（绩效考核）绩效考核量化
全案
绩效考核量化管理全案
目录
第1章绩效指标设计与绩效考核
第2章高层管理人员绩效考核
2.1 董事会关键绩效考核指标
2.2 监事会关键绩效考核指标
2.3 总经办关键绩效考核指标
2.4 总经理绩效考核指标量表
2.5 生产总监绩效考核指标量表
2.6 营销总监绩效考核指标量表
2.7 客服总监绩效考核指标量表
2.8 行政总监绩效考核指标量表
2.9 生产总监绩效考核方案
2.10 销售总监绩效考核方案
2.11 财务总监绩效考核方案
第3章战略管理人员绩效考核
3.1 战略规划部关键绩效考核指标
3.4 企业管理主管绩效考核指标量表
3.5 战略规划部经理绩效考核方案
3.6 企业管理部经理绩效考核方案
第4章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标
4.2 研发部关键绩效考核指标
4.3 技术部经理绩效考核指标量表
4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标
5.2 供应部关键绩效考核指标
5.3 采购部经理绩效考核指标量表
5.4 供应部经理绩效考核指标量表
5.5 采购人员绩效考核实施方案
第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标
6.2 工艺管理部关键绩效考核指标
6.3 生产车间主任绩效考核指标量表
6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案
第7章产品质量人员绩效考核
7.3 质量经理绩效考核指标量表
7.4 质控主管绩效考核指标量表
7.5 产品经理绩效考核方案
第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标
8.2 设备能源部关键绩效考核指标
8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案
第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标
9.2 仓储部关键绩效考核指标
9.3 运输部经理绩效考核指标量表
9.4 仓储部经理绩效考核指标量表
9.5 配送部经理绩效考核指标量表
9.6 配送人员绩效考核管理方案
第10章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标
10.2 包装部关键绩效考核指标
10.3 设计部经理绩效考核指标量表
10.4 包装部经理绩效考核指标量表
10.5 包装人员绩效考核方案
11.2 市场部关键绩效考核指标
11.3 企划部关键绩效考核指标
11.4 营销部经理绩效考核指标量表
11.5 市场部经理绩效考核指标量表
11.6 企划部经理绩效考核指标量表
11.7 市场人员绩效考核方案
第12章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标
12.2 公关部关键绩效考核指标
12.3 广告部经理绩效考核指标量表
12.4 公关部经理绩效考核指标量表
12.5 广告人员绩效评价方案
第13章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标
13.2 区域部关键绩效考核指标
13.3 渠道部关键绩效考核指标
13.4 促销部关键绩效考核指标
13.5 直销部经理绩效考核指标量表
13.6 零售部经理绩效考核指标量表
13.7 导购部经理绩效考核指标量表
13.8 销售人员绩效管理方案
第14章出口外贸人员绩效考核
14.3 单证部经理绩效考核指标量表
14.4 结算部经理绩效考核指标量表
14.5 外贸业务人员绩效考核方案
第15章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标
15.2 呼叫中心关键绩效考核指标
15.3 客服部经理绩效考核指标量表
15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案
第16章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标
16.2 网络部关键绩效考核指标
16.3 电脑部经理绩效考核指标量表
16.4 网络部经理绩效考核指标量表
16.5 信息网络人员绩效考核方案
第17章物业安保人员绩效考核17.1 物业部关键绩效考核指标
17.2 安保部关键绩效考核指标
17.3 消防部关键绩效考核指标
17.4 物业部经理绩效考核指标量表
17.5 消防部经理绩效考核指标量表
17.6 物业人员绩效考核管理方案
第18章建筑施工人员绩效考核18.1 材料管理部关键绩效考核指标
18.2 工程预算部关键绩效考核指标
18.3 工程管理部关键绩效考核指标
18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表18.7 工程预算部绩效考核方案
第19章投资证券人员绩效考核19.1 投资部关键绩效考核指标
19.2 证券部关键绩效考核指标
19.3 融资部关键绩效考核指标
19.4 营业部经理绩效考核指标量表
19.5 客户经理绩效考核指标量表
19.6 营业部绩效考核方案
第20章财务会计人员绩效考核20.1 财务部关键绩效考核指标
20.2 资金部关键绩效考核指标
20.3 审计部关键绩效考核指标
20.4 财务部经理绩效考核指标量表
20.5 审计部经理绩效考核指标量表
20.6 资产管理人员绩效考核方案
第21章行政后勤人员绩效考核
21.3 后勤部经理绩效考核指标量表
21.4 接待部经理绩效考核指标量表
21.5 行政后勤人员绩效考核方案
第22章人力资源人员绩效考核22.1 人力资源部关键绩效考核指标
22.2 培训发展部关键绩效考核指标
22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表22.5 招聘效果评估方案
第23章酒店宾馆绩效考核全案23.1 前厅部关键绩效考核指标
23.2 客房部关键绩效考核指标
23.3 管家部关键绩效考核指标
23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表
23.5 工程部经理绩效考核指标量表
23.6 康乐部经理绩效考核指标量表
23.7 大堂副理绩效考核指标量表
23.8 客房部绩效考核管理制度
23.9 餐饮部绩效考核管理制度
23.10 前厅部人员绩效考核方案
第24章商场超市绩效考核全案24.1 采购部关键绩效考核指标
24.4 收银部经理绩效考核指标量表
24.5 防损部经理绩效考核指标量表
24.6 商场超市绩效考核制度
24.7 商场防损部绩效考核制度
第25章印刷企业绩效考核全案25.1 业务部关键绩效考核指标
25.2 设计部关键绩效考核指标
25.3 生产部关键绩效考核指标
25.4 质检部经理绩效考核指标量表
25.5 设备部经理绩效考核指标量表
