人
力
资
源
建
设
规
划
方
案
二〇一三年十月二十二日
目录
3、九大模块
人力资源战略与规划；人力资源组织设计与工作分析；招聘管理；薪酬与福利；绩效管理；员工发展与培训；企业文化；员工关系；人力资源信息系统
（三）人力资源的发展
1、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
2、人力资本管理阶段
将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：
1.人力资本可以产生利润
2.人作为资本，可以自然的升值
3.对人力资本的投资，可以产生利润
4.人作为一种资本，参与到利润分配中。
3、以人为本管理阶段
以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。
以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。
（四）人力资源规划
人力资源规划(HumanResourcePlanning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能
妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。
所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。
人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现组织的发展要求。
人力资源规划最显著的特点是把员工看作是资源，这与传统的只涉及员工的招聘与解雇问题的人事计划完全不同。
传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在无论什么员工离职，只要有钱就能招到新人，离开了谁地球照样转。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。
随着国际、国内竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
人力资源建设规划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源建设规划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源建设规划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。
人力资源建设规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源建设规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
要全面提升公司的人力资源管理水平，从根本上提高公司全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源一个部门的努力就能实现的，需要公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。
人力资源建设规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：
1、职位功能及职位重组；
2、工作指派及调整；
3、升职及选调；
4、职务丰富化；
5、人力检查及调节。
（五）三个观念
首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：
1、资源观：
人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
2、战略观：
现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。
3、全局观：
不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。
（六）现代管理内容
相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的现代管理内容：
1、加强企业内部沟通机制
①在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；
②推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；
③在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以奖励。
总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制
人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆、春节等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。
另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。
要点：各层次管理人员学习、了解公司的人力资源政策与实施方案。
二、人力资源建设规划编写说明
1、发展规划
首先是根据公司的发展规划，结合公司各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合公司现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握公司整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述公司未来的人员数量和素质构成。
2、职务计划
在公司发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是公司规模、业务范围发展。因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据公司的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为公司描述未来的组织职能规模和模式。在人力资源规划方案中，此方面工作将结合公司组织结构调整一起进行。
3、合理预测各部门人员需求
在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
4、确定员工供给状况
人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说，比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。
5、制定人力资源管理政策调整计划
制定人力资源管理政策调整计划，明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整
范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
6、编制人力资源费用预算
费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。
7、编制培训计划
对员工进行必要的培训，已成为公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
要点：根据公司规划方案、公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。
8、规划目标
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
2、充分利用现有人力资源；
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
三、人力资源基础建设
（一）第一阶段：定编
1、编制组织机构图、岗位图
确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图、岗位图，明确部门编制；
2、编制制度
