打造销售执行力动作分解培训 一、管理者思维方式动作分解
第 1 讲 管理者思维方式动作分解（一）
【本讲重点】
1. 前 言 2. 员工不尽全力怎么办 3．常见误区：摆脱不了做业代的“习性”
员工不尽全力怎么办
管理是什么 管理就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗” 的学问。而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各 种特点来激发他人主观能动性的人。 下面是一个体现管理理念的案例， 这个案例可以让我们了解到什 么是管理、什么是优秀的管理者，从而在观念上完成从一个普通员工 到一名销售经理，即一个管理者的飞跃。 【案例】 某销售经理负责一个中等大小的区域。 公司有不少人认为这位经 理不够敬业，原因是该经理工作似乎都不太紧张，整天谈笑风生，从 不主动加班。但他的下属看起来都很忙、很紧张（至少看起来比这位 经理忙） ，而且整个部门的业绩不算太好、也不算差。 如果你是这位销售经理的上级，你会怎样评价这位经理？ 以上案例中的那位销售经理很精明，他能保证每个月完成 90%的 任务量，每当完成到 101%的时候，他都会“刹闸” 。因为他知道如果 不“刹闸” ，这个月的业绩太好，下个月的业务量就会增加，这种经 理在企业里比比皆是。 案例分析 在现实工作中，同样一位职业经理如果遇到的上级不同，就可能 获得不同的待遇，比如上级向其施加隐性压力，暗示其销售代表在告 状；也可能会增加任务量；还有可能会获得加薪、培训的机会等等。 以下是两种比较好的应对方法， 这两种方法可以收到很好的管理 效果： 1.方法一——给予对方软激励 所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。 管理企业的人一定要 “务实” ，但是有时候，也要适当地“务虚” 。暗示性的激励比起实实 在在的物质奖励当然可以称之为“虚” 。 给予对方软激励的原因 给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力， 但他在这个 企业里觉得很不得志。他有能力的具体表现是：
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? 他不很忙，但他的下属都特别忙，这是其能力强的表现。 ? 这位经理对这个企业不满意，他有意在压缩销售量。 ? 如果处罚、责骂、加任务量给他，他会离开公司。 ? 这个人走人之后，能再找到一份工作。 ? 如果他找到另一份工作，他的工资会提高。 软激励的具体方法示例 作为上级，你可以这样对那位经理说： “张经理，我知道你心里 很委屈，但你不要以为我这个上级是白当的，我看得出来你的能力， 我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你要先给我一个交代，我 才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。群众来信写的是你，领 导晚上睡不着想的又是你。你帮我，我才能帮你，对不对？”这番话 一说完，领导可以转身就走，留给对方足够的思考空间，这就是一种 软激励。 这种软激励就是暗示对方“我能够看到你的能力，但我需要你有 更好的表现，你才能获得更好的机遇” 。 2.方法二——平调 平调就是让两位销售经理互换工作区域， 比如把负责广东的甲经 理与负责广西的乙经理进行对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。 平调的原因 在销售行业中单纯根据一个时段、一个时期的业绩，很难判断一 个经理是否真的有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖 坑，后人倒霉” ，这是非常常见的。 要判断一个经理是否有能力， 是否通过了一些暗箱操作完成了销 售目标，就要采用第二种方法——平调。 平调的作用 销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量，因为他们一定 要在前三个月把销量大幅度提高，向公司显示自己比前任强；其次， 后任一定会找出前任存在的一些问题； 第三， 后任往往会向总监表示： 前任把市场做得很混乱，而自己是受命于危难之中。 比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理进行调换，从 而催生出无限的人力资源，并抓住很多问题。 懒乌鸦定律 前面我们说过，优秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人 的各种特点来激发他人主观能动性的人。要成为一名优秀的管理者， 就需要向乌鸦学习。 小 故 事
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一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小 兔子看见乌鸦，就问： “我能像你一样，整天坐 在那里什么事也不干吗？”乌鸦答道： “当然啦， 为什么不呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休 息。突然，一只狐狸出现了，狐狸跳向兔子并把 它吃了。 故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公 司里，要想坐在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则 故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者，要想从执行者变成管理者， 首先就要学着什么都不干，这就是“懒乌鸦定律” 。