25.6 储运部经理绩效考核指标量表
25.7 印刷企业绩效考核管理制度
25.8 印刷设备管理绩效考核制度
25.9 印刷主管绩效考核方案
第26章房地产企业绩效考核全案26.1 投资部关键绩效考核指标
26.2 市场部关键绩效考核指标
26.3 销售部关键绩效考核指标
26.4 项目部经理绩效考核指标量表
26.5 造价部经理绩效考核指标量表
26.6 技术部经理绩效考核指标量表
26.7 质量部经理绩效考核指标量表
26.9 房地产项目绩效考核管理制度
26.10 房地产销售人员绩效考核方案
第27章物业企业绩效考核全案27.1 工程管理部关键绩效考核指标
27.2 环境管理部关键绩效考核指标
27.3 秩序管理部关键绩效考核指标
27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表27.6 物业企业绩效考核制度
27.7 物业人员绩效管理制度
27.8 物业人员星级考核方案
第28章电力企业绩效考核全案28.1 生产运行部关键绩效考核指标
28.2 工程管理部关键绩效考核指标
28.3 技术管理部关键绩效考核指标
28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表28.7 发电企业绩效考核制度
28.8 供电企业绩效考核制度
28.9 安全监察部绩效考核方案
第29章煤炭企业绩效考核全案
29.2 生产管理部关键绩效考核指标
29.3 生产调度部关键绩效考核指标
29.4 地测管理部关键绩效考核指标
29.5 煤质管理部关键绩效考核指标
29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表29.9 煤炭企业绩效考核制度
29.10 采掘队绩效考核制度
29.11 安全生产责任制考核方案
第30章化工企业绩效考核全案30.1 生产部关键绩效考核指标
30.2 技术部关键绩效考核指标
30.3 采购部关键绩效考核指标
30.4 储运部经理绩效考核指标量表
30.5 设备部经理绩效考核指标量表
30.6 品管部经理绩效考核指标量表
30.7 安全部经理绩效考核指标量表
30.8 化工企业绩效考核制度
30.9 生产车间绩效考核制度
30.10 安全部各级人员绩效考核方案
第1章绩效指标设计与绩效考核
1.1 绩效指标设计
1.1.1 绩效考核概述
1. 绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
1.1.2 绩效指标设计
1. 绩效指标
绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则
（1）具体的（Specific）
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）
绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）
绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
（1）基于企业经营目标分解的设计方法
基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
（2）基于工作分析的设计方法
通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
（3）基于综合业务流程的设计方法
基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。
1.2 绩效考核方法
1.2.1 目标管理绩效考核法
1. 目标管理概述
管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程
目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
图1-1 目标管理考核法的操作流程
（1）建立员工工作目标列表
员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法
一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价
在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
1.2.2 关键业绩指标绩效考核法
1. 关键业绩指标概述
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2.关键业绩指标考核法操作流程
关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程
（1）明确企业总体战略目标
根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
（2）确定企业的战略支目标
将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。
（3）内部流程的整合与分析
以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。
（4）部门级关键业绩指标的提取
通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
（5）形成关键业绩指标体系
根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。
1.2.3 平衡记分卡绩效考核法
1. 平衡记分卡概述
平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。
平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。
图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程
（1）建立企业的远景和战略任务
通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。
（2）就远景和战略任务达成共识
与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。
（3）确定量化考核指标
为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。
（4）企业内部的沟通与教育
加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。
（5）绩效目标值的确定
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。
（6）绩效考核的实施
为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。
（7）绩效考核指标调整
