的问题32 案例17 明娟和阿苏之间的矛盾33 案例18 王义堂现象说明了什么？34 案例19 一所乡镇蚊香厂的组织结构34 案例20 沃尔沃的工作再设计35 案例21 揭榜的积极性有多高？37 案例22 贾厂长的困惑37 案例23 建造“大家庭”38 案例24 固定工资与佣金制39 案例25 IBM矩阵式的组织结构40 案例26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则42 案例27 迪特尼·包威斯公司43 案例28 乔利民是不是个好科长45 案例29 第二十五中学45 案例30 IBM矩阵式的组织结构50 案例31 生生不息的华为文化52 案例32 IBM：电脑帝国的企业文化55 案例33 Microsoft：别具一格的文化个性57 案例34 白泰铭跳槽59 案例35 罗森布鲁斯国际旅行社59 案例36 职工持股是不是“万金油”？60
案例37 保持住员工内部沟通61
案例38 新技术挑战老经验62
案例39 贵州茅台：王者风范与亲和力63
案例40 领导威信“德服”为上65
案例41 激励招术：让员工敲锣66
案例42 忆商公司业务拓展受阻66
案例43 TA公司的发展68
案例44 韩老板的经营策略70
案例45 美国3M公司的创新激励71
案例46 海尔集团兼并红星电器公司71
案例47 “小”即是美76
案例48 美国林肯电器公司的管理风格77
案例49 整体大于部分之和77
案例50 售票处的一场口角78
案例51 某机床厂的目标管理78
案例52 巴恩期医院（组织）81
案例53 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度81
案例54 沃里科公司的“第二个春天”84
案例55 德国伍德公司的组织与管理86
案例56 约瑟夫·普利策89
案例57 通用电气公司的情感管理96
案例58 案例研究：血案与危机98
案例59 3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人100
案例60 从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) 101
案例61 求贤若渴，知人善任-- 时装大王斯瓦兹的发家之道105
案例62 永远在创新的克罗格公司107
案例63 管理与文化的结合－－大田洋服在前进 112
案例1 杨利平糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。
80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满
足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。
(案例来源: https://www.doczj.com/doc/c86833065.html,)
思考题：
本案例反映了组织行为学中的哪些问题？
企业一定要做大吗？
假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？
【案例分析】
本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。
组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。
组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。
外部环境变化包括下列三个方面：
第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。
第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和
服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。
第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。
而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：
第一，决策效率低或经常出现决策失误。
第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。
第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。
第四，缺乏创新。
组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。
本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。
(参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版社)
案例2 青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名，固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的高价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入
生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元贷款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度，卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力，未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。”
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）: Q p/I p=Q o/I o
式中，Q p代表一个人对他所获报酬的感觉。I p代表一个人对他所做投入的感觉。Q o代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。I o代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
（参考资料：郭卜乐今日心理https://www.doczj.com/doc/c86833065.html,；孙彤，组织行为学，高等教育出版社）
案例3周院长的困惑
扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。
为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。
新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。
不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。
又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。
主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经，拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金比例；3，鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。
在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。 很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到底出在哪里。请你帮周院长分析分析。
案例4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波
德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在96年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到1999年底，他就在全国范围内设立了12家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。
德欣机电武汉分公司成立于1998年11月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到2000年3月，武汉分公司一直维持有职员4名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火。但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。
不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。陈丽说：经理要我出货，我能不出吗？
张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢?
陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。
第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢?
思考题：
1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？
2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？
3.总公司与分公司之间存在什么问题？
案例5 中年人的失落
俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B 同志被上级看中并得到提拔。
A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比B同志强，凭什么被他领导? 然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。
A 长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办?
A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。
科室工作真的开始马马乎乎了。
A 科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。
思考题：
1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题？
2.组织在机构改革中应注意哪些问题?
3.A科长应该以怎样的态度对待工作？
【案例分析】
本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。
★相关知识点回顾：
所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。
所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。
★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。
面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：
1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。
2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。
3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。
4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。
5、提高员工自身管理的才能。
（参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社）
案例6 黄海液压系统总公司
资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于80年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对90年代中期的形势，任总觉察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。
任总经理面临的两难选择
任喜臣总经理今年已经58岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一次组织变革到底应从哪里入手(黄海液压系统总公司概况见附录1)?