简而言之， “懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路，向乌鸦学习， 也就是学会变成一只“懒乌鸦” 。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心 满意足地看着自己的兔子满山乱跑； 而一只失败的乌鸦面临的却是兔 子全部上树，乌鸦下地跑步。 管理是通过管人达到理事目的的过程。管理者要转换思路，首先 就要够 “懒”——从“自己去做”到“想办法让别人做” 。 但是说起来容易做起来难，因为每个人都有自己的思维定势。当 你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变， 所以会有以下几种管理者出现，他们各有优缺点。我们一定要把握主 要矛盾，找到让他们真正变“懒”的好方法。 1.勤劳型兔子做乌鸦 患有职业病 “勤劳型兔子”都患有职业病，凡是从“兔子”变成“乌鸦”的 人，大多数都需要过“学懒”这一关。 “兔子”之所以能够变成“乌 鸦” ，他的业务能力一定很强，正是因为自己的能力强，当他看到下 属工作拖泥带水，行动迟缓时，他就会说： “去去去，让我来！ ”然后 自己就会事必躬亲，最后导致整个团队士气低落，无所事事。
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如何治疗职业病 治疗勤劳型兔子的职业病首先要攻破心理关， 设法让自己成为一 只成熟的乌鸦。以前作为“兔子” ，每当拿到一项工作任务的时候， 你先想的是怎么样把这项工作做好。 现在， 当你成为 “乌鸦” 的时候， 一拿到工作首先要想的就是如何让他人做好。总之，一只成熟的“乌 鸦” 拿到工作后， 先想的是如何让别人来做； 而一只不成熟的 “乌鸦” 拿到工作，先想的却是“我怎么自己把它做好” 。 “自己做”和“让别人做”是两个概念 “自己做” 和 “让别人做” 是完全不同的。 自己是一个业务高手， 并不意味着能带好一个团队。 2.彪悍型兔子做乌鸦 彪悍型兔子，也就是业务高手当经理，他们往往存在以下两大问 题： 重经营、轻管理 所谓重经营、轻管理，就是这位经理考虑的都是业务层面、执行 层面和经营层面的问题，例如怎么样进行销售、怎么样与客户谈判、 怎么样进行促销等等，他不会去考虑如何管人、如何打造这支团队的 执行力。实际上，他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于：成 熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。 重视兄弟感情 业务员出身的经理很容易与自己手下的员工有一种兄弟感情。 兄 弟感情具有以下四大特点： ? 相信员工的自觉性 当你把手下的员工视为兄弟的时候，你会不由自主地说： “我手 下这帮兄弟看起来不像坏人呀，他们还会偷懒？”其实，这句话是最 要不得的。 因为事实往往证明—你拿员工当兄弟， 员工却拿你当傻瓜。 ? 相信兄弟们的自觉能力 业务员出身的经理经常会说： “这么简单的事，我交给他，他还 能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的给你办砸 了。 ? 缺乏必要的激励 业务员出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理觉 得“我与兄弟相处不需要那么虚伪，做得不对我就骂” 。所以平时他 不去考虑怎么样去激励人，而且直言不讳。 ? 刀子嘴豆腐心 表面上这个人对下属很严厉，做得不对就批评，但是，一旦上级 来检查市场发现某个员工业绩做得很差要将其辞退的时候， 这位经理 却下不了手。
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以上四点， 对于一只从事业务层面工作的 “兔子” 来说都没有错， 因为他相信同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入 到管理层面，这些特点就变成了管理者的大忌。 “乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲， “乌鸦”比“兔 子”更难当。 “兔子”只要做好本职工作就可以了，可是“乌鸦”却 要领导一群“兔子” ，要想方设法让这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳 恳地工作，为了达到这个目的， “乌鸦”要与“兔子”天生的懒惰和 反抗性斗智斗勇。 【自检】 请您利用下面的表格进行自我检测，看自己是否存在下列认 识误区： 预防及改进计 认识误区 1 重经营、轻管理 2 相信员工的自觉性 相信兄弟们的自觉 3 能力 4 缺乏必要的激励 5 刀子嘴豆腐心 有□ 有□ 无□ 无□ 有□ 无□ 执 行 情 况 划 有□ 有□ 无□ 无□