考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。
1.2.4 全方位绩效考核法
1. 全方位绩效考核法概述
全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。
2. 全方位绩效考核法操作
全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。
图1-4 全方位绩效考核法的操作流程
（1）上级考评
上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。
（2）同级考评
同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。
（3）下级考评
下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。
（4）自我考评
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提
高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。
（5）客户考评
对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。
1.３绩效考核实用文案
1.3.1 绩效考核实施工作计划
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标
迪吉人力行政后勤人员绩效考核量化评分表 被考核人： 评分项目 一、履行工作职责（ 30 分） 二、推进工作目标（ 40 分） 三、人员素质（ 30 分） 得分：考核日期：年月日 评分内容 自我评估同事评估部门领导评 总得分 分值 （ 60%）估（ 20%） （ 20%） . 及时报送每月相关的资料、计划、总结。 4 . 每月工作要点突出，工作任务逐日完成。 4 . 分工合理，阶段性工作质量好。 4 . 职责分明，不推诿、不扯皮。 4 . 开展的工作真实有效。 4 完成上级及公司领导安排的指令性工作任务。 5 . 来人、来访接待热情、得体，维护公司形象和信誉。 5 工作跟进及开展情况有详细的记录和计划。 6 . 工作执行并有结果。10 . 重点工作进展良好，完成跟进导记录。 5 . 工作计划合理，任务目标清淅。7 . 对领导、同事、客户提出的意见、建议重视，并及时加以改进。7 . 力所能及的帮助同事提出的困难要求，排忧解难。 5 . 工作敬业、尽责。上班期间不吃零食、玩游戏等。 3 . 全出勤，不迟到、早退，工作效率高。 3 . 首问负责制，并得到全面落实。 5 . 工作人员言行举止文明、礼貌、得体。 3 . 工作人员精通所从事的业务，并能熟练开展工作。 5 . 部门之间协作良好，遇事不躲、不藏。 2 . 办公场所整洁、卫生、有序，布置合理。 3
评分项目评分内容 自我评估同事评估部门领导评 分值 （ 60%） 总得分（ 20%）估（ 20%） . 上班期间穿戴整洁。 3 . 遵守国家、地方法律、法规和公司的规章制度。 3 五、附加分值（ 10 . 工作获得客户表彰10 分） 考核人签名： 说明： 1、本表所指的行政管理部门包括人事行政部、财务部、后勤三个部门。 2、本考核表主要用于公司行政后勤人员月考核，考核结果用作晋升、奖金及年终奖励作参考依据。
固本乡村干部绩效考核量化考评细则 为切实加强村干部队伍建设，增强村干部工作责任感，积极落实各项工作任务，加快推进我乡经济社会又好又快、更好更快发展，根据《锦屏县村干部绩效考核办法（试行）》,经乡党委、政府研究，特制定本实施细则。 一、总则 （一）本细则所指考核对象：村党支部书记；村民委主任、副主任（村文书）。 （二）考核工作：由固本乡村干部绩效考核领导小组负责具体实施。 （三）考核方式：村干部考核实行百分制，平时考核占20%，定期考核占80%。平时考核主要根据村干部个人会议出勤、工作出勤、制度执行和交办工作任务完成情况和工作表现等工作记实情况，占年度考核的20%；由乡根据日常考勤记载、任务完成情况和平时督查掌握的情况进行量化打分。 定期考核每年6月、12月分别进行一次考核，采取“双述职双评议”的方式进行。乡组织考评小组到各村召开由全体党员、村民代表参加的会议，听取村干部关于履职践诺情况、廉洁自律情况的述职，并组织参会人员对村干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行民主评议。半年考核分值占年度考核的30%，年终考核分值占年度考核的40%，年度民主测评占10%。 二、2012年固本乡村干部目标量化考核内容（总分100分） （一）基层组织建设（10分）
1、村级基层组织工作年内有计划、年终有总结,分值1分。无计划扣0.5分，无总结扣0.5分。 2、村级组织健全，班子协调，能较好地发挥整体作用，分值1分。村八大组织不健全，少一项扣0.1分，村班子不团结、软、懒、散，工作不能正常运转的该项不得分。 3、村支部、村民委年内召开会议，贯彻传达乡党委、政府及相关部门会议精神，安排部署相关工作，分值2分。支部会议、村民委会议要分别有专门的记录本，记录要规范，无专门记录本的扣0.5分，记录不规范的扣0.5分，无会议记录的不得分，少一次扣0.2分。 4、按时完成党费收缴任务，分值1分。 5、党支部组织健全，分工明确，加强党员和流动党员管理，党员名册和流动党员名册上墙,并积极稳妥地培养发展新党员、后备干部，具有“双带”能力的党员达60%以上，大村每年新发展党员3名以上、中村2名以上、小村1名以上，有入党积极分子5名以上，每村有3至5名后备干部，档案齐全，分值1.5分。不发展新党员和后备干部扣0.5分，无党员和流动党员花名册的扣0.5分,党员不能按时按规定标准完成党费收缴任务的扣0.5分,直至扣完1.5分为止。 6、严格执行“三会一课”制度，分值1分。党支部每季度至少召开党员组织生活会1次以上，一年四次以上，少一次扣0.5分（查看支部会议记录）。 7、切实开展“十好”村创建活动，分值1.5分。领导机构建立健全,制定有“十好”村创建方案0.5分，通过上级检查验收达到“十好”村标准的得满分。 8、切实开展基层组织建设年活动，分值1分。制定实
绩效考核量化管理的4321法则 绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