明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
（二）第二阶段：定岗
1、编制职务说明书
根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
2、制定人员调配方案及招聘方案
根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
（三）第三阶段：定薪
1、编制公司薪资方案
根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2、编制绩效考核方案
根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
（四）第四阶段：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
1、人力资源管理建设框架图
定岗定编，首先需要明确公司各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括公司各部门各个层次的结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。
3、职务分析与职务说明书的编制
职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作，也是人力资源管理其他工作内容的基础。
职务分析也叫工作分析，是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。
职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析，以保证说明书的完整与可行。
(1)具体步骤：
4、薪资方案的编制基本程序
（1）薪资制定的程序和方法：
（五）年度人力资源基础建设目标
1、配合完善、定稿公司的组织结构与编制；
2、公司所有岗位均建立职务说明书，明确任职资格、岗位描述与考核要求，按ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业安全健康管理体系认证要求建立SOP标准作业程序；
3、年度预算达成率≥80%
4、公司与各部门形成统一的制度体系；
5、展开企业组织文化建设工作。
四、人才招聘
人才招聘，应着眼于长久，特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节，需公司各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求，人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。
在人才招聘方面，目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甄选，尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对外语要求高的岗位，如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等，往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。
计划在未来一年中，通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平；根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
1、人才缺口预测
研发人才、行业生产管理人才，由于金华特殊的地理环境及周边人员的匮乏，这些人才大部
分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道，一方面要为外地员工提供更多的福利，帮助其解决生活上可能存在的问题，稳定外来员工，使其坚定扎根金华的想法。
2、年有关招聘方面预算
拟淘汰使用效率不高的网站，选择金华（义乌）人才网作为公司日常使用的人才网站，另根据公司未来发展规划，在高端人才招聘上将面临更大的压力，拟选择当地的人才网站、外贸人才网站、英才网站等作为补充，拓宽人才招聘渠道。
3、年招聘目标
①各部门缺口人员及时招聘、补充，人员及时到位率≥80%；
②新聘人员试用通过率≥80%；
③人员配置到位率≥80%；
五、人才培养
（一）培训需求
1、缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训师；
3、各层次职员对iso9001质量管理、iso14001环境管理、ohsas18001职业安全健康管理等国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；
4、公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。
（二）年度培训重点
1、企业文化塑造；
2、团队合作精神；
3、培训技巧；
4、管理与沟通技巧；
5、统计技术；
6、国际认证知识；
7、各岗位对应的专业知识
（三）培训方式
1、外聘请讲师集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；
2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高公司内部培训水平；
3、将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。
（四）培训预算
公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由公司提供一定的培训预算，由公司人力资源部根据各部门的情况
（五）年培训目标
1、通过野外拓展训练及各种活动组织，加深公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；
2、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，将中、高层主管培训成为合格的管理者；
3、通过委外培训，需持证上岗的岗位100%培训合格（内审员，安全员，消防员，特种上岗证等）；达到iso9001质量管理体系认证、iso14001环境管理体系认证、ohsas18001职业安全健康管理体系认证等的要求；
4、建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；
六、薪酬结构
（一）薪酬总体定位策略
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：
1、市场领先策略
即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。
2、市场跟随策略
即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。
3、成本导向策略
即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据公司的实际情况，建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市
场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障公司长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
（二）薪酬结构模型分类
具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：
1、高弹性薪酬模型
高弹性薪酬模型即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性；
2、高稳定薪酬模型
高稳定薪酬模型即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定，目前维稳性的公司各岗位基本均采取此种模型；
3、调和型薪酬模型
