呷哺呷哺与海底捞运营模式浅析
在中国特有的饮食文化中，“火锅”占有举足轻重的地位，其中呷哺呷哺和海底捞由于其鲜明的特色和服务，成为众多品牌中的佼佼者，自成立之日起就一次保持了良好的上升势头。但是审视呷哺呷哺和海底捞的成功，就会发现它们走的却是两条不同的发展轨迹，下文就将从运营管理的角度进行简要的分析。
首先，让我们追本溯源，看看两家企业的发家史吧。呷哺呷哺源自台湾，是国内首创、规模最大的吧台式涮锅连锁企业。目前呷哺呷哺在全国拥有200多家分店，其中北京160余家，天津20余家，上海30余家，是京津沪地区最受欢迎的中式快餐连锁企业之一。而海底捞，全称“四川海底捞餐饮股份有限公司”成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。二十年来，公司已在北京、上海、广州等国内24个城市拥有91家直营餐厅。在国外，已有新加坡和美国洛杉矶各一家直营餐厅。
为了了解呷哺呷哺与海底捞两家公司的成功之道，我们小组进行了几个回合的讨论，从运营管理的角度，结合课堂所学的知识，我们也提前总结了一些条目出来。但是为了更加深入的体会到其经营的哲学，就如龚教授提醒的，莫如自己去亲身体验一下。于是在周末的一天中午，我们选择去了学校附近的呷哺呷哺店，选择呷哺呷哺而没有选择海底捞，就是因为呷哺呷哺以快餐式火锅著称，从我们的本次的抉择就可以看出，海底捞与呷哺呷哺的对象和群体是有区别的，就是我们要考虑时间，而且要经济。虽然说我们小组的三位成员都不是第一次在呷哺呷哺就餐，但这次是带着任务前往了，收获当然是比之前不可同日而语了，课堂上学到的知识真是能丰
富我们的视角啊，只要我们用心，它会渗透到我们工作与生活的方方面面。
选择呷哺呷哺毫不费劲，中关村商圈就有好几家，而且之前相邻不超过500米，多好的“合并”案例啊。踏入呷哺呷哺的大门，我初步目测估计了一下，店面面积80平米左右，S 型布局的就餐桌能够容纳104 人同时就餐，人均不到1平米，而工作的服务员仅有4位，过程有条不紊，简洁周到。
通过本次就餐体验，我们总结如下呷哺呷哺如下的优点：首先是呷哺呷哺采用标准化的运营模式，实现连锁经营，从原料采购、菜品的加工、品质管理及店面管理上均与标准化制度紧密结合，就如呷哺呷哺的创始人所言：“在中央厨房及标准化流程没有完备前坚决不开店”，标准化的程度与重要性对呷哺呷哺可见一斑；另外通过选择呷哺呷哺就餐地址以及整个就餐过程的分析，我们可以得出，呷哺呷哺大量的使用了“合并”的原理，将差异化延迟，以及将提前期合并等等，通过“合并”原理的导入，呷哺呷哺已经没有传统意义上的后厨，各分店仅仅是库房的延伸；另外一个特点特别引起我们小组关注的就是，呷哺呷哺的就餐成本低，时间快捷，通过相关资料的查阅，得知其日翻台率是行业平均水平的两倍，达到7左右，追求快速周转，而不过分的追求高利润率，典型的快餐式企业。
有了呷哺呷哺体验的例子，综合我们的各自之前在海底捞的就餐经历，我们发现，海底捞在后台的标准化作业，物流体系一体化以及合并的战略的使用等，基本上与呷哺呷哺采用了异曲同工的经营思路，但是其特有的服务创新模式，使其在行业中独树一帜，拥有大量的拥趸。但是海底捞的翻台率与同行业相比没有过多的亮点，和很多传统的中式餐饮企业持平。另外一个不容忽视的现实就是，海底捞的利润率较高，据不完全的数据统计，达到呷哺呷哺的4倍以上。
呷哺呷哺与海底捞的成功模式都有后台标准化的基础，同样应用了大量的“合并”
策略，但是其店面的具体经营模式，因为其产品定位以及客户群定位的区别，走了两条不同的发展路线，都值得同行以及作为消费者的我们好好思考和研究。
海底捞商业模式浅析 ——《海底捞密码》读后感 “海底捞”这个名字确有一番味道，海底捞的是什么？我们第一反应便是联想到“大海捞针”，“海底捞月”，多么遥不可及，通常是含有讽刺意味，表示了不可能发生的事情。然而，一家叫“海底捞”的火锅店却打破了我们的传统思维和做事方式，一跃成为中国优秀企业的楷模。 那“海底捞”到底捞的是什么呢？如此一问，从未到过“海底捞”的朋友就摸不着头脑了，那就去“海底捞”真实地感受一下，从走进“海底捞”到走出来，相信你一定有了答案。对！他捞的就是服务，“以人为本”的服务态度。 从15年前四川简阳的4张桌子的麻辣烫，到如今全国拥有23家连锁店，年营业额近3亿元的餐饮王国。他成功的秘诀并不稀奇，就是每个人都知道的“以人为本，顾客至上”的服务理念。 一、服务 我们中华民族有着悠悠五千年的历史文化，素有“礼仪之邦”之称，一直在是世界上闪耀着璀璨之光。纵古观今，古代讲究君臣之道的儒家，追求天人合一的道家，提倡兼爱非攻的墨家，我们的孔老夫子，老子等，都提倡“仁爱、礼教”。甚至于封建朝代沉冗的“三纲五常”之道，也遵循着礼教。而今，在我们这个以“会吃”著称的国家，餐饮行业不计其数，做大做好的也不在少数，“海底捞”不算大，何以脱颖而出呢？他的创始人，现任董事长张勇给了我们他考核一个店长的标准，既是“顾客满意度和员工满意度”。很难想象，考核店长标准，居然没有营业额，是员工的满意度取代了营业额。 我们更多的餐饮业的巨头虽然懂得“顾客至上”的道理，但是还是死死地抓着营业额，我办企业就是为了赚钱，不赚钱谁会做？我付出了那么多的服务，没有预期的回报是不干的，只有在保证了可观的营业额的前提下，才会提供更多更好的服务。其实这种是恶性的因果关系，但也是普遍存在于整个服务行业中的。 非真心的服务，作为顾客享受这种服务时多少有些尴尬的。云南的过桥米线有名吧？其中做得最好的要数江氏兄弟的“桥香园”了，桥香园已在云南，北京，上海，广州，成都，重庆，大连，保定开设44家连锁店。我去云南的时候也会去桥香园，一走进去，满眼的人，服务员忙碌地穿梭其中，真是一派生意兴隆的景象。但是里面大众消费的环境却让人无法满意。昏暗的光线，狭窄的空间（桌子之间只能挤过一个人），人来人往，地板踩黑乎乎的，空气也觉得很压抑。