第 2 讲 管理者思维方式动作分解（二） 【本讲重点】 1．在控制质量的前提之下让别人做好 2．角色转变：不再是以前的你（上） 在控制质量的前提之下让别人做好 管理观念的转变 “兔子”变成了“乌鸦” ，首先要转变管理观念，转变管理观念 是从执行者变成管理者的第一要务，一言以蔽之，就是要掌握“让别 人做”的方法。所以，要想成为一只合格的乌鸦，还要掌握“乌鸦” 常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行为工具，真正做到“让 别人做” 。 下面是一个案例，通过这个案例，我们首先了解一下乌鸦（优秀
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的管理者）和兔子型经理面对同样的工作任务的时候，他们会有什么 不同的表现。 【案例】 一家公司让一位经理和他手下的 6 个业务员去零售店铺货。 即逐 个拜访零售店， 问零售店要不要货， 如果要货的话， 就写定单、 放货、 做陈列、贴海报。接到这个任务后，乌鸦（优秀的管理者）和兔子型 经理会有不同的处理方法。 ? 兔子型经理的处理办法： 兔子型经理会身先士卒，带领着业务员们去开拓市场。只要有一 个零售店不要货，他马上就会对业务员说： “别着急，看我的！ ”就冲 出去将事情亲自落实，之 6 后在一群小兔子的赞美声中得意洋洋。 评价： 兔子型经理的做法实在是让人难以恭维。因为他是经理，拿着 5000 元钱的工资，竟然干着 2000 元钱的工作，自己居然还觉得挺得 意。 ? 乌鸦（优秀的管理者）的处理办法： 策划、动员 提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事。他们会采用常用的 活动策划方法，即确定 5W2H——什么人、在什么地点、什么时间、做 什么事、为什么做、如何做、做多少；接着召开动员大会，告诉业务 员这个产品的优势、赠品有什么、这次铺货对公司的市场发展具有什 么长远影响、对他们在公司的成长有什么帮助，通过这些充分调动起 业务员的积极性。 事前建标准 所谓事前建标准，就是一只成熟的乌鸦在让下属做一件工作之 前，自己先要思考出下属可能出现的所有问题，而且以制度形式将其 确定下来，以免下属犯错。建立事前标准实际上就是建立一个预防的 过程。同样的，还要把这项工作的事前、事中都牢牢控制在手中。 还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，销售经理事前可以 确定如下标准： ①告知下属：顾客买 4 瓶可乐送一个打火机，如果超过 8 瓶也不 多送。也就是 8 瓶或者 16 瓶甚至更多瓶都只送一个打火机，这样可 以避免下属去批发市场卖货，以大单化小单； ②规定每个商店都只张贴三张海报，这样可以避免乱贴海报； ③严禁在店门外对消费者销售，只能对商店销售； ④3 人一组到商店铺货，3 个人要分工明确，组长负责进店谈判， 谈判结束后由副组长拿货，副组长只听命于组长。另外，谁送货谁收 钱，要保证账务不乱。
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总之，事前建标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常 细致， 甚至要规定是中午还是上午出去铺货更好， 如果中午出去铺货， 很可能一顿午饭吃到下午，所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时 间也提前规定好。 事中严控制 主管在事中首先要身先士卒，带领下属出去铺两个商店的货。这 不是要替下属工作，而是做给下属看，是要确保下属学会整套方法。 接下来主管就可以撤退了，主管如果一直冲在前面，下属就会没有独 当一面的机会。 之后主管虽然不必亲历亲为， 但是一定要确保整个过程在自己的 掌握之中。回到办公室，主管要做好策划案，同时，可能隔两个小时 就要给各组打电话，询问各组的工作进度。而且，主管要善于在各组 之间开展竞争。 在下属铺货的过程中，销售主管不仅要全程监控、挑起竞争，还 要不断检核。比如打电话询问一组员工当前的工作位臵，或马上开车 过去亲自探察，一旦与事实不符，就要处罚相关员工，杀鸡儆猴。 事后总结、奖罚 事后要做好总结、 奖罚工作， 对工作出色的组别进行表扬和宣传， 对工作较差的组别要进行通报批评，做到既能总结好的工作经验，又 能赏罚分明，充分调动员工的工作积极性。 由上可知，即使是非常简单的铺货， “乌鸦”也要从事前建标准， 到事中紧盯、检核，再到事后的奖罚总结，只有这样， “乌鸦”才会 越飞越高，才会相对的越来越轻松，掌控的资源才会越来越多。 所以， “乌鸦”想学懒也不容易，先要过心理关，再要过技术关。 第 3 讲 管理者思维方式动作分解（三） 【本讲重点】 1．角色转变：不再是以前的你（下） 2．管理就是要“把干毛巾榨出水来” 管理就是要“把干毛巾榨出水来” 黑乌鸦定律：管理者角色的转变
从“兔子”变成“乌鸦” ，除了要学会“偷懒” ，即将工作分解给 别人做之外，还要转变传统的道德观念，让自己变得够“黑” ，做一