调和型薪酬模型即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性，建议对公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。
人力资源部必须对原有体系的薪酬结构进行调整，做初步的薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。
（三）年薪酬预算：
（四）年薪酬调整目标
七、绩效考核
对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。
（一）绩效管理法则
在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则：
1、法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核
①绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。
②绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
③为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
④绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理将无从谈起。
⑤绩效管理不是事后算账，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充分共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。
⑥绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：
A.绩效计划——设定绩效目标；
B.持续不断地双向沟通——绩效辅导；
C.记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案；
D.绩效评估——评估员工的业绩表现；
E.绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。
2、法则二：绩效管理不能没有绩效计划
无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考核表格，比如，“管理人员绩效考核表”，“操作人员绩效考核表”等，而在这些考核表里，也与各企业的惯常做法一样，列出了以下通用内容：工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等；对这套考核体系往往是人力资源部组织部门经理填表，对员工进行考核，似乎该做的工作都做了，但结果却并不如人意，既没有帮助员工提高绩效水平，也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价，偶尔在考核中对某个员工扣分较多，都会引起轩然大波，这种走形式的考核由此导致的直接结果就是，考核结束后，连考核结果都不敢公布出来，因为无论通过多少环节做出的考核结果，都无法向被考核人做出合理解释。
那么，怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢？关键就在于绩效计划。所谓绩效计划，实际上就是通常所说的绩效目标，落实到具体上，就是我们在绩效管理工作中非
常受用的关键绩效指标（KPI）管理卡。
在这里，关键绩效指标（KPI）管理卡的设计是个关键，每个绩效管理阶段（我们选择半年）开始之初，经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致，将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标（KPI）管理卡，以此作为工作和考核的依据，不断帮助员工提高绩效。
关键绩效指标（KPI）管理卡包含两个大方面的内容：一个行为标准（behaviorStandard），一个是业绩（PerformanceIndicator）指标，在这两者中，业绩指标显然又是关键的中的重点，其权数比重显然要比行为标准大的多，至少应达到60%以上。
行为标准的制定相对比较简单，主要从公司的价值观和规章制度要求方面考虑，相比较，业绩指标制定的难度就大些，制定业绩指标需要综合考虑多方面内容，大到企业战略目标的分解，小到员工的职位说明书，员工对未来工作的想法，经理对员工的期望，等等。
当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通，达成完全的一致时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约，双方都要签字认可，各执一份，作为员工业绩档案的重要文件，经理和员工都要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断帮助他们去获取绩效能力，实现绩效目标，达到绩效管理的目的。
3、法则三：绩效沟通应持续不断进行
企业的绩效考核之所以不被经理和员工喜欢，有一个很重要的原因就是经理和员工之间缺乏有效和持续的沟通。没有沟通，员工不知道是怎样被考核的，通常对考核结果心存怀疑，进而对经理心生怨恨，这直接导致了经理和员工之间人际关系僵化，逐渐走向对立面，这也给经理们造成了很大压力，认为所有的不愉快都是这“该死”的绩效考核给他带来的，要是没有绩效考核就不会是这个样子。
但是，绩效考核并不应该成为经理和员工之间的障碍，相反，有效的绩效管理能帮助经理和员工改善人际关系，使工作的气氛更加积极，更加融洽。而要做到这一切，沟通必不可少，通过与员工持续的沟通，经理要让员工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩罚某一个员工，而是“奖罚分明”“奖勤罚懒”；考核只是手段，不是目的，目的是帮助员工有效规划自己的工作，不断提高绩效能力，提高工作效率，从而实现甚至超越绩效目标。这样一段时间以后，积极工作的员工就会慢慢体会到绩效管理给他带来的好处，慢慢消除敌对情绪，更加高效地投入工作。当然，这也需要经理、高管能充分意识到，绩效考核并不是用来作为降低员工待遇、控制薪资成本的手段，它的最终目的，是要通过绩效的持续提升，来不断提高员工薪资待遇，同时也达到降低相对薪资成本，增加企业经营效益和管理效能的目的。
4、法则四：员工的业绩表现必须记录并建立档案
很多企业在做绩效管理和绩效考核的时候，只注重考核的那一个环节，认为只要经理对员工进行考核了就可以，至于结果是什么，结果是怎么得来的，结果是否准确，是否公平、公正，则很少去关心，这也直接导致了直线经理在绩效管理的过程中忽视了员工业绩表现的记录、档案的建立和发展，很多企业员工业绩记录、档案几乎是个空白。
没有建立员工业绩记录、档案，在经理对员工进行绩效考核的时候就会产生一些问题，比如，为给员工的某一项指标确定一个考核等级，由于你没有完全的业绩记录、档案可供依循，你能做的也许只是一些估计和平衡。估计这个人做的不错，就打个高分，看某个人平时和你关系很好，就平衡一下，也打个高分。当然，那些得高分的不会怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保证他们不来找你理论，找你讨说法，当他们真的冲的你的办公室质问
你为什么给他们得分那么低时，你将如何应对？
绩效考核时经理必须与员工做面对面的述职，将他们的绩效表现以及你对他们的绩效评价摊到桌面上与之进行真诚的沟通，给员工一个相对公平合理的交代，而要做到这些，就必须为员工建立完善的业绩记录、档案。
通过建立业绩记录、档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别是记录表单、档案还要请员工签字确认，以免在以后的考核中发生不认账的情况。这些看起来也许麻烦，也许繁琐，但麻烦事做在前面，后面就可以省心多了。
5、法则五：绩效考评应公开、公平、公正