试想你坐在这么一个环境里，后背还时不时地和背后的顾客来个亲密接触，难道也是我们“礼仪之邦”的友好体现吗？实在是很不舒服，去了两次便没有再去的念头。一家餐饮企业做大后是否该更多地考虑顾客的感受呢？不在细节方面下功夫改善，靠努力赚来的知名度来吸引一批又一批的客人，是否是长久之计？ 我国古代社会历来是重农抑商的，作为商人在社会中是没有地位的，但我们的商人忍辱了几千年，终于熬出了头。靠的是什么呢？不可否认是信誉与服务。设想在没有地位的社会中，你要吸引顾客，赚他们口袋的钱，只能靠无微不至的服务与良好的信誉度。你或许常会在古装剧里看到商人自称“小的”，而称呼客人为“爷”，不也是体现了服务的一个方面。 我是一个内向的人，在公众场合羞于大声吆喝喧哗，在一般饭店里吃饭，需要服务或买单的时候是比较头痛的。因为一般饭店服务员少，不可能经常在你身边跑，更有的是躲得远远的，生怕你向他索要更多的服务。但是在“海底捞”让我很舒服，任何时候我们的需要都
海底捞的营销策略和经营模式 15090677 人力资源管理徐靖杰 海底捞作为一家餐厅隶属于餐饮服务业，所以其顾客的消费需求和餐厅所提供的应该是优质的服务。海底捞恰恰重视这这一点，并且把良好优质称心的服务作为自己的特色来做，填补了很多服务行业在此方面的空白，从而给顾客温馨舒适的感觉和享受，把服务真正地做好。 海底捞的成功与红火离不开它巧妙的营销策略。首先，营销作为生产的一个过程，为了使产品进一步优化，一定要做一些调研，了解顾客点点滴滴的需求，这是服务行业应该做到的。我认为海底捞在等桌时提供免费茶水，美容美甲的服务正是做了一定的调查总结，从而抓住顾客们的隐性需求，在隐性需求没有转化为显性需求之前先满足了顾客们需求，从而让顾客觉得贴心舒适，这样不但留住了顾客，而且还给顾客们留下良好的映像。其极具人性化的服务具体到每一个细节，让顾客感到“上帝般”的待遇，能更好的满足顾客的心理。第二，海底捞采用的是薄利多销的销售方式，虽然提供优质良好的服务需要不小的成本，但是却迎来了更多的顾客，其收入还是可观的。乐于提供良好优质的服务是我们中国服务业应该不断优化和努力的方向，服务业必须不断提供更好更优质的服务才能更好地满足人们日益增长的需要，从而更快的发展。只是吝惜于成本就不能得到长远发展，海底捞在这一方面显得很大气，很睿智。第三，海底捞很注重品牌效应其无懈可击的服务，优质的菜品，舒适地环境，适中的价格，都在为它建立在顾客心中的良好形象，赢得顾客的口碑。正如彼得克鲁特所说，营销的真正目的是使推销成为多余，树立良好的品牌，形成的品牌效应会让企业收益颇丰，面对海底捞如此火爆的生意，我觉得推销几乎成为多余，回头客会带起另一批回头客。 海底捞的经营和管理模式，企业文化与海底捞的成功也有很大的关联，据了解，在南京海底捞都是采取直营的方式而不是加盟，这使得管理和经营方式可以更好的得到统一，企业上会表现出较强的一致性，从而更好的管理不会出现小团体或者割据局面，从而更好的管理和贯彻自己的理念。对于员工们，海底捞进行定期的培训注重于提高员工的素质，我觉得海底捞的员工们能够真诚的提供良好优质的服务，和他们的心态有很大关系。说明他们是训练有素的，而且公司也会给他们提供较好的较为优质的待遇，从而形成了海底捞独特的企业文化，使得内部结构不断优化，而且给员工一定的授权放权，从而可以激发员工的积极性主动性，员工之间就像一家人、一个家庭一样团结协作，员工之间的相互关心，深化到对顾客提
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。 这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？ 长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个 电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。 而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。 海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。 传说中的海底捞 火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一
海底捞的商业模式 下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。 海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。 海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校…… 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？ 追求满意度 “店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身
之本。 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好
知名餐馆海底捞火锅海底捞的商业模式 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
海底捞的商业模式 底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 来自资料搜索网海量资料下载 海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。 海底捞的商业模式 海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。