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只“黑乌鸦” 。要学会在不同场景扮演不同的角色。简而言之，屁股 决定思想：当官不是只为民做主，而是要“官官相护” 。这就是所谓 的“黑乌鸦定律” 。 下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点， 来说明管理 者如何让自己变得够“黑” ，做一只“黑乌鸦” 。 1.财务部报销发票慢 财务部的发票报销工作进行得太慢是企业经常面临的一大问题。 销售人员与财务人员好像永远都是对立的，因为销售部经常想的是 “冲” ，而财务部想的却是“守” ；销售部想的是“给我批费用，让我 做广告、做促销” ，而财务部想的却是“销售部没有现金就不要向我 提这些要求” ；销售部的员工出差回来后拿着差旅发票报销，而财务 部往往把发票一压就是几个月。 财务报销慢是一个非常普遍的现象。 一个销售经理经常会遇到下 属发这样的牢骚： “老板，这活儿没法干，我们在外面拼死拼活打市 场，财务部那些人整天坐在空调房子里，就是不给我们报销发票。 ” 销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理，千万不能因重视“兄弟 感情”而激发大家的怨气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自 己和员工都陷入困境。 这种时候，销售经理应该马上对员工说： “你们闭上眼睛想一下， 假如我们公司来一张发票就报， 这个公司还有没有今天？一个企业要 靠现金流来维持。销售部是耙子，财务部是匣子，不怕耙子没有齿， 就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业绩差，就怕财务部守不住钱。 越是大的公司，财务流程越严格。公司的财务流程严格、报销慢，应 该是你们的自豪；另外，你们要看看自己贴的发票有没有问题？有没 有连号、有没有盖住票号等等问题。这些问题都容易让财务部无法审 核，我们先反省反省自己的问题。 ”说完这番话再告诉员工他自己的 发票也没有报。 销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的， 同时引导他们 进行自我反省之后，接下来要与财务部的经理进行沟通。要向财务部 经理表示“发票报销慢不是你们的问题，而是我们自己的问题，我们 的发票可能不合规范，请您告诉我们正确的贴法是怎样的。以后我们 每个月只定一个内勤，每月 5 号交票，15 号拿票，好吗？” 这样的 高姿态有利于自己与财务部的沟通， 同时也为以后解决双方的矛盾奠 定了良好的基础。 2.新产品不好推 新产品不好推广也是一个非常普遍的现象。 公司有时候可能会出 现决策失误，生产一种利润低、价格高、包装不美观的产品。员工对 此往往会有抱怨，他们会这样对销售经理说： “生产部又生产了一个
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产品，价格高，利润又低，又不好卖，这活儿没法干了。 ” 面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他们： “好卖就不让你卖 了，你能把不好卖的卖出去，这才能证明你的能力。公司分配给你的 工作一定有难度，假如工作没难度，那就是我分配给你的工作本身有 问题。今天我就要告诉大家，谁敢在我的早会上说新产品不好卖，就 地正法。 ” 实际上，对一名销售经理来说，新品的推广难度根本不在于新品 本身，而在于销售人员是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推 销最便宜、最畅销的成熟产品。 除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个“不好卖七问 表” ，目的是把新品推广作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则 衰。 销售人员“不好卖”七问表 问 1 合理库存 2 价格体系是否合理 高了价钱 考察新产品的销售是否完全依 是否指导、 协作和参与了 3 新产品的销售 量 是否做好了超市的陈列 考察新品在超市里是否有最强 靠客户，自己完全没有贡献力 题 简 述
考察自己的客户是否进货 考察客户是否自作主张， 随意抬
4 和导购，返礼品、返现金 势的陈列，考察你的导购有没 的执行是否到位 5 零售店 力所能及地掌握了其他 6 的终端售点 终端表现 餐饮、宾馆、夜市等零售点的 有掌握新品的推销话语 考察零售店有没有铺货率 考察工矿企业、学校、酒店、
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考察你作为办事处主任是否向 7 员工的奖金制度 员工宣布了这个月销售新产品 的奖金更高 如果一个销售人员可以在经理面前说： “我的库存合理，价格合 理，整个新品上市我都在参与，超市、零售店、批发有货，员工受到 了激励。 ”那么就说明他很好地完成了上表中的各项任务，在这种情 况下，新产品的销售情况一定很好。若还是不好，那就说明问题不在 销售人员身上，而在企业身上了。 综合以上内容我们可知， 一名合格的销售经理一定要学会对员工 说官话，一方面要消除员工的消极情绪，另一方面要为他们指出清晰 的方向。优秀的管理者要记住：屁股决定思想，即当官不只是为民做 主。当官绝对不能一心只考虑为民做主，失败的销售经理总以为自己 “占山为王” ，如果兄弟们在外面受了欺负，马上就要替他们讨回公 道。这种思想对于企业的管理人员来说是万万要不得的。部门经理一 定要设法促进与其他部门的合作，而绝对不是跟对方一决雌雄。 