正如前面所讲，由于企业在绩效管理上缺乏系统的思考和运作，导致了绩效考核走过场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核通常不具备公开、公平、公正的特征，这个时候的绩效考核通常是经理们自己的单向行为，“暗箱操作”也许最能形容这个问题，而由此直接导致的后果就是辛辛苦苦作了考核，结果却不敢公开。
毕竟，绩效考核并不是部门主管的单方行为，绩效考核也不是以惩罚员工为目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法则的基础上，经理完全可以自信地对员工进行公平的评价，同时，经理也应通过评价让员工认识到自己的不足，并帮助员工制定行之有效的改进计划，以便在未来的工作中做得更好。
6、法则六：对绩效管理体系进行诊断并不断促使其得到改善和提高
绩效管理只有开始，没有结束，没有哪个企业敢说自己的绩效管理体系是完美的，是不需要改进的。每个企业的绩效管理体系都存在这样那样或多或少的问题和不足，都只能在一个阶段发挥作用。
所以，我们还需要不断地对我们所使用的绩效管理体系进行诊断，找出其中存在的问题和不足，进行有针对性地提高和完善，使之发挥更大作用。
绩效诊断的手段主要是满意度调查，设计一份科学的绩效管理满意度调查表，让员工把自己对过去一段时间的绩效管理中不满意的地方提出意见，管理层通过汇总分析员工的意见，找出绩效管理中存在的薄弱环节，制定针对性的改进计划，在以后的工作重点强化。
这样，绩效管理就算是走对了路，走上正规，逐渐形成了良性的循环。而如果因为担心员工对绩效考核有意见，不敢或不愿了解员工对绩效考核结果的看法，那绩效考核就失去了应有的意义。
以上六个法则实际上就是绩效管理的核心所在，要做好绩效管理，经理们就必须正确理解它们，只有先正确理解了这些通用而重要的法则，你才真正理解了绩效管理的理念，你才能实践中有效地避免误区，你才能运用正确方法和技巧，做正确的绩效管理！毕竟绩效管理直接关系到每一位员工，包括每一位主管的薪资待遇及今后在公司的发展前景，是一个相当敏感的话题，如果管理人员不能对它有一个正确的认识与理解，那绩效管理将完全无法发挥其应起的作用。
公司绩效考核所遭遇的瓶颈是缺少有效的考评数据与标准，要实现公正、公平、公开的考核，就需要有明确的考核目标、指标，详尽真实的绩效数据，并严格按事前设定的绩效计划、奖惩方案落实考核结果。例如对销售部门，就要根据销售目标、利润指标达成情况进行考核，对研发部门，根据研发任务完成情况、完成效果进行考核，对生产部门，按生产计划达成情况、产能、质量、交期、成本控制情况等进行考核，对考核结果不论好坏都要严格按
规定兑现，才能真正起到考核的应有作用。
（二）年考核目标
1、建立量化考核体系
由公司人力资源部对公司各部门主管以上人员设定绩效计划，进行量化考核，考核依据量化部分≥60%；
2、执行效果与考核、薪资调整直接挂钩
通过考核体系的建立，将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩；
3、建立完善的业绩记录、档案
配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统，建立完善的业绩记录、考核档案。
八、离职处理
人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。
（一）离职坐标分析
公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工和发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作仍无法挽救的话，只能让他离开。但在这方面，用人主管必需与人力资源部门共同配合来做，而不能将一切都推到人力资源部门身上，或者自己虽然也忍受不了这样的员工，但一定要等到人力资源部门通过考核发现后由人力资源部门提出。
（二）有效沟通，善意处理
员工个人意愿离职的，公司目前的处理方法都很不理想，常常是某个人员要离职了，用人部门觉得此人不可少，就要求人力资源部尽力挽留，而一旦该员下定决心离开，却往往是三分钟移交，当天就把所有事情都办好。结果就导致公司许多工作没有延续性，许多该办的
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司
和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序 首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍： （1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加
案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据 ........................................................................................................................... 2.适用范围................................................................................................................................ 3.基本原则................................................................................................................................ 4.人力资源规划概要及程序 .................................................................................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息....................................................................................................................... 2.企业内部信息....................................................................................................................... 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析...................................................................................... 2.人力资源需求分析............................................................................................................... 3.人力资源需求人员分析....................................................................................................... 四、人力资源供给预测 (21) 1.人力资源供给分析............................................................................................................... 2.人力资源供给预测............................................................................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ...............................................................................