附表1 嫁接企业情况
任总经理的两位助手
王斯亮，40岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。在工厂创办“中美黄海VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年，今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观，收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在20%—30%左右，在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛，他分管的VG公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是：老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和管理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的
情况呢，于是王斯亮决心眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介绍了两位读过MBA并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两人劝说地活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了，他兴冲冲地到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一般外贸业务人员已经聘了两个，但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以学成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引进竞争机制，反对“自产自销”。
刘成，39岁，1982年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中，他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理，质量管理，群体动力等管理思想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实，与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极性，并且管理上抓的肤浅，掩盖很多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益，国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企业应更具归属感才对，现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员特殊需要厂外补充外，少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部。总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络，总公司自己开辟新的国际市场固然重要，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技术和生产移到中国，看中是今后中国市场的广大，中美黄海VG液压系统有限公司的产品就是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中国企业来说，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批懂技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，经过培养有计划地送出去，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总经理的办公桌上。
思考题
1. 我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议?
2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么?
3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么?
4. 分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。
案例7 新世纪，新董事长的新问题
案例背景介绍
一、MM家私集团
MM家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM家私集团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。
让我们对MM家私集团的历史作个简单的回顾。
MM家私集团的前身是MM家具厂，成立于1985年，正值我国改革开放初期，当时只是一个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM家具厂经营不善，濒临倒闭。在这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM家具厂逐渐成长壮大，不断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的MM家私集团。