最可怜的销售经理是那种总是充当工会主席的经理， 他们总想代 表群众来与领导谈判，总觉得自己这种行为是在维护员工的利益，其 实，这种行为往往会换来被剔除的结局。因为经理必须和企业领导站 在同一条战线上，如果销售经理对下属宣称新产品有问题，会带来很 大的负面效应。 一个经理要做的是消除负面效应，营造正面的方向和动力。当官 不能只为民做主，而一定要顾全大局。所以做乌鸦除了要会偷懒，还 要够“黑” 。 管理者价值观的转变 1.建立利润管理观念 “乌鸦”的价值是创造有利润的销量，所以，做乌鸦还要建立利 润管理观念和费用核算意识。 销售额构成表 可变成本费用 销 售 额 固定成本 利润 如上表所示，一个企业的销售额等于成本加利润，假设能够把成 本下降 1%，价格提高 1%，销量提高 1%，利润变化会是多少？下面我
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们举一个例子来说明这个问题。 【案例】
上面的例子告诉我们，如果成本下降 1%，价格提高 1%，销量提 高 1%，利润会提高 20．19%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题 的答案不是固定的，你输入不同的数值，得到的结果也会不一样。但 是你会发现，每当你输入一次数值就会吓自己一跳，三个 1%给你带 来的利润变化可能是 20%、30%、50%，甚至于 70%。越是高成本、低 毛率的行业，三个 1%的变化越能带来更可观、更大的利润率变化。 所以，销售经理一定要建立利润管理观念和费用核算意识。一个 真正成熟的销售经理，一定要学习一点财务管理知识，不管公司是否 考核你的利润，你都要学会用财务经理的眼光去看待自己的销售额， 将你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、 人员费用、 销售费用、 广告费用、行政费用后，看看能获得的毛利有多少。通过计算你会发 现， 这个利润简直低得可怜， 你会发现当一个企业达到一定规模以后， 它的利润根本不是赚出来的，而是省出来、挤出来的。 2.学会开源节流 节流是可以慢慢养成的习惯， 一名合格的区域经理一定要在行政 管理上做到精益求精，要做到海报数着张数领，报表数着张数领，促 销品数着个数领，要力争控制每一张海报、每一件促销品、每一张报 表的去向。虽然这样严格的要求可能会让员工很不理解，但是慢慢地
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养成习惯，习惯成自然，节流就能做到了。 而开源则意味着提高销量，尤其是提高高端产品的销量。也就是 “赚钱的产品要上量，上量的产品要赚钱” 。高毛利的产品要多卖， 同时要稳住那种已经把价格压得很低的产品的价格。只有这样，当高 毛利的产品销路好的时候，产品的平均价格才会提高，这就是一种开 源。 所以，管理就是要把干毛巾拧出水来，把石头榨出汁来。只有那 些够吝啬、既能省钱又会挣钱的乌鸦才是优秀的乌鸦。 【自检】 请销售人员在进行新品推销时认真填写下表，做好自我检 测： 工 作 事 项 工作完成时间 年 1 经销商进货 日 年 2 铺货 日 年 3 做陈列 日 年 4 做促销 日 执行情况（是□ 考 察 事 项 □） 是否指导、协作和参与了新产品 1 的销售 是否力所能及地掌握了其他的终 2 端售点 是□ 否□ 是□ 否□ 否 月 月 月 月
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3 激励员工
是□
否□
【本讲小结】 每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是： 管理实际上 是通过管人达到理事的目的的过程。管理者要学会在用人上动脑筋， 要善于利用人的各种特点来激发他人的主观能动性。 一名管理者首先要做到的就是够 “懒” ，也就是要掌握“让别人 做”的方法和技巧；掌握“黑”乌鸦定律是使兔子变成乌鸦，让兔子 学会在不同场景扮演不同的角色， 摆平内部、 搞定外部的又一大秘诀。 所谓的“黑”乌鸦定律用一句话来说就是——当官不是只为民做主。 除了变“黑”之外，还要变“吝啬” ，也就是要建立利润管理观 念和费用核算意识。要从每个细微处入手，认认真真地节约成本，成 为惜成本如金的“铁乌鸦” ，这样才能一边积极赚钱，一边节省开支， 最终成为一只为公司谋福利的“好乌鸦” 。 二、员工监控技巧动作分解 第 1 讲 员工监控技巧动作分解（一） 【本讲重点】 1． 1． 企业常见的 20 个管理制度漏洞（上） 2． 2． 企业常见的 20 个管理制度漏洞（下） 企业常见的 20 个管理制度漏洞 外资和内资企业最大的区别不在新品研发能力、业务人员素质、 促销手法的新颖等方面，而在于制度和标准。许多从外企走入国企的 人才，在刚刚踏入新环境时往往会被制度混乱的现实吓到。正是因为 在制度管理上存在很大的问题，管理者为了提高企业的执行力，首先 要攻破的就是制度关，学会如何利用制度来监控员工，让企业存在的 问题一一得到解决。 下面是一个案例，通过对这个案例的分析，我们可以了解到制度 管理的重要性。 【案例】 某公司在全国拥有 15 个分公司，无销售月会制度，销售模式为 允许赊销，市场费用是 3%提留，差旅费按不同级别标准包干，销售 人员绩效考核为业绩提成制。 您认为该公司的管理存在什么漏洞？将会出现什么问题？ 所谓市场费用 3%的提留就是销售额为 100 万元人民币，只需要 回款 97 万元，其余的 3%可留下来做市场费用；所谓差旅费包干就是 差旅费报销企业不采取报票的形式，而是为员工包干，比如经理出差 一天差旅费为 150 元，员工出差一天 100 元，而不需报销发票，员工
