第五章公司层战略
第一节公司层战略的内涵
1、公司层战略做什么
①企业总体战略方向选择——进攻，稳定还是保守
②经营范围设定——集中和多元化
③经营范围调整——波士顿矩阵
④新颖事业战略——开发的成功概率，创业风险的大小
⑤战略途径选择——联盟或者外包
2、公司层战略的主体：
①公司集团总部——影响价值链生产
②母公司
a母子结构（H型的组织形式）：总经理，总部各个职能部门，各个子公司b母公司赚钱的途径：配新股，借贷，债券，洗钱
c不同国家公司法关于母公司的界定：
i.美国模范公司法
ii.法国有限公司法
iii.德国公司法
③管理本部
公司总部价值创造的四种类型
公司总部价值创造的条件
a)存在总部能够改进业务组合中业务绩效的机会
b)必须存在总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会
c)必须随时改变所有可能导致价值损毁的公司总部特征和行为
第二节公司战略态势（老师放在最后讲述的）
态势——在某个形态下自己的动势
战略态势——目前战略起点下（自身拥有的资源和能力以及所处的环境），决定各自战略业务单位(SBU)在战略规划期限之内的资源分配以及业务拓展的发展方向。
公司业务的战略态势——进攻，防御，撤退，混合/发展，防御，稳定
<发展战略>进攻型战略
——又叫增长/成长型战略，企业在现有的战略基础上，向更高的一级方向发展。
【注】进攻战略属于发展战略，但是发展未必一定是进攻；发展战略优于进攻战略。
例如——企业的蓝海战略和红海战略
蓝海战略——①针对未开垦市场，创造新的需求实现自身利润上升②双赢
红海战略——①瓜分旧的市场②竞争激烈
1、（发展）进攻战略分类标准
①价值链结构（重新构造价值链方式——重构造与重界定）
做精业务，做专业的业务——①目标聚焦，②整合或者退出整合，③地域新界定，④横向战略（扩大规模）
②竞争景框（企业在竞争中的活动空间——产业，细分市场，纵向横向，地理环境）
【注】竞争框架的矩阵分析
（双维度因素：竞争价格或者产品差异化的优势，竞争领域）
（纯投入——更加优势的资源和投资愿望构成新的纯投入——①顶低价，渗透市场；②高广告投入；③增强品牌知名度）价值链与成本分析成功的关键——寻求整个价值链上的成本节约，形成持续成本控制的制度和文化。
i.利用规模降价效益;
ii.充分利用生产能力;
iii.学习及经验曲线效应;
iv.降低输入成本;
v.采用先进的工艺;
vi.产品的再设计;
vii.通过战略设计获得低成本地位;
viii.通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位;
ix.根据市场价格逆向确定生产规模;
重新塑造所需的价值链
【案例】nike和adidas竞争——细分市场，价值链重界定，突破现有的竞争状态。
2、增长型战略适应条件：
1)宏观环境（Pest分析）——有利的环境
i.国家政策——符合国家管制的政策与法规
ii.行业有利的外部环境——融资等条件
2)中观环境（五力模型）
3)微观环境——充足的资源投入
4)企业文化与管理者自身因素——中国特色，价值观
5)最核心因素——核心竞争力
【补充】增长比较方式:
i.GDP对比比较
ii.行业平均增速（可比公司）比较
iii.挑战主要竞争对手
3、增长型战略的主要形式（价值导向，实现价值为导向）
1)聚焦/集中战略
（利基战略＜上两个战略）
2)水平一体化战略
3)纵向一体化——前向，后向一体化
4)相关多元化/同心多元化——水平，多向
5)不相关多元化/复合
6)国家化战略
7)其他（依次推进）
①直接投资战略（绿地——分公司，子公司）
②并购战略
③略联盟
④资本运作——多国战略，区域战略（洲际），跨国战略（全球）
<稳定型战略/防御型战略>
1概念：
企业在内外部环境约束下，战略规划期以内企业资源的分配和经营状况基本保持在目前的状态和水平的战略。
2适用条件：
1)相对稳定的外部环境
2)满足于现有的竞争地位
3)相对保守的企业文化
3类型——无增长和微增长战略
4行业内领先者
通过向挑战者传达一定信息和策略从而达到防御竞争的目的；
大部分的防御是昂贵的，为了维持长期经营，企业可能减少利润。
方法——
a提高进入壁垒
b增加可预期的报复
c降低进攻的诱惑力
【提高结构壁垒（封锁挑战者）】
①填补产品和位置缺口（佳能，海信）
佳能单反相机
②封锁销售途径（保洁，可乐，格力）
③增加买方转移成本（索尼，苹果，澳优）
④防御性的增加规模经济（总量）
（格兰仕，丰田——规模降价，成本倒逼）
⑤御性增加所需资本（耐克，微软，新郎西服）
<紧缩战略>
1概念——企业从目前的战略领域和基础水平收缩和撤退，切偏离较大，根本目的是度过危机后转向其他战略。
2适用条件——FACT法则
Cash flow现金流——满足公司现金流需要
Bad assets不良存货——剥离不良资产，走出困境
Core competency聚焦——追求主业清晰，核心竞争力；满足企业战略目标改变的需要。
Tissue组织（高效）——降低管理成本，提高组织效率
3分类
1)选择性收缩战略——从一个或者几个领域退出以便于集中其他的领域。
【案例】
A军事中的以退为进——理性
参合陂之战
泸水之战
B日照钢铁
瘦身，龟缩，冬眠
2)转变战略——另辟蹊径，同时保持现状或者退出现有
3)剥离战略——将企业业务中外围的，与企业经营战略不一致的或者经营不善的部分分离出去，保证企业的财务稳定和主
导经营优势战略。
【剥离战略的集中常见方式】
i.特许经营——全部，有限期——
ii.外包
iii.卖断
iv.管理层收购（MBO）
v.拆产为股，分拆——分离不是终止，所有权稀释
4)清算战略——标志公司破产，严格来讲不是战略
5)泛战略
第三节业务组合分析
1．SBA战略经营领域的结构分析
内容——有哪些？个体关系？资源分配？领域如何变更？
原则——SBA的关键成功因素应该和企业的战略优势平衡；
企业内部集合性和外部适应性的平衡；
2.分析模型
波士顿矩阵（BCG）
BCG模型分析过程
评价各项业务的前景。
评价各项业务的竞争地位。
表明各项业务在BCG矩阵图上的位置：以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
企业经营者的任务，通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
BCG模型评价
优点：
对不同产品进行分类管理
注意资金在不同产品间的最优配置
有利企业业务组合的平衡
直观生动
含有较少的主观因素
可以用于战略研究初期阶段的分析工作
不足：
对市场地位和行业吸引力评价过于简单