二、张董事长
张厂长在MM家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、以企业利益为重的种种员工事迹。
在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。
虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在MM家私集团工作，而是独自从事电子器材方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入MM家私集团还不到两年时间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对独生子的培养是成功的和卓有成效的。
在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想，他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严重的话，很可能你连改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。
血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要浪
费，一个办公室用一个钉书机就行。在办公用品上，能不买的尽量不买。就拿来复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过，这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室内，导致许多工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。
可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自豪地说：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。”
了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最常说的一句是：“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接着。在很多情况下都是不置可否。
不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠自己做出一番事业。
三、武汉营销公司
张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。
在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在MM集团内部吸引着大家的话题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做什么等等，都成为员工心里的一个疑问。
对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董事长，他却反问一句：“我不知道你为什么这么着急？我会有安排的。”结果，一心想成为优秀文秘的
小刘不得不辞职。
四、市场部吴经理和新员工
由于MM家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈，探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳地邀请小吴到MM家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。
出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精英云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是符合企业发展的需要的。
吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说，一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。
吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。
五、市场部员工的离开
渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最终还是选择离开MM家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。
思考题：
新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？
试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？
3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？
案例8 李处长离休前后
李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就担任了财政局某处的处长。该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。
几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么一直未对其提拔，直到1993年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地，群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到了提拔。是这些干部中没有一个人才吗?以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属张××草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张××很尴尬。李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度，令下领导说：这是李处长树立了自己的威信。
但自1995年李处长退休后，他的“威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做这事的干部们
如是说。
李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能建立持久有效的威信?
案例9 中新集装箱码头有限公司
中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营。集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。中新双方股比为51：49。其中中方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。
合资背景
滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到1995年底已退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。先后与日、美、韩、英、新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局，扩大合作交流。经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200万TEV 以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政府极为重视该项目的进展。从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。新方港务局，在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定其合作前景。同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。滨海港务局提出了“合资公司
的利益就是港务局的利益，合资公司的发展就是港务局的最大发展”，千方百计为合资公司的运作提供方便。新方港务局主席提出：我们承诺致力于与中方案切协作，以使合资集装箱码头成为中国北边的集装箱枢纽港。双方真称得上是“情投意合”的合作伙伴。
合资公司
经过中新双方近两年的谈判，合资码头于1996年7月投入运行。名称中新集装箱码头有限公司(以下简称CT公司)。公司章程规定CT公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到CT公司的发展必不可少引进先进管理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、咨询部、技术部负责人从新加坡港务局选聘。公司管理层设“六部一组”(见图，其中带※标志新方正职、中方副职，其余均为中方正职、新方副职)。
为了尽快使码头运营发展起来，新方委派了在国内经营管理过最大的集装箱码头八森港的、精明强干的、在海外颇具影响的、年仅37岁的陆有财先生担任总经理一职。其他职位新方高级管理人员也优中选优从新方港务局聘来的。
由于该项目关系到滨海市和滨海港务局未来100年的发展，因此滨海港务局也选派了一批具有专业技术知识，又有管理经验的、年轻的高级管理人员进入CT公司。这些人从港务局内的不同岗位选拔而来，为了便于对人员的管理，对内将他们编入滨海港综合发展公司，人事档案、干部组织关系统一管理，每月定期从CT公司回到综合发展公司去学习，汇报思想或讨论问题。
CT公司现有员工500多名，公司秉承“员工是企业最宝贵的资源，人才是CT的资本”的企业精神，把“成为现代化、高效率、服务佳的集装箱码头经营者”作为公司发展目标，“不断进取，刻苦创新，为客户提供高效、优质、便捷的服务”为经营宗旨，“不断引进选进科技和管理办法，将CT公司经营的码头建成一流的国际集装箱枢纽港。”这些公司理念，已被中新双方管理人员熟知。
一年来，公司运行比较顺利，码头累计完成集装箱吞吐量近500万TEV(标准箱)，港口经营的硬件、软件得到了大幅度改善。CITOS系统的引进，使码头装卸效率大大提高。作业效率由原来的25TEV/H，提高到40TEV/H。同时通关手续更为简化，“一关三检”仅用15分钟即可完成，例如，某船以前入港装卸再次出港需要三天完成方式，现在同类的船只需半天多即可。他们推出的“一站式“服务方式，被货主誉为”效率最高，服务最佳，质量最好“的港口之一。同时CT公司经双方政府及双方港务在海内的广泛宣传下，知名度已不亚于国内其他几个规模较大的集装箱港，世界各大主要船运公司纷纷提出欲在该码头公司开
辟干线航线的设想。