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要自己省、自己挣、自己花；业绩提成制就是售出多少，就拿多少提 成。 类似案例中的管理在目前的国企中可谓很常见， 差旅费一旦包干 必然造成员工不出差、市场价格秩序混乱的局面，因为公司制定的包 干费用让员工无法在档次稍高的旅店居住； 而且分公司的经理是他所 负责地区的首脑人物，拥有很大的权限，案例中的制度会让这些经理 在管理中出现以下问题： 1.懈怠和茫然会导致工作质量下降 部分经理会关外逍遥、不理朝政；另外有些经理因为与经销商关 系密切，往往工作不努力也能完成销售任务，但是这样的销售经常是 有量无质，会导致价格乱、终端差、实际销量少、单品销售、重心下 移、产品滞多、政策执行不力等后果。 通过压货、 冲货进行销售， 最后达到的结果是终端铺货率不到位， 而大量的货物残留在通路、批发、经销中，致使库存层层转移。 单品销售就是只抓住一个成熟品项拼命卖， 致使该品项价格不断 降低、销量不断上升，通路利润却一再下降，然后把该品项卖死了。 2.人员失控、管理混乱 管理混乱的第一个表现是会出现经理无所事事， 市内业代三单现 象。所谓的市内业代三单是指漏单、漏访和大单化小单。漏单就是销 售人员一天本来应该按照规定的步骤拜访 50 个零售店，但是有些销 售人员却省略掉应有的拜访步骤，只在每家零售店稍作停留，这样必 然导致订单数量不够； 漏访则是销售人员跑了几个零售店后提早完成 了任务量，所以放弃了应该继续拜访的零售店；大单化小单就是公司 规定客户买一箱可乐就送客户一把伞， 但销售人员只给客户几瓶几瓶 卖，这把伞没有送给客户而是被销售人员据为己有了。 外埠业代出假工是管理混乱的第二个表现。 比如销售人员根本没 有出差， 而是拿回几张发票用来报销； 这会造成二三级市场无人拜访、 信用审核不严、滥用费用、货款沉淀的结果。 赊销对企业来说是无法避免的，如果控制不好，就会造成上面的 问题。企业一定要建立严格的信用额度和信用期限，要日日、周周、 月月、年年地控制每一个客户。例如可每天打一张应收账款日报表， 显示今天有几个客户信用额度超期超限，同时制定追讨方案；每一周 再打一张应收账款周报表，显示这周有几个客户信用额度超期超限， 再制定追讨或停货计划，而且销售部要每个月给财务做一次述职报 告。 销售部每个月要把自己的账款一笔一笔地对清， 只有这样天天挤、 日日挤、周周挤，才能慢慢地将赊销的水分挤干，才会赊销而没有烂 账。 企业如果不但赊销，而且没有月会，试想一下，那些分部的经理
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独立掌管人财物大权，一盖章就能赊销，又没人为其开月会，时间一 长，肯定会忘乎所以的。结果自然是钱对不上货，货对不上账，账对 不上款。 3.利用财务控制漏洞疯狂敛财 分公司的经理还有可能利用财务控制漏洞疯狂敛财， 这就涉及到 营销行业的黑暗面。 他们会和客户串通， 截流赠品、 报假票、 假促销、 假报市场动态；会开假客户、吃空响、私人借贷、借款；会丢失、挪 用、坐支货款，收款不入账；会串通财务将出货价提高或者干脆代理 其他产品；会套银行，盗用公司的印签、账号做生意等等。 上面的案例存在的一个大问题是“市场费用是 3％的提留” ，这 就意味着这种做法违背了一个基本的财务观点——收支一定要两条 线，坚决不允许员工动钱。 “让员工动钱”容易使他们走上两条不归 路：一条路是先挪用后补洞，补不上洞就贪污，贪污完了就致富，致 富完了就进监狱；第二条路也是先挪用后补洞，但是还没致富就进监 狱了。 通过对上面案例存在的问题进行分析，我们可知，企业如果缺乏 制度监控会出现很多很大的问题，特别是出现巨大的管理问题，既会 使管理人员和员工陷入迷途，更会给企业带来致命的损失，所以，企 业一定要建立和完善制度监控。 第 2 讲 员工监控技巧动作分解（二） 【本讲重点】 1.管理大忌是相信员工自觉性 2.防止员工出假差的十招 管理大忌是相信员工自觉性 不要相信员工的自觉性 管理者如果要寻找制度盲点，就要先给自己洗脑，当你从系统的 角度去思考的时候，才能做出正确的决策。当员工犯错时，一名合格 的管理者不是先去斥责员工，而是先问自己“我有没有从制度上给他 犯错的机会， 如果有， 那么错不在他而在我， 他在教我怎么完善制度； 如果从制度上我没有给他犯错的机会，我已经在监控他，那么错在他 不在我，我应该处罚他。 ” 当你能从制度上反省自己的时候，你才是一个管理者。团队没有 完善的制度， “兔子们”总是和“乌鸦”斗心眼，所以，永远不要寄 希望于员工的自觉性。 管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充分认识到管理 的前提是检核，检核的前提是知道，也就是管理者要想管人，必须要 做到让被管理者知道“你们在前面跑，我会在后面查” 。管理者必须 明确每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样第二天才能检查，第