《海底捞公司》案例分析 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主, 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。 十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACC认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。 对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理Strategic Man agemen》理论，试分析如下： 一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHA）？ 毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。 在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除
了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。 在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。 海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功! 二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WH）Y ？我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S 服务是令人称道的，具体来说就是： 1．Satisfaction 满意。海底捞每150 个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、“质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客提供方便”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。 2.Smile 微笑。在海底捞任何一本员工手册中，你都会看到微笑应该是露6 颗牙齿还是露8 颗牙齿的标准。但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘怀每
海底捞的经营管理模式研究 海底捞的管理方式，初看起来是一个悖论。火锅店，流程范式，大同小异。夸大一点说，都是在学习麦当劳和肯德基的过程中成长起来的。这其中，科学管理的身影无处不在，把营业过程分解到动作点，再设置相应的职能岗位，依据关键点管理，为各岗位制定工作标准和考核方式，然后把一个个正常的人安进去，经由过程监控，一个个动作就能有效显现。在一定程度上讲，火锅店都可以效仿泰勒式的科学管理，在流程效率、管理规范、绩效薪酬方式，做到标准化。可是，果真如此吗 黄铁鹰老师在《海底捞，你学不会》一书中，对所谓的经营标准化复制问题，予以了迎头痛击。经营者可以学习他人的优秀之处，可千万别拿什么都当成一呼百应的成功模式。叶敦明注意到，经营者担负巨大的风险，对成功太渴望了，特别是在经营困难的时候，总是希望有一个神威的“火种”，点燃自己的事业和前程。星火燎原的火种，不是别人给你的，能给的只是一种精神，一种经营企业的态度和概念，而不能给的，则是经营企业的哲学、价值观和灵魂。照猫画虎，抱着速成的心态，殊不知，经营企业如同经营人生，速成约等于速死。 早在1954年，德鲁克在其成名著作《管理实践》中，就一再提醒企业管理人员，你雇佣的是工人的全部，而不仅仅是一双手。一双手的价值，比不上高效的机器，充其量只是在暂时不能机械化或者自动化的地方，发挥一台最劣质机器的价值而已。火锅店的一线员工，他们最大的贡献是服务的心，是呵护客户的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。装修、菜料、招牌，都只是第一次亲密接触的基本条件，回头客却对服务斤斤计较，花上几百元就能落一个舒心的消费体验，太划算了。 服务必不可少。叶敦明认为，在三种地方服务显得尤为珍贵：医院、学校和餐馆。医院、学校，你的消费是迫不得已，你所做的就是交上钱，然后听天由命，若是医生、老师有丁点的服务态度，你冰冷的心也会随时解冻。而餐馆，特别是消费水平不高的，你得到的服务也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服务。你像爷一样的消费着，那些服务你的人，却拿着低薪、住着狗窝、干着苦力，他能心理平衡吗服务的范式有了，可发自肺腑的服务之情却总也见不着，这样的服务是把笑脸用蜡服装起来，然后不带感情地大规模复制。这不是你想要的服务人员，活生生的，亲切切的，说的过一点，他们是希望破灭的“服务僵尸”，没有得到企业和社会应有尊重的员工，又怎么会拿客人当亲人呢 企业最大的目标是利润，利润是股东和全体员工发展的本钱，绝不是股东单方面逍遥人世的资
案例分析之海底捞 一、背景 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。 二、海底捞成功之处 去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客
身上。 海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。 海底捞的具体措施分为如下几个方面： 1、待遇 （1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。 （2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。 （3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的