一年来合资码头的初步成功，使新方政府增加了在滨海市的投资信心，双方的合作意向进一步扩大。目前双方拟对滨海市老港区的开发再次举行高级会晤，而老港区功能布局改善方案的主要提议者，合资码头公司的董事长沈重同志，将在两天后就此事向有关方面做全面的中心发言。
双重角色
CT公司董事长沈重，现任滨海务事局长，今年56岁，毕业于国内的一所重点航海大学管理专业，多年来一直从事港口的生产经营管理工作，成绩卓著。他中等身材，一副江南口音，说起话来条理清晰。一看他的眼神，便知道他是一个精明过人的人。在多年的工作中，先后做过生产调度，调度主任、港务公司经理，在港务局担任主管生产经营的副局长足有八个年头，是建国后我国自己培养的新一代港口管理人才，有丰富的管理经验，岁月的流逝，在他的双鬓上依稀可见有斑斑银丝。他一直作为双方港务谈判的中方首席代表，从项目的合作意向起，直至合同签订，付出了大量的心血。同时积极配合市政府，去国家各主管部委协调重大谈判问题，其工作精神、工作效率、工作态度，令对方钦佩。参与谈判的新方代表对他很敬重，都认为这是他们接触过的中方代表中，最了不起的一位。
沈重所在的滨海港务局，不仅是国内屈指可数的有着百年历史的大港，而且在建国后恢复国民经济、抗美援朝、大跃进、三年自然灾害、十年动乱的年代，都始终如一，为国家建设做出不可磨灭的贡献。改革开放以来，多次被评为国家级企业管理金马奖，全国总工会职业道德十佳单位。被称誉“老码头”的企业精神(一丝不苟，精益求精，团结协作，不计报酬，公而忘私，爱港如家，任劳任局干部，勇担重担，不怕困难，深入现场，带头大干)包含港务局干部职工爱港敬业，吃苦耐劳的经营理念。如果说一年前合资码头成立依始，沈董事长对经营理念方面的挑战，心理准备不足的话，现在他是胸有成竹了。他很欣赏CT公司经营理念中提到CT公司将继承两个港务局重视人才能成为真正的人才，加盟CT公司的人应遵守员工信条，即诚实信，处事公平，忠于职实，团结协作，以整体的成功为个人的成功，决不允许只重个人利益，损害公司利益的行为，公司对每个员工的培养发展和品德修养予以极大的重视，从而使员工能不断适应公司的发展，建立起一支长期稳定的高素质的员工队伍。
今天距再度合作会谈仅剩下两天时间了，他正在与助手们就双方提出的各种方案做进一步的论证。面对眼前的宏伟蓝图，倾听着助手们热烈而认真的讨论，他内心既喜悦又感慨。合资码头公司一年来发生的桩桩往事又浮现在眼前……
孰是孰非
1. 开业典礼
1997年7月2日，滨海市新港区一改往日的宁静。三艘满载集装箱的巨轮稳稳地停泊在码头上，伴随着巨轮的汽笛声与人们的欢呼声，中新双方合资经营的集装箱码头正式投入运营。中新双方政府领导人等贵宾亲临现场剪彩，更使公司的开业庆典高潮迭起。以CT公司名义请来的参加开业庆典的贵宾的欢乐喜庆的气氛中。依次走到留言簿前签名念。只见陆总经理、总会计师及几个新方高级管理人员个个西装革履，笑容可鞠地与每位宾招手交流，互换名片，谈笑风声俨然一副老朋友重见一般。此时，沈董事长在典礼台上，当他目光从客人身上移开，注视台下时，看到CT公司副经理和几位中方主管身着工作服，头带安全帽一副现场作业装束，表情平淡站在欢乐的人群中直到庆典结束，庆典午餐上，董事长环顾席间，无一位中方主管前来照应来宾。事后，他过问此事，才知道中方这几个同志心中很生气，感到自己受到轻视，原来在开业庆典的前一天，中方六位高级管理人员，无一人被正式通知，明天大会将充当什么角色，该做哪些工作，应注意什么礼节，尽管这些日子，他们身为各部门主管一直参与庆典准备工作，可是到节骨眼上，连个总经理办公会都不开，庆典就如期举
行，他们比平时早早地来到公司，想为庆典做些工作，但终未能如愿。沈董事长凭自己的经验也感到庆典的接待和准备也确实存在一些问题。比如，这次庆典来宾中，上至国务院副总理，省、市领导，下至中、新双方客户、朋友好几百人，来宾中有些单位与合资公司无直接业务关系，由于是滨海港务局的关系单位，前来祝贺，但被安置和接待的规格与以往有差异，使之不满，沈董事长在执委会后，与陆总经理谈到上述问题时，陆总经理说一句耐人寻味的话：“怎么?沈董你开玩笑吧，难道您真的不知道这些问题的责任在谁?”
2.总经理办公会
提起总经理办公会，沈重从走上领导岗位后的二十年间，曾主持过无数次，他的权力和威信有一半是体现在这种会议上，能对生产现场中出现的问题从容指挥，对各职能部门间的矛盾，有效地协调，果断地决策。
根据公司的组织章程，CT公司实行董事会领导下的执行董事负责制。每月召开一次执委会例会，以决定公司的重大决策、经营状况诊断等问题。CT公司的生产经营活动，每月由总经理召开总经理办公会后向执委会汇报。在滨海港务局总经理办公会历来是用做指挥协调生产经营活动的重要形式。每月一次或半月一次，视生产任务情况而定，会上由领导总结上期生产经营活动的情况和存在的问题，布置下期工作的任务计划及要注意的事项，各部门主管要提出自己完成任务措施及存在问题，生产现场需要领导拍板解决和协调的重点难点，会议总是开得紧张严肃，尽管有时任务很重压力不小，但会后又让人心中有数，踏实轻松。CT公司的中方高级人员都有一个共同的感觉，就是陆总经理从来没有在公司总经理办公会上布置过具体工作，这使他们觉得不可思议。每次总经理办公会上，都由各部门主管自己准备材料，汇报当月工作及下月的工作计划，陆总经理从未在会上高谈阔论过。
每次参加会，尽管各部主管认真的向总经理汇报着自己的工作，但滔滔不绝的汇报中，难免流露出对自己汇报内容有不托底之情。而总经理除个别插话外，从不对具体问题发表自己的意见或做具体的安排，部长们每次听到的好像只是“可以了”，“就按你们意见办了”的这样带有异乡口音的“国语”。对此部长们一直在暗自思忖：难道这就是我们引进的管理方式吗?领导不做具体指示这工作怎么干。