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三天才能发表对检核结果的意见。 真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。 早会是管理员 工的一个重要时间，对销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是 造出一种“杀气” ，管理不是靠“杀”来管人，而是靠“气”管人。 简而言之，管理者一定要完善制度屏障，做到“身在千里之外， 法眼无处不在” 。 制度要与时俱进 管理其实应该倒过来叫“理管” ，理就是建立制度的过程，例如 让业务代表填写日报表，让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报 表、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种管理制度，让公司内 部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，公司的 管理就顺畅了。 经理是制度的缔造者，当一个经理开始从制度、从系统的角度思 考的时候， 他才是一名称职的管理者。 不要去抱怨公司的制度不完善， 制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于前人的经验，而经验总有 保质期，所以制度永远都不完善，需要与时俱进。 只有根据问题亲手去建立制度才能做到与时俱进， 下面以控制外 埠人员的行踪为例，来说明如何让制度与时俱进。 案例分析—如何控制外埠人员的行踪 【案例】 如何控制外埠人员的行踪 存在的问题：外埠员工虚报差旅行程、费用 解决方法： ①交纳有经销商盖章的工作日报表 让经销商参与到对销售人员的工作监督中来， 第三方介入能降低 销售人员作假的可能性。 ②电脑交通报销凭据核对 是指出差的业务员报销发票的时候，不准报销面额票，而是要报 销电脑交通票，因为必须去长途汽车站拿电脑交通票，而且票上有时 间和起止地点；还可以用电脑交通票和住宿票相对照，如果二者地址 不符，就证明销售人员存在问题。 ③票号审核、年度审核 比如长途车票的票号如果在 30 个以内不给报销，也就是第一张 票的票号减去第二张票的票号，差值如果不到 30，就不为其报销； 为了预防员工买一本发票先撕第一页，再撕最后一页，可把每一个员 工的票装在一个信封中，年底随机抽取 5 个，检查一年之中有没有连 号，这就是年度审核。 ④电话询踪
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经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录， 等到员工 月底报销发票时进行相关内容的核对。 ⑤周行程计划、看板管理 周行程计划、看板管理尤其适合分公司经理监控分公司员工。比 如公司可以把 10 名员工的名字写在黑板上，在每个员工的名字下面 挂一个小木牌，每一周让他们上报周行程计划，然后由内勤把每个人 的周行程计划抄在木牌上，将木牌挂在公司人流量最大的地方，要求 所有经理级以上的员工每天完成三个抽查。 ⑥彩信手机 公司可规定随时要求销售人员在两秒钟之内用手机拍一张照片， 发回给公司。 ⑦电话拜访、电讯网络 现在中国移动、中国联通都有全球卫星定位业务。只要把手机放 到身边，这个信号就一直可以被追踪。 ⑧检查电话单和银行刷卡纪录 通过电话单和银行刷卡记录， 也可以轻松地查到外埠销售人员在 某段时间的大致位臵，如果与其报销的位臵不符，则可证明其在虚报 差旅费用。 ⑨走动管理、不定时现场突击检查 例如， 让即将出差的员工报出周行程计划， 然后派人到出差地去， 如果在当地无法马上见到该销售人员，则证明其在出假差。 第 3 讲 员工监控技巧动作分解（三） 【本讲重点】 1. 体会：员工的反侦查手段 2．管理艺术： “身在千里之外，法眼无处不在” 身在千里之外，法眼无处不在 管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充分认识到管理 的前提是检核，检核的前提是知道，也就是管理者要想管人，必须要 做到让被管理者知道“你们在前面跑，我会在后面查” 。管理者必须 明确每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样第二天才能检查，第 三天才能发表对检核结果的意见。 真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。 早会是管理员 工的一个重要时间，对销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是 造出一种“杀气” ，管理不是靠“杀”来管人，而是靠“气”管人。 简而言之，管理者一定要完善制度屏障，做到“身在千里之外， 法眼无处不在” 。 制度要与时俱进 管理其实应该倒过来叫“理管” ，理就是建立制度的过程，例如