方案设计题 一1．表格设计中考虑行为发生频率。 2．表格设计中考虑权重。 3．计算总分的。 4．设计总分所对应标准的。 售票员行为观察量表 1．能有效地保证票款的收取权重 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2．微笑服务，礼貌用语 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 20% 3．注重仪表，形象良好 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 4．熟悉相关线路的中转情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 5．熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不偶尔有时经常总是 1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分= 不足尚可良好优秀 1-3 3-4 4-4.5 4.5-5 二薪酬满意度调查表 说明：请您选择一个最符合您看法的答案。我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 例如：我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对如果您对上述的问题感到“非常同意”，请您在“非常同意”的“□”中打了“√”，其余的选项则不必填写。注意：每一题只能有一个选择。 所在的部门年龄性别本专业/领域工作年限 企业工龄职务学历现在的年收入（元） （1）我对目前获得的收入感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（2）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（3）我认为企业的奖金分配很公平 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对（4）我对企业提供的福利、补贴感到满意 □非常同意□比较同意□说不清楚□不同意□强烈反对
人力资源薪酬体系建设实施方案 第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。 第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。 第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人
力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题:一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰;二，人岗不对应或人岗不匹配;三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。 若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括:
华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华
一、科泰生物公司人力资源现状盘点 截止至2011年5月13日，公司有在职员工217人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工人；26-30岁的员工人；31-35岁的员工人；36-40岁的员工人41-45岁的员工人；46-50岁的员工人；51-55岁的员工人；56-60的员工人 表一：公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 初中学历的人；高中（含职高）学历的人；技校学历的人；中专（含中师）学历的人；大专学历的人；大学学历的人；。 表二：公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者人；中层管理者合计人；应用技术类人；专业支持类人； 行政服务类人；研发类人；资源调剂族人；销售类人；市场类人；销售服务类人；生产支持族人；技术工人；操作工人；尚在实习期，未确定职位的人。 表三：公司员工职位分类情况表
4、员工职称结构 至2011年5月共有各类专业技术人员人，其中高级职称的人；中级职称的人；初级职称的人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 5、2008年-2011年5月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 9、2003年公司临时工使用情况统计表。
二、XX集团公司的战略发展规划及业务规划 三、XX集团公司人力资源理念 XX集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。 四、XX集团公司人力资源战略和策略 根据XX集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，XX集团公司的人力资源战略是： 一定时期，XX集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其部流 动。 . . .