高级职员考核表 （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名：岗位名称：总得分: 项目及考核内容配分自评上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下 策划能力 15% 策划有系统，能力求精进15 尚有策划能力，工作能力求改善13-14 称职，工作尚有表现11-12 只能做交办事项，不知策划改进7-10 缺乏策划能力，须依赖他人7以下 工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15 能胜任工作，效率较高13-14 工作不误期，表现符合标准11-12 勉强胜任工作，无甚表现7-10 工作效率低，时有差错7以下 责任感15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14 尚有责任心，能如期完成任务11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9 尚能与人合作，达成工作要求7 协调不善，致使工作较难开展5-6 无法与人协调，致使工作无法开展5以下 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下 工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10 品行诚实，言行规矩，平易近人8-9 言行尚属正常，无越轨行为7 固执己见，不易与人相处5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下 成本意识 10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10 具备成本意识，并能节约8-9 尚有成本意识，尚能节约7 缺乏成本意识，梢有浪费5-6 无成本意识，经常浪费5以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期
第1章总则 第1条考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第2条考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．全面考核原则 第3条适用范围 本制度适用于生产车间的考核。
第2章绩效考核组织与实施 第4条考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度1月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____%的比例计入月度考核。 第5条考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主管、车间副主管、质检员组成）。 2．生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第6条考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。 第3章考核内容 第7条考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（20%）、生产质量考核（30%）、生产现场5S考核（20%）、安全生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。 第8条生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容 （1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。 （2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。 第9条生产质量考核 生产质量考核指标如下。 （1）合格品率。 （2）优质品率。 （3）废品率。 （4）产品返工率。 生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。 第10条生产现场5S考核 生产现场5S考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu）考核和素养（Shitsuke）考核。 第11条安全生产考核
年度绩效考核量化测评表
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附1： 2007年度绩效考核量化测评表 单位：年月日 内容及分值 姓名 德（20分）能（25分）勤（10分）绩（35分）廉（10分） 总分优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 16-2 12-15 8-11 0-7 20-25 15-1 9 10-1 4 0-9 8-1 6-7 4-5 0-3 30-35 23-29 15-22 0-14 8-10 6-7 4-5 0-3 100 －3－
说明：1、请根据被考核人的现实表现，在各项考核内容你认同的等次栏中打分，每个考核内容只在对应等次其中一栏分值范围内打分，否则该票作废。 2、总分82—100分可推荐为优秀，62—81分确定为称职，41—61分确定为基本称职，40分及以下为不称职， 附2： 公务员年度考核结果统计表 （2007年度） 填报单位（盖章）：年月日 项目公务 员总 数 应参 加考 核人 数 参加考核结果 人数比例 优秀称职基本称职不称职未确定等次嘉 奖 三 等 功 人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例 数目 备注1、公务员总数以本年度12月31日为准。 2、考核情况中的各项比例是该项目人数与公务员应参加考核人数之比。 3、各单位在上报此表时，还需将本单位优秀、基本称职、不称职等次人员名册（姓名、性别、所在单位、职务、基本称职或不称职原因等）一并上报。 填表人：电话： －4－
网络信息部量化考核全案
18．1 网络信息部量化考核图表、制度
18．1．3 网络信息部量化考核制度设计
? 设计思路 本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和 依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路 为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性
网
? 解决问题
络 本制度规定了什么时间、什么部门（人员）负责什么事情，使得考核实
信 施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题
息
部
量
? 编制要求
化
由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考
考
核，因此在进行设计的时候应该偏重整体性
核
制 ? 应用范围
度 本考核制度除用于网络信息部门的考核外，还可作为网络信息部主管以
设 上人员考核的重要依据
计
? 修改与完善 由于网络信息部不像市场部、销售部等部门那样与市场环境有较大的关 联，因此对网络信息部量化考核制度的修改与完善周期可相对长一些， 通常每年修改一次
制度名称 网络信息部量化考核办法
编制部门 执行部门
第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 为加强对网络信息部各项工作管理，保证网络信息部考核工作顺利实施，提高网络信息部整体的业务