经营发展部长齐新，由于一直参与了合资公司的筹建过程，多次出国考察谈判，对陆总的管理方式还是最先领教的，记得公司开业后没几后，从经营发展的角度考虑到政府的外经委或口岸委去沟通和联络一下是很有必要的一件事，但由于会见的政府官员职位较高，按国内的惯例齐新部长代表合资公司去是妥的，陆总经理也应出面才好，此事齐新感到要征求陆总的意见再做定夺。同时还有几家船运公司领导正在大连开会是否前去拜访?黑龙江省外贸贷运代理公司是合资公司的大客户，恰逢暑期其主要负责人来大连休假是否要去探望?当齐新在陆总面前陈述了这几件事请示如何安排?陆总要会见哪几位?对齐新来说这几件事只要陆总说话，马上就办一点问题没有。可是陆总却耸了肩，伸出双手说：“是否该去这要问你，见谁为什么要见或我应该说什么，这都是你的事。”说完陆总的电话铃响，齐新只好退出，心中不安，摸不清陆总是开玩笑还是真的。当初自己在港务局工作时，类似的事情都是请示局长，决定安排谁去，具体人是谁也要局长同意，职能部门怎能擅自决定呢?当然事这一年后齐新现在已经完全习惯了这类事情的办理安排，他常暗自笑“别看您是总经理，也要听我调遣”。齐新也曾向董事长汇报过此类事情，董事长每次听后都微笑的说到，：这也许就是我们双方 高级人员在管理理念上的区别吧，你们慢慢地就会理解的。”经过一年的工作，齐新适应了陆总的工作方式。工作的自觉性、主动性更高了。经理办公会的汇报内容详实准确，陆总经理十分满意。几次在工作午餐上都谈及此事，赞扬齐的工作与众不同。而其他同志则不以为然，心想高薪远道聘来的总经理，实指望他有所作为，然而不过如此，颇有失望感。
3.处罚风波
公司成立后陆续出台了各种管理制度，每一制度均由总经理办公会讨论，并报执委会
批准通过。其中发给员工的《员工须知》是一册完整、系统的公司规则，足有五十多页，密密麻麻的规定了每位员工必须熟知的公司信条、管理理念、服务宗旨、日常礼仪、做人准则及各种处罚等。其中关于对员工违纪的处罚有六条六十三款，而表扬奖励一项只有二条五款，反差极大。手册在中员工中引起了强烈的反响。从老港区调来的员工议论较多，觉得这“不公平”，管理应该以表扬奖励为主，处罚为辅，这么多处罚条款岂不是以处罚为主。为了充实CT公司的职工队伍大李、小张二人被推荐到CT公司工作，二人是同学，也曾获得过装卸标兵与“流动红旗”荣誉。在合资公司工作了近五个月，总有一种说不出的紧张感觉，尽管如此，工作上仍是勤勤恳恳公司下面反映也不错。1996年底的一天，恰逢周末，他们待命值班。根据当日的生产预报，今晚无作业船舶到港。下午大李接到一个多年未见面的同学的电话，请当年的老同学聚会一次，一定要大李与小张二人参加。二人鼓起勇气，向王领班提出请假理由，王领班沉思了一会儿后，郑重地向二人交待，只给二小时假，接到传呼电话后，务必马上返回，否则要将按公司规定处理。二人点头称是，匆忙赶赴约会。
晚会上老同学见面分外高兴，兴奋之余忘了王领班的嘱咐，每人都多喝了几杯，当二人酒醒之时，已超过规定的时间，二人急忙赶回公司消假，一看表快交班了。这件事总经理极为重视，在总经理办公会上提出开除二人，以严明劳动纪律。当二人被开除下岗的通知发布后，二人顿时慌了，其他员工也为二人惋惜。他们流着泪水找到公司有关领导，请求再给一次机会。而中方各级管理人员，也多方向总经理解释，能否根据二人的一贯表现，再给二人一次机会，尽管说情解释工作做了一大堆，但他们还是被开除下岗。陆总经理则是这种观点：《员工守则》中没有下不为例，在新加坡港务局这种事情是绝对不会发生的，谁也不要再解释了。许多人至今一提起此事，心中免不嘀咕几句，这位总经理缺少人情味，在他手下太难干了，别看工资比原来单位高，都是打工仔，没有在滨海港务局的主人地位和安全感。为此一些原来从港内抽调到CT公司的人员思想波动，总想有机会离开CT公司回港内，留恋大锅饭的心情较为普遍。
4.叉车失火
9月的一天，作业码头像以往那样紧张繁忙，车辆来往川流不息。突然一台叉车发生了故障，司机急忙跳下车检修，在操作中不慎引起火花，顿时火苗串起来，而旁边就是准备出口的贵重物质，价值几十万美元。火情发生后，只见现场的作业人员，办公楼的工作人员纷纷奔向现场，协助灭火。经过半小时的紧张扑救，火被扑灭了。机械保住了，出口物资保住了，大家都松了一口气，可回到办公楼一看，新方高级管理人员在大家救火之时，竟“隔窗观火”，他们的这种袖手旁观的表现真让中方人员气不打一处来。一些心直口快的人员直言道，你们难道没有看到吗？为什么无动于衷？而对方则不以为然地答到：“做这种事，在新加坡港工作现场有专人来做的，机关工作人员的岗位就在楼上，如果人去楼空，指挥机关瘫痪，再说我们亲自动手又能帮上多大忙，现场人多乱糟糟的，不利于救火。中方员工心想关键时候还是我们干部觉悟高，你们就看不是自家财产不心痛吧。
“董事长，您看这几个方案如何？”不知谁喊了一声，这时沈重的目光又回到了面前的蓝图上，这是一项比集装箱合资码头公司规模更大的全作项目，管理将更为复杂，技术含量将更高，更为先进。我们中新双方如何再次合作呢？项目成功，不仅标志在合资企业的诞生， 更重要的标志是深层次的合作能顺利进行。
思考题
1. 合资企业发生的上述问题如何从管理的角度加以认识?
2. 开业庆典发生的一幕,你认为责任在谁?为什么?
3. 陆部总经理的领导方式有什么特点?为什么有人对经理办公会感到失望?
4. CT公司的理念与滨海港务局的理念是否有差异?对公司理念“熟知”和“认同”有什么