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
**市人力资源专场招聘会实施方案 为了在我市营造良好的外商投资环境，向外商企业推荐合适的人力资源，满足其人才需求，全力做好外商投资企业服务工作，同时，全面提升我市人力资源求职和招聘服务层面，发挥我市劳动和社会保障部门桥梁纽带作用。在2004年7月14日成功举办首届长春外商投资企业人力资源专场招聘会的基础上，经过策划，认真筹备，根据外商企业和求职者的要求，现决定举办第二届长春市外商投资企业人力资源专场招聘会，具体实施方案如下： 一、招聘会名称 第二届长春外商投资企业人力资源专场招聘会 二、举办时间 2004年9月22日上午8：30分开始。 三、举办地点 长春人力资源市场（长春大街602号）。 四、举办单位 长春市劳动和社会保障局、长春市外商投资企业协会、就业时报社联合举办。 五、活动内容
长春人力资源市场中央悬挂招聘会主题标语，四周摆放六个彩球，并配有活动宣传口号。市场还将在门前搭设求职招聘互动擂台，选取3-5个用人单位与到场的求职者进行现场面试，现场设职业指导师对招聘单位和求职者进行职业指导，邀请市劳动和社会保障局、长春外商企业投资协会、就业时报领导担任嘉宾，即时对招聘企业和求职者的行为进行现场点评，帮助用人单位和求职者掌握招聘方法和求职技巧。届时，136家外商投资企业与近千名大中专毕业生、专业技术人员、管理人员等各类求职人员在长春人力资源市场内进行面对面的交流洽谈。 六、具体分工 此次招聘会由长春人力资源市场与长春市外商投资企业协会联合举办的人力资源专场招聘活动，具体分工如下：长春人力资源市场负责到大中专院校各大中专毕生做好活动宣传组织，发动全市街道社区动员下岗失业的专https://www.doczj.com/doc/c84295090.html,业技术及管理人员来市场应聘；长春市外商投资企业协会负责组织外商用人单位100家，到市场现场招聘；市场预留36个机动招聘摊位，给其他市内优秀企业；总计136家用人单位开展现场招聘活动。 七、广告宣传 由长春人力资源市场负责邀请吉林电视台、长春电视台、长春日报、长春晚报、城市晚报、就业时报等驻长新闻媒体做好活动前的宣传报道工作，宣传外商企业投资企业协会与我市场独家合作，为外商投资企业服务，定期为外商及市内优秀企业开展高层次人力资源招
2014-2015学年第一学期 人力资源管理课程设计 题目：沈阳金华顺电器责任有限公司绩效考核方案设计 学院：__________________ 工商管理学院______________ 专业：人力资源管理2班 学号：_______________________________ 姓名：_______________________________ 完成日期：2014 年12月26日 沈阳金华顺电器有限责任公司绩效考核方案设计 通过本学期学习了人力资源管理这门课程，我系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基 本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实习和调研，我对沈阳金华顺电器有限责任公司的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。 1企业基本情况
1.1企业介绍 沈阳金华顺电器有限责任公司是一家有着良好口碑与多年从业历史的企业，主要从事小型 家用电器的生产与销售。金华顺公司经过改革，大步发展，不断提升公司内部管理水平，引进 IS09000质量管理体系，全面预算管理，实行了“ 5S'现场管理、三级标准化管理。这些对企业 的发展，起到了积极作用。近年的销售收入不断增加。 沈阳金华顺电器有限责任公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的 提高，利润的持续增长。员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有 了明确的指向，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很多改变。 1.2企业组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司内部由多个部门组成，其结构如 1下图所示： 主产部 币场滋 :求 人力負激部 httSH 射务胡 一产牟何 处 处 企业岗位 图一沈阳金华顺电器有限责任公司组织结构 沈阳金华顺电器有限责任公司由多个部门组成，各个部门内部分工明确，等级分明。其岗 位分布如下表1所示：