素质，特制定本考核办法。 第 2 条 考核原则 1．量化考核原则：对网络信息部的考核尽量采取定量考核，以减少人为的主观影响。 2．整体性原则：对网络信息部的考核侧重对部门整体的考核，而非对单个人员的考核。 3．实用性原则：对于网络信息部的考核一定要加强实用性，注重对考核结果的分析和应用。
第 2 章 考核组织与实施 第 3 条 考核小组 由公司副总经理、财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理等相关部门负责人组成考核小组，
具体负责网络信息部考核评估工作。 第 4 条 考核实施程序 1．人力资源部于考核前 5 个工作日发放考核通知。 2．网络信息部收到考核通知后，组织做好资料搜集工作，准备配合考核工作开展。 3．考核小组对网络信息部绩效情况进行评分。 4．人力资源部在考核结束后 5 个工作日内，完成考核结果的汇总与分析工作，并将结果上报总经理。 5．总经理在 2 个工作日内完成考核结果的审核工作，人力资源部将审批后的考核结果告知网络信息部。 6．总经理与网络信息部经理就考核结果进行面谈。
第 3 章 考核内容和依据 第 5 条 考核内容 对网络信息部的考核分为管理内容考核和业绩内容考核两部分。对管理内容的考核主要涉及制度建设、
人员管理、财务控制及设备管理四个方面，详见附表 1；对于网络信息部业绩考核详见附表 2。 第 6 条 考核依据 1．以网络信息部的年度目标为绩效标准。 2．以网络信息部的部门职责作为考核内容依据。 3．以财务部、人力资源部、网络信息部等相关部门的表单记录为考核依据。
第 4 章 考核结果及应用 第 7 条 依据公司绩效考核管理办法，将网络信息部绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格、不
合格四个等级。 第 8 条 考核结果应用
绩效考核量化管理——生产部 量化考核全案(总 16 页)
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2．1 生产部量化考核图表、制度
2．1．3 生产车间量化考核管理制度设计
设计思路 对于生产车间的绩效考核管理，本制度主要根据生产车间的工作内容进
行设计，包括工作任务完成、生产质量、GMP 考核（包括现场、培训
生
等）、生产安全考核和组织纪律考核共五个方面的内容
产
车 解决问题
间 1．规范车间绩效考核过程，使考核过程透明化、清晰化
量 2．控制员工的无效行为，提高工作效率
化
考
核
编制要求
管
1．考核定量化与定性化相结合
理
2．使被考核人清晰了解考核工作的全过程
制 应用范围
度 适用于车间绩效奖惩的评定
设
计 修改与完善
本制度每半年修改一次
制度名称
生产车间量化绩效考核管理制度
编制部门 执行部门
第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工 工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。 第 2 条 考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．科学合理原则 4．全面考核原则 第 3 条 适用范围 本制度适用于生产车间的考核。
第 2 章 绩效考核组织与实施 第 4 条 考核周期 考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核 周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____% 的比例计入月度考核。 第 5 条 考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主任、车间副主任、质检员组 成）。 2． 生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。 第 6 条 考核申诉 被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工 作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。
第 3 章 考核内容 第 7 条 考核内容及权重 车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全生产考核 （15%）及组织纪律考核（15%）。 第 8 条 生产任务考核 1．考核指标 （1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。 （2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 20XX年XX月度员工绩效考核量化表 所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级： 第一部分：工作行为考核（权重20%）
考核目标权重部门评分 权重0.5 人事评分 权重0.5 等级划分标准总得分 工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者； 团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍； 企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合； 仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。 环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。 合计
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考
核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用 ! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人个人编号填表日期 岗入司日期所在部门位 考核区间年月至月年 考核标准以及分数 杰出（ 6分）优秀（ 5分）良好（ 4分）一般（ 3分）差（2分）较差（ 1分）极差 分）（0 考核得分 考核项目直接领导分管领导权备自我考核 注考核重考核 1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪
容仪表 合作2、有团队1个人素质意识，能以集体0%利益为重 力和通能、沟38%亲和力
4、学习、总结1 能力0% 现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力 1、责任心60% 7、灵活性9% 以及、创造性 89%潜力 织能好组 9、良 力和协调管理8% 能力 、遵守法律法10 规以及公司规8% 章制度 、职业操守118% —10合计0.00.00.0 —0% 1、出勤状况15% 2、对待工作责1 任心7% 作热 3、对待工 1 情度7% 完成、能4 主动 1