企业内部教练培训方案 一、培训对象 本次培训的对象主要为（分）子公司经营班子、总部部门负责人等公司中高层骨干人员。 二、培训课程目的/目标 1、强化对“内部教练”角色的认知。 内部教练不是简单意义上的内部培训师，其主要特殊之处在于： ●不局限于岗位、不局限于何种工作场合，任何一位管理者都可以通过自我修炼成长 为一名内部教练； ●内部教练有着强烈的进取心和关注提升自身、培养下属的意识，有强烈的建设学习 型团队的意识； ●内部教练是拥有强烈的分享意识，是掌握培训、教练辅导技能的经理人，在工作中 能言传身教，主动与团队伙伴、下属分享自我知识经验，注重员工的思想引导及工 作技能的提升，为团队成员的工作提供有效的辅导与支持。 2、强化学员主动分享自我经验与心得的意愿。 3、培养学员在公开场合演讲的镇定、成熟的心态，掌握在公开场合演讲、与听众沟通交流的主要技巧，帮助学员修炼现场掌控能力。 4、帮助学员掌握提升人格魅力、吸引力的方法，帮助学员认识自我、分析自我、重塑自我形象并予以同化巩固，将其塑造成为可在任何场合、任何时间有效展示自我的专业人士。 5、学员能够运用工作示范、绩效辅导等方式引导辅导对象挖掘潜在需求，并采用恰当的授课/辅导内容与方法；掌握培训课程/演讲设计的基本方法。 三、培训内容与方式 1、互动培训部分：TTT内部培训师及内部教练培训，由外聘培训师与学员进行互动训练，讲授培训技巧、提升学员表达能力与公开场合演讲技能。 2、实践训练部分：以《高效能人士的七个好习惯》课程为模板的企业内部教练模拟训练与考核（分为8个部分，可由8人分别讲授一个模块，根据10－11月工作的实际情况安排3至5轮）。本阶段培训由学员主讲，内部评委与外聘专家现场点评、评分。（该部分费用预算及组织方案由人事行政部在训练开始前一个月另行制定。） 四、组织与流程 1、培训时间：5月15－16日 2、培训地点：翔天大酒店（农科院旁） 3、学员名单（需培训前进一步确认）
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
案例35 罗森布鲁斯国际旅行社 罗森布鲁斯国际旅行社不象那些典型的旅行社。首先它的规模很大，该公司在美国、英国及亚洲设有582个分支机构，雇用了3000名员工。您也许还没有听说过他的大名，那是因为他的客户多为企业客户，如杜邦、伊斯曼科达、通用电器等。该公司 经历了快速的增长：七十年代末，他还只是一个费城的旅行社，销售额为两千万美元。到1992年，该公司的营业额上升到一百五十亿美元。是什么原因使公司得以如此快速的增长呢？该公司的首席执行官Hal F. Rosenbluth认为原因在于，由于公司将员工 放在顾客之前，使公司对服务质量有着不懈的追求。请注意这里我们写的是将员工放 在顾客之前。Hal F. Rosenbluth解释道：“当人们为传统的工作障碍，如恐惧、挫折、官僚主义等，担忧时，他们是不可能将注意力放在顾客身上的。他们必须担心他们自己。只有当员工们知道什么是其上司最眼里最重要的东西时，他们才会将同样的情感 给顾客。” Rosenbluth相信他有能力把工作变成是一项愉快而幸福的经历，所以他组建了一 个“幸福晴雨表小组”。该小组由从各部门随机挑选的18名雇员组成，这些雇员将员工们对工作的感受反馈给总经理。调查问卷一年两次被派发给所有的员工，以了解他 们对工作的喜好程度。调查问卷计算后的结果告诉给每一位员工。在旅行社这一行里，工作强度相当大，正如Rosenbluth所说：“员工们就象是空中交通管制员，一个电话接着另一个电话”正因为如此，在这一行里人员流失率高达45％－50％，而在该公司，流失率仅为6％，该公司的招聘及培训工作说明了这一现象的原因。 每一位职位侯选人均被仔细审查以确保公司招聘合格的人才。Rosenbluth需要的 是有良好的团队协作能力的乐观积极的人才。Rosenbluth说道：“所有的公司都可以 买到同样的机器或工具。是员工才使这一切具有创造力。到最后，人才才是公司的竞 争优势，所以员工对公司来讲至关重要。我们寻找最有潜质的人，其它的一切都可以教会。在挑选的过程中，我们把亲和力，爱心及对工作的狂热把在比工作经验、过往 薪金等更重要的位置。”合资格的侯选人会有一个三至四小时的面试。对于高层位置，Rosenbluth会亲自同侯选人见面。例如，对于销售主管这个位置的侯选人，他会邀请 该侯选人及其妻子同他和他的妻子共渡假期。“到了第三天，所有的东西都显现出来。” 一旦被雇用，新员工会很快熟悉他的工作环境。与其他公司上班第一天是填表不同，新员工将在幽默剧中扮演一个角色，以让这些员工知道Rosenbluth公司希望他的每一位员工从工作中获得欢乐。幽默剧的扮演也同样是一个学习的过程。例如，员工 会在剧中因为糟糕的服务而结束他们的事业。所有的新员工都会进行为其2-8周的培
目录 ?通用类案例 (44) 案例1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例. 44 案例2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉 (44) 案例3：布猴风波 (44) 案例4：板油 (44) 案例5：豆浆 (44) 案例6：考试 (44) 案例7：促销员私拆封装，多加商品。 (44) 案例8：“不翼而飞”的影碟机 (44) 案例9：抢可乐的“勇士” (44) 案例10：会缩水的金耳环 (44) 案例11：游戏机币换钱 (44) 案例12：“管理”人员 (44) 案例13：就为一块小毛巾 (44) 案例14：计量秤的痛苦 (44) 案例15：好伙伴 (44) 案例16：小孩惨死商场母亲痛不欲生 (55) 案例17：有问题的青菜 (55) ?营业类案例 (66) 案例1：促销与顾客 (66) 案例2：如此服务 (66) 案例3：意见卡 (66) 案例4：你知道我在等你吗？ (66) 案例5：表扬信 (66) 案例6：一把坏椅子 (66) 案例7：不愉快的购卡经历 (66) 案例8：买伞风波 (66) 案例9：愉快的买鞋经历 (66) 案例10：温馨提示 (77) 案例11：“有病” (77) 案例12：一个红酒袋子 (77) 案例13：试衣事件 (88) 案例14：纯正油与调和油 (88) 案例15：“孩子摔伤”引发的投诉 (88) 案例16：购买“统一鲜橙多” (99) 案例17：早上八点来购物，下午四点还没走 (99) 案例18：热心帮助顾客 (99) 案例19：促销员同顾客争用购物车 (1010) 案例20：热水瓶的维修 (1010) 案例21：换不了的电饭煲 (1010) 案例22：还是人人乐的服务好 (1111) 案例23：失败的服务 (1111) 案例24：一双已烂底的“木林森”皮鞋 (1212)