有时难以确定业务属于哪一类
业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的修正波士顿矩阵
i.企业实力指标——相对市场占有率——太过单一
只能说明现状，不能说明潜力。
ii.市场引力指标——市场增长率——太过单一混淆了市场本质和行情变化
GE矩阵
麦肯锡三层面模型
麦肯锡三层面模型
企业必须对3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略与管理。
第一层面是公司当前的核心业务，这种业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这业
务中所培育的经验和技能可以产生现金流；
第二层面的业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，
已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务会像第一层面的业务那样带来盈利。
第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，
这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。
第四节多元化战略
1、概念：又称多角化战略，多样化战略和多边经营战略。
企业提供两个或者两个以上的产品或者服务（不同质）的经营行为，实质就是不同类型多层的产品和市场的优化组合策略。（无关多元化是一种隐形的相关）
2、动因
①分散企业风险
i.需求增长率单一
ii.拳头产品的市场集中度
iii.需求的不确定性
②有效利用资源
i.巨大的资本和强大的投资能力
ii.庞大的营销渠道（批发商，代理商，零售商）
iii.强大的技术研发和产品开发能力（改良，创新）
③在各个事业部之间产生范围经济性，产生协同效应
i.范围经济——成本共担（内部市场合成效应）
ii.基于有形资源（固定资产折旧）和无形资产（知识，技术，人才共享）
④管理者动机（薪酬）
i.分散管理层就业风险，统一领导
ii.增加管理者报酬
【例】海尔多元化
3、多元化分类
鲁梅尔特分类法（专业化率SR；垂直比率VR，关联比率RR）
汤姆森&斯迪克兰德(SR＞95％，均可看作单一业务)
经营领域关系——相关和不相关多元化（同心与复合多元化）
横向/水平多元化战略
4、多元化路径
1)购并——优点：快捷，跨行业壁垒
i.缺点：进入成本检验
2)内部创业与合资
路径选择——多元化与企业财务绩效的关系（倒u型曲线）【例】股票的实质是公司所有权，股价反映公司的经营状况。
5、多元化战略的控制
①保持合理的负债水平
②抑制下属的投资冲动（机会成本考虑）
③优化业务组合（持续性，平衡性）
④强化资源关联管理（资源经营意识）
第五节一体化战略
1概念：
企业利用自己的优势根据自己的控制程度和物资流动方向向经营领域的深度和广度发展。2分类
②有效缓解供应矛盾
③削弱供应商和顾客的价格谈判能力
④抵御竞争对手攻击
⑤提高差异化能力
⑥开拓技术
⑦专用性资金
⑧防止被排斥
3）前向一体化
概念——向产业领域的最终用户发展，进行深加工，综合利用资源，建立自己的销售渠道。
（与产品流向相同的一体化）
实质：常见于制造商利用，获得分销商或者零售商的所有权或者加强控制，属于利益共同体的利益再分配。
前向一体化的动因——
i.销售商使得销售成本高，不能满足需要
ii.企业中具备足够的人力资源等（劳动力密集）
iii.业务稳定期可更好的预见产品需求
iv.前向有利可图
【例】蒙牛前后向一体化成败
联想兼并神州
4）后向一体化
概念——向目前产品的提供原料或者服务的行业扩展，自己生产原料，设立配套体系。
实质——获得供应方所有权或者加强控制。
动因——
i.保证供应
ii.降低成本。
4水平一体化
【辨】水平一体化——产品相关程度高，处于同一产业
水平多元化——产品无关
1）概念：企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和高速发展。
2）行业集中度分析
最大规模企业相关数据和占据总市场比重CR（n）
产业成熟度——CR3＞30％，产业成熟
散点，集中，异质
【例】汽车行业集中度低
3）水平一体化动因
i.规模经济，竞争优势
ii.利用经验曲线，促进创新
iii.实现优势互补，提高经济效益
iv.扩大对外联系，利用两种资源
（全行业销售量下降而进行兼并）
【案例】青啤收购
青啤重组——降低成本，品牌重组
架构重组，职能划分
区域ERP系统
经验教训——
①低成本扩张
②系统化投入
③充分利用原有企业资源
④重视文化融合（管理模式）
⑤市场规律
【注】分析模式
信息——问题——症结——方法
作业一： 题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司（中国移动、中国联通、中国电信）的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的构想提出你的意见。 “隆中对”的要点在于两方面:1、如何立于不败之地（生存问题）； 2、如何稳步扩张（发展问题）。随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。现就中国电信的基本战略问题浅析如下： 一、中国电信基本情况 中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、
“翼支付”等多个知名产品品牌。中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。二、中国电信基本战略浅析 现代生活的方方面面与互联网的联系越来越紧密，中国电信作为中国第一家提供网络接入服务的公司，几十年来的耕耘，打造了中国接入速度最快、最稳定的服务系统，得到了大多数用户的认可，其“中国最佳网络接入服务公司”的市场形象已深入人心，短期内，在网络接入服务方面的优势地位，其竞争对手难以撼动。“网络接入服务”是中国电信能在目前电信服务市场上立于不败之地的核心因素，抓住这一点并继续做大做强，则在较长一段时间内中国电信应不必过于担心生存问题。基于此，我认为中国电信应以“网络接入服务”为根本，制定相关市场战略。 1、继续加大在网络接入服务上的投入，采取各种措施（费用、服务等）进一步增大中国电信在网络接入服务上的市场份额，提高市
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