基于企业生命周期的人力资源管理创新 【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新 企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。 一、企业生命周期理论 美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策 （一）创业期人力资源管理策略 在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。 该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。 处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。 （二）成长期人力资源管理策略 当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。
长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人
（一）关于人力资源管理中面临的挑战（单身母亲的难题） 背景内容概要： 米勒的难题是她是一个离婚后带着三个孩子单独过的单亲妈妈，她的工作时间是8：00～17：00，孩子们每天9：00上课，15：30下课，放学后孩子们的生活学习米勒已经安排好了，但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？ 思考： 1、有人建议再婚，才能免于生活的压力，可以在家全心全意的照顾自己的家庭和孩子，谈一 下你的看法？ 2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋．米勒的困难，谈谈有哪些工作可以用弹性工作时 间制的？ 3、中国目前的单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难，结合利滋．米勒的案例，谈中国人力资 源管理已经开始面临哪些挑战？ 答：1、此观点带有一定的性别歧视性。 2、知识型的员工中的大部分职位是可以考虑弹性工作时间制的，另外非服务性职位都可以参照， 但就公共部门来说，其服务对象和时间的不确定性，使其工作要实行弹性工作时间制有一定的困难。 3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化的组织管理与日益张扬的个性需求”间的矛盾， 这种矛盾首先是因为对于个性化需求的尊重不够；其次，这种矛盾在微观层面源于较为僵化的组织管理，包括组织结构，管理技术缺乏，管理者的惰性以及领导的不重视；最后，从技术上的解决途径看除了“弹性工作时间”外还可以采用“菜单式”福利模式，组织可以提供多种福利让员工选择，当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。 （二）关于年龄歧视的问题（中国存在的问题） 背景内容概要： 戴拉维尔和哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购，收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工的雇佣，一个月后，新公司成立了新部门，又雇佣了9名小于40岁的新员工，四个月后戴拉维尔和哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司，并保留了新成立的部门和新进员工，但没有招回已解雇的40岁以上的老员工。 思考： 1、你认为雇主的意见合理吗？如不合理你认为应如何驳斥雇主的看法？ 2、请从人力资源管理的角度，谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩的政策？ 3、中国目前的员工下岗问题，买断工龄问题等问题和年龄歧视有关吗？请分析他们之间的关系， 并谈谈你对这个问题的思考。 答：1、雇主的这一行为是种变相的裁员，客观上带有年龄歧视，故是不合理的。 2、首先，对于一个立足长远的组织来说，需要有定期的员工年龄结构预警、溢出和代谢机制，不 要大量积累某一年龄的员工以至于突然发现组织的年龄结构出现问题；其次，与此相配套，要加强人力资源规划工作，通过招聘、培训、开发，使得年轻人可以及时的充实到各级岗位上；再次，对于不同年龄段员工的激励要有不同的侧重，采用多元化的激励，使得对于高龄员工激励尽可能的不以货币形式出现；最后，要熟悉公司所在地的法律、法规。 3、年龄歧视本质上是为避免支付更高的用人成本，这就是通常所说的“甩包袱”，但是中国的情况 更加复杂，有的国企确实是因为市场的占有率低，经营不善而被迫让员工“下岗”；而对于有的国企来说这些举措视为了所谓的“改制”（也就是变相私有化）开路。 与案例相比，首先组织所处的外部环境就不一样，一个基本上受市场影响，而另一个其他因素的作用也不小，其次，是法律规定与责任的追究也有所不同。