工作任务9% 工作态度 更好 5、能寻求1的方法来完成0%工作动地6极主、积 配合其他岗位 的工作，与同事1 及协作部门保2% 持良好的协作 关系
7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等; 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等; 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等; 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行碰到这种情况，内勤等。行政人员、． 盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么? 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行? 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标， 如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头
市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考 2 市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）
对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、
市场部考核指标量化 1市场指标设计 部门名市场部部门负责人市场经理主管领导 称 部门人任职人员任职人员 数序号考核大项考核细项 1市场调研与分析(1)组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开 展企业市场调 研活动 (2) 收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行 整理、分析，为营销决策提供有效的支持 (3) 收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写〈〈市 场信息调研表》 (4) 综合客户反馈的意见，定期撰写〈〈市场调查报告》，为决策 提供参考 2市场定位与产品定(1)寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市 场供求信息进行 位跟踪、预测和分析 (2) 对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、 心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 (3) 根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场 潜力，提出有效的新产品开发机会 (4) 组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品 类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3营销策划与策划案(1)组织编制企业产品的〈〈市场推广计划》，并按时开展各次市 的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 (2) 对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织， 及时组织效果评价与改进工作 (3) 组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式 与创意等符合市场需要 4品牌策划、推广与维(1)根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业
护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 (2) 对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 (3) 规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部 分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5新产品上市管理(1)根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品 上市规划工作 (2) 根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 (3) 组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规 范市场部的绩效考核工作， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业 绩并有效实施激励措施的目 的，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工(不含外派人员)。 第3条市场部考核类别 1阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、 年中考核与年终考核。 2月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施 即时考核，该考核由人力资
人员绩效考核量化表 一、公共考核项目 指标与考核内容与分值评分标准分值 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投 玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。 律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当 年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。 诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)
标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致 以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。 抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高 分) 1元扣0.5分。
职能部门绩效考核目标的量化管理 职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，