第六章公司治理 第一节公司治理的差不多理论 一、公司治理的概念 现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。 从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。 尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征： （一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。 公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。 公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、
合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。 因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。 （二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。 有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。 良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。 二、代理理论 提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
第一章 一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点： 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号： 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素 基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员） 企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众） 二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
企业战略管理
1.战略管理概论 “今天你雅虎了吗？” YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。 雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办
的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。 事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。 1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。 随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
企业战略管理》作业1 学完第一章内容后一周内完成。 某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。 答案 解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。 第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。 请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用"降价"促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。 《企业战略管理》作业2 学完第二章后一周内完成。 1．单项选择题 （1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。A．政治法律因素B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素 （2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（ D ）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显 （3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（ B ）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本 （4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（ A）。A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度 （5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。A．中国联通B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通 （6）你认为手机行业最主要的特征是（A）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高 （7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素 答案1、单项选择题： （1）A（2）D（3）B（4）A（5）A（6）A（7）C 2．选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。写一个600字以内的分析报告。（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。 （2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。
行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
《企业战略管理》自学指导书 裴洁编写 自学学时：48学时 推荐教材： 《企业战略管理》徐二明著北京中国经济出版社2002年6月第1版 参考资料： 1、《企业经济战略》刘冀生编著北京. 清华大学出版社, 1994年 2、《企业经营战略与策略》李自如主编. 长沙. 中南工业大学出版 , 1996年 3、王《企业战略管理》方华主编上海. 复旦大学出版 , 1996年 4、《竞争战略》迈克尔·波特著北京. 华夏出版社, 1999年 5、《愿景领导》约翰·L·汤普森大连. 东北财经大学出版社 考核方式：平时作业×30％＋笔试（闭卷）×70％ 第一章战略管理过程 一、本章自学内容及要求： 1、掌握企业战略的基本概念 2、理解与企业战略相关的企业使命、目标和战略等概念 3、了解企业战略管理过程模式 二、重点与难点 本章重点是企业战略概念的理解和认识。难点是企业使命的确定。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、企业目标是企业希望实现的（产出）和（绩效），并以此衡量企业的经营活动。 2、企业建立（目标体系）是进行战略管理的一个非常重要的步骤。 五、复习思考题： 1、如何指定企业远景，如何界定企业使命，两者区别是什么？ 2、什么是企业战略？其构成要素有哪些？ 3、在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？ 4、效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？ 第二章行业与竞争分析 一、本章自学内容及要求：
1、了解企业宏观环境的内容 2、掌握行业组织结构以及行业的经济特性 3、分析行业内成功的关键因素 4、理解竞争力分析模型的意义和分析方法 二、重点与难点：本章的重点在于的理解和掌握行业特性的相关概念；难点在于掌握波特五力模型的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、（市场规模）和（市场增长率）是最主要的行业特性之一。 2、企业所处的社会结构、人口规模、社会信仰等属于企业的（B ）。 A、政治法律环境 B、社会文化环境 C、经济环境 D、自然环境 五、复习思考题： 1、行业的经济特性有哪些方面？ 2、行业的竞争力有哪些方面？ 3、什么是规模经济，什么是范围经济，两者的相关性是什么？ 4、联系实际谈谈波特的五力分析模型可以如何使用？ 第三章企业资源与能力分析 一、本章自学内容及要求： 1、了解企业内部资源的形态 2、掌握经济附加值的分析方法 3、掌握SWOT的分析方法 4、理解价值链分析方法的使用领域和分析特点 二、重点与难点：本章的重点在于企业内部资料的理解和掌握；深入理解价值链的特点和分析方法；难点在于掌握SWOT分析的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、资源稀缺性不仅是经济学的假设基础，也是企业在判断（竞争优势）时的主要判断标准。 2、公司核心能力也叫核心竞争力，是由（C ）在1990年的哈佛商业评论上提出来的。 A、泰勒 B、法约尔 C、哈默 D、德鲁克 五、复习思考题： 1、结合企业实际情况，分析企业的成功关键因素。 2、运用行业结构分析方法，分析本行业的竞争状况。
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境， 用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的总体性策略。 2、战略指导思想又称核心价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展的一种见解或 设想。 3、战略策略是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要 或长期性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或具体手段，是指实现战略策略而采取的一些具体的经营战术 和方法，是对组织目标的更景区的甚至量化的描述。 5、资源战略即以企业所在地的特定资源为依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品 或服务，从而确定企业生产经营方向的战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较 接近市场的优势，向局部市场提供产品或服务的战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客 观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应做出结论，进而改善企业的营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者的角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道的长度：商品从生产者流向最终消费者的过程中，要经过若干环节和层次， 所经环节的数目被称为渠道级数，分销渠道的长度就是指中间商的级数。 10、分销渠道的长度策略：企业分销渠道的长度策略，是指企业根据产品特点、市场状 况和企业自身条件等因素来决定渠道的长短。 11、分销渠道的宽度策略：分销渠道的宽度是指企业在某一市场并列使用的中间商的数目。 第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专项战略的构成特点。 由于中小企业处于成长阶段，在还不具备“做大”的条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”的发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专项战略的核心任务就是为了取得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系的核心战略位置上。在此基础上构成了中小企业的战略管理体系，下面简述各专项战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统的经营思想、态度、策略和战术 2.核心专长战略，企业必须建立赖以持续经营的核心能力 3.技术创新战略，技术创新是一个企业能否获取持续竞争优势的关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大的最终驱动力和制约因素
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项