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
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球。在餐台前小酌，一派轻松自在的场面。年会晚宴后，围聚在篝火旁欢歌笑语，腾空而起的焰火将年会的主题推向高潮! 特色：会议+娱乐+晚宴+焰火 拓展年会 作为激扬士气，部署战略，制定目标，展示团队风采，奏响新一年度工作的序曲，传统的会议方式采取一人发言众人聆听的单项沟通方式，其弊端是形式单调缺乏互动性和参与性，会议拓展即变单向宣讲式为共同参与体验式互动会议，把拓展训练项目运用到会议中可有效的让参会人员积极参与到会议主题中，帮助企业和组织不仅达到熔炼团队的培训目标，而且能最大限度地提升年会的会议效果，使之成为让参与者终生难忘的盛事。 特色：年会+拓展+激情盛宴+感恩互动晚会 烧烤年会 烤肉飘香、红酒诱人，围坐在炭火旁大快朵颐。推杯换盏间约定新年目标，你言我语中留下深厚友谊。员工小节目为本来火热的气氛增添了更多激情，年会在红红火火中结束，给公司来年的业务带来了吉祥之照。 特色：烧烤+会议+湖边美景+年会晚宴 温泉年会 在寒气袭人的冬季，泡个温泉浴，洗去一身疲惫。温泉娱乐、冲浪竞技，仿佛将我们带到热带海滩。员工歌舞晚会更是将激情彻底释放!
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
案例16 某科技发展有限公司的问题 1、北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头痛不已。 请问：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
目录 1.激励概述3 1.1激励的含义3 1.2激励机制3 1.2.1诱导因素 3 1.2.2行为制度 3 1.3激励的作用3 2.企业激励机制案例分析4 2.1华为企业的激励机制4 2.1.1直接经济奖励4 2.1.2非直接经济奖励4 2.2企业激励机制给我们的启示5 3.如何创建企业有效的激励制度 6 3.1激励组织期望的行为6 3.2善于发现和利用差别6 3.3掌握好激励的时机与力度6 3.4激励时因人制宜6 3.5系统设计激励策略体系6 3.6系企业危机意识的树立，危机激励7 4.结论7 5.参考文献7
1.激励概述 1.1 激励的含义 激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。 1.2.1诱导因素 诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。 1.2.2行为制度 组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。 1.3 激励的作用 一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
案例分析法 案例分析法是围绕一定的培训目的,把实际中真实的情景加以典型化处理,形成供学员思考分析和决断的案例,通过独立研究和相互讨论的方式,来提高学员的分析问题和解决问题的能力的一种方法。 案例分析的作用： (1)填补理论与实践之间的空白。 (2)案例分析是模拟真实问题,让学员综合利用所学的知识进行诊断和决策,从而提高学员理论联系实际能力行之有效的方法。 (3)激发创造力,寻求多种解决方式。 (4)充分运用学员的知识和经验。 (5)通过思考讨论和反馈加深理解。 (6)强调复杂问题通常需要较多的行动。 (7)学习者通过表达其观点,锻炼了表达及交流能力。 (8)案例法要求学生积极的讨论。学员不仅能从这种讨论中获得知识、经验和思维方式上的益处,而且能在讨论中加强人际交流,活跃集体气氛。更为重要的还有,学员从讨论中获得的好处,又激励着他们去进行进一步的讨论,从而养成向他人学习的习惯。 (9)有助于打破成见和僵化的态度。 案例分析的程存： (1)学员各自准备阶段,学员阅读案例材料,查阅指定的资料和读物,搜集必要的信息,并积极地思索,初步形成关于案例中的问题的原因分析和解决方案。教师若能在此阶段给学员列出一些思考题,学员的准备工作就更有效。 (2)小组准备并讨论阶段,一般需要45分钟至I小时,教师根据学生的年龄、学历、工作经历、职位因素等,将学生划分为一个个由三至七人组成的小组,小组成员要多样化,这样他们在准备和讨论时,表达不同意见的机会就多些,学生对案例的理解也就更深刻。各个学习小组的活动场所应彼此分开。小组应以他们。己有效的方式组织活动,教师不进行干涉。当然,小组活动时,教师应到他们那里去巡视,但这样做的目的并非是指导或监视,而是为了显示对学习
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在