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让业务代表填写日报表，让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报 表、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种管理制度，让公司内 部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，公司的 管理就顺畅了。 经理是制度的缔造者，当一个经理开始从制度、从系统的角度思 考的时候， 他才是一名称职的管理者。 不要去抱怨公司的制度不完善， 制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于前人的经验，而经验总有 保质期，所以制度永远都不完善，需要与时俱进。 只有根据问题亲手去建立制度才能做到与时俱进， 下面以控制外 埠人员的行踪为例，来说明如何让制度与时俱进。 案例分析—如何控制外埠人员的行踪 【案例】 如何控制外埠人员的行踪 存在的问题：外埠员工虚报差旅行程、费用 解决方法： ①交纳有经销商盖章的工作日报表 让经销商参与到对销售人员的工作监督中来， 第三方介入能降低 销售人员作假的可能性。 ②电脑交通报销凭据核对 是指出差的业务员报销发票的时候，不准报销面额票，而是要报 销电脑交通票，因为必须去长途汽车站拿电脑交通票，而且票上有时 间和起止地点；还可以用电脑交通票和住宿票相对照，如果二者地址 不符，就证明销售人员存在问题。 ③票号审核、年度审核 比如长途车票的票号如果在 30 个以内不给报销，也就是第一张 票的票号减去第二张票的票号，差值如果不到 30，就不为其报销； 为了预防员工买一本发票先撕第一页，再撕最后一页，可把每一个员 工的票装在一个信封中，年底随机抽取 5 个，检查一年之中有没有连 号，这就是年度审核。 ④电话询踪 经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录， 等到员工 月底报销发票时进行相关内容的核对。 ⑤周行程计划、看板管理 周行程计划、看板管理尤其适合分公司经理监控分公司员工。比 如公司可以把 10 名员工的名字写在黑板上，在每个员工的名字下面 挂一个小木牌，每一周让他们上报周行程计划，然后由内勤把每个人 的周行程计划抄在木牌上，将木牌挂在公司人流量最大的地方，要求 所有经理级以上的员工每天完成三个抽查。
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⑥彩信手机 公司可规定随时要求销售人员在两秒钟之内用手机拍一张照片， 发回给公司。 ⑦电话拜访、电讯网络 现在中国移动、中国联通都有全球卫星定位业务。只要把手机放 到身边，这个信号就一直可以被追踪。 ⑧检查电话单和银行刷卡纪录 通过电话单和银行刷卡记录， 也可以轻松地查到外埠销售人员在 某段时间的大致位臵，如果与其报销的位臵不符，则可证明其在虚报 差旅费用。 ⑨走动管理、不定时现场突击检查 例如， 让即将出差的员工报出周行程计划， 然后派人到出差地去， 如果在当地无法马上见到该销售人员，则证明其在出假差。 以上的例子说明管理者要善于根据现实的需要不断地更新制度， 其实，无论多么严格的制度总会有破解的方法。实际上，制度不是用 来管人的，而是威慑人的，制度监控最重要的魅力就在这儿。 很多问题不会一次根治，但也不是没有解决的方法，只是看你有 没有积极去做。建立制度壁垒，提高监控力度，增加防错误的成本， 最终会从渐变到量变、到质变！ 【自检】 请管理者填写下表，从而探寻自己的制度盲点： 测 量 指 标 从系统制度的角度进行 A 思考 B 不相信员工的自觉性 充分认识到“管理的前 C 提是检核，检核的前提 是知道” 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 计划 1 执行情况 改进计划
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计划 2 D 学会“理管” 有□ 无□
善于根据现实的需要不 E 断地更新制度 计划 3 【本讲小结】 管理者为了提高企业的执行力，首先要攻破的就是制度关。了解 制度监控的原因所在和学会如何利用制度来监控员工同样重要。 缺乏制度监控的企业会出现很多很大的问题， 特别是出现巨大的 管理问题，会使管理人员和员工陷入迷途，更会给企业带来致命的伤 害。不相信员工的自觉性是制度监控的初步，保证制度监控的与时俱 进是制度监控的生命力所在。 总之， 企业一定要建立和完善制度监控。 三、导购管理与培训动作分解 第 1 讲 导购管理&培训动作分解（一） 【本讲重点】 1. 引言 2．激励导购的三个“绝招” 3．导购培训的常见误区展示 导购又被称为促销人员。现今，在导购的培训和管理上，我国的 企业存在许多误区。 这种现状与众多企业对导购这个职业的重要作用 认识不清密切相关。其实，对一些专业产品的销售，比如化妆品、药 品、家电、烟酒等等来说，导购是直接产生销量的人，是一线推销的 人，他们的作用至关重要。 但是，我国没有几个企业真正重视导购这个队伍，既不重视对他 们的激励管理，也没有什么培训指导。许多企业都号称自己有“三千 导购” ，实际在很大的程度上，这样的队伍目前只能被称为“流寇” 。 首先，导购永远是一个企业中职位最低、工资最少、福利最差的那一 群人，而与此对比鲜明的却是他们的工作量大，处于企业的底层，而 且朝不保夕，没有什么晋升空间。所以，导购的流动率很高。
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有□
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