人力资源市场建设工作实施方案 一、指导思想 按照完善综合性服务场所功能“统筹规划、科学布局、明确职能、健全机制、优化服务”的新要求，树立以人为本的服务理念，以促进各类失业人员就业为核心，以信息服务网络为依托，合理确定乡镇人力资源市场建设规模和标准，提高服务质量，扩展服务领域，全面提升公共就业服务工作水平，培育和完善统一开放、竞争有序的人力资源市场。 二、工作目标 2010年，县本级人力资源市场制定加强乡镇人力资源市场建设工作规划，明确工作目标和工作任务；力争在有条件的乡镇建立和完善人力资源市场综合服务场所；按照《就业促进法》的新要求，结合本县实际建立健全公共就业服务“制度群”，即就业困难人员帮扶制度、就业和失业登记制度、劳动力调查统计制度、人力资源市场信息发布制度。2011年底前，确保十二个乡（镇）场全部建立并完善人力资源市场综合服务场所；利用某某县人事劳动网完善网络信息发布，并与州局网站实现链接；各乡（镇）场要统一使用劳动
99二版软件，全面实现州、县、乡镇三级就业服务管理机构的信息联网，基本实现就业服务信息化。 三、工作任务 （一）合理规划，确定乡镇人力资源市场建设标准 根据本地经济发展、人口及地方财政收入情况，全县人力资源市场划分为县本级、乡镇级两级，分别制定相应建设标准。 1、县本级：使用面积在800平方米以上，设一台八区：即总服务台、职业介绍区、职业指导、交流洽谈区、信息发布区、失业保险区、劳动保障事务代理区、就业培训区和社保补贴区。其中交流洽谈区面积不少于400平方米，容纳摊位20—50个；并按需增设自助设施，增设DVD、液显大屏幕、液晶显视电视、触摸屏和信息发布栏等。 2、乡镇级：使用面积一般在100平方米以上，设一台三区：即总服务台、职业介绍区、职业培训区、信息发布区四区。其中交流洽谈区面积不少于50平方米；并按需增设自助设施，增设DVD、液晶显视电视和信息发布栏等。 （二）多方着手，拓展和延伸市场服务功能
2、项目建设是整合人力资源、统一两个市场的首要条件。 与其他地区一样，**县目前任然存在着高校毕业生、企事业单位干部由人才交流中心服务，下岗失业人员、农村务工人员由公共就业职介机构服务的分割现状。这是因为计划经济时期，工人、干部调配分口管理，在计划经济向市场经济转型过程中形成劳动力、人才两个市场。从而导致工作班子、交易场所、服务设施各成体系，相对封闭，重复建设，市场管理效能和人力资源配置效率偏低。为此，人力资源和社会保障部《关于进一步加强人力资源市场监管有关工作的通知》中明确提出“将人才和劳动力两个市场整合为人力资源市场”要求。为实现这个目标，缓解当前**县农村转移劳动力、城镇新增劳动力和高校毕业生、复员退伍军人等群体日益增大的就业压力，只有首先建设一个现代意义的人力资源市场。通过项目的实施，统一工作班子、集聚服务场地、整合服务功能，不断提高两个市场一体化程度，才能逐步打破城乡分割、人员身份分割的现状，充分发挥市场调节就业的作用。 3、项目建设是加强人力资源市场开发、优化配置功能的迫切需要。**县的人力资源开发和管理工作基础薄弱，人力资源市场建设相对滞后。主要表现在：（1）、服务场地规模偏小，配套设施不完善。现有劳动力市场可用于劳务交流洽谈、发布用工信息的场地面积仅***平方米左右，据测算，同时仅能容纳4家招聘单位、10名求职者进场招聘求职；职业技能培训教室不足，教学设施简陋，仅有黑板和课桌椅。而现有的人才交流中心更是劳动保障监察、劳动仲裁等科室分
块挤用县人劳局办公楼一楼大厅，服务场地。档案管理条件严重不足。（2）、服务功能单一。现有的劳动力市场仅具备办理就业登记、失业保险、劳动保障事务代理、网络和半户外电子屏发布信息、落实就业扶持政策等服务功能。限于硬件条件，平时只能租借学校操场、广场举办各类招聘会，有偿借助广电总台、报刊广告等平台广泛发布政策法规和用工信息；未能具备高校毕业生就业、人才交流、社会保险等服务功能。（3）、人力资源开发管理水平不高，市场优化配置水平不高。由于目前存在人才、劳动力两个市场分割现状，市场未能整合人才、劳动力的培训、交流功能，难以掌握人才、劳动力资源动态信息，影响了人力资源的开发和管理，降低了市场对人力资源的优化配置水平。 本项目考虑到这些现状和需要，设置了比较全面的各种功能。包括人力资源（劳动力、人才）交易大厅、民办职介区、社会保险服务窗口、计算机信息中心、职业培训中心、档案资料中心等场地用房，为调查掌握信息开发人力资源、开展职业技能培训提升人力资源素质、搭建供需交流平台促进人力资源优化配置等提供了充足先进的硬件基础条件，有利于形成统一的标准较高的人力资源市场体系，满足**县人力资源市场开发、管理和优化配置功能的迫切需要。 4、项目建设有利于提高就业服务水平，优化民生保障。 近年来，**县人力资源市场建设取得了一定的发展，但由于存在两个市场分割、服务场所偏僻、场地面积偏小、功能不完善等缺点，原人力资源市场（实为劳动力市场）知名度小，人气不旺，各类求职人