海底捞的服务利润链 爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。 海底捞的“服务利润链” 自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？ 1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。 此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全
海底捞的商业模式 底捞加盟是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 来自资料搜索网海量资料下载 海底捞加盟自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。这也是为什么海底捞加盟受到了广大投资者青睐的原因所在。 海底捞加盟始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。 海底捞加盟始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，十四年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞加盟从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有四千余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业；发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。 海底捞的商业模式 海底捞给一线服务员很大授权，包括可以为客户免单的权力 配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。 除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的
一个优秀的商业模式—幸福成长模式 原作者：吕传明 可能连海底捞创始人张勇都不清楚，海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式，可以称之为“幸福成长模式”。 一、专注做“消费服务体验”领域的第一品牌 任何一种商业模式，有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。 餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性特点也较强。餐饮行业的本质是口味，但当口味差异变得不明显的时候，消费者感知到的就是服务。海底捞看到了大城市人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间，大城市消费者见多识广，市场竞争激烈，如果通过服务能够把这些挑剔的顾客的“心”搞定，则就容易建立忠诚度，并可逐步累积起竞争门槛，天下就是我的了！ 于是，海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第二个逻辑，即简单、专一，惟有此，才能使企业有限资源聚焦，深挖一口井，降低边际成本，增加边际收益。 当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。 海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，一不小心，海底捞成为“消费服务体验”领域的第一品牌，其核心是幸福感。 二、构筑“幸福三角区”。 让顾客幸福，就必须先让员工幸福，即张勇说的“要想让员工对待顾客象家人一样好，你就必须对待员工像家人一样好”。通过记者的调研、采访和分析，我们发现了海底捞为员工构筑的“幸福三角区”，三角区由“安全感”、“方向感”和“成就感”构成。 先说安全感：
哈佛商业评论：“海底捞”的管理智慧——物质与精神，个性化与工业化的完美结合 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞商业模式研究 厦门大学管理学院会计系17520102200703 裴德明 一、案例介绍 海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。 四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。 “打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。” 优质服务 海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。 在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。 如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。 即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。 待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，
河南工程学院毕业论文题目：海底捞火锅营销策略分析 学生姓名：李辉 系（部）：工商管理系 专业：营销与策划 指导教师：孙运红 2011年5月17日
毕业论文开题报告（学生填）
毕业论文的评价意见
内容摘要 本课题的研究对象是家喻户晓的海底捞火锅，通过对海底捞进行环境分析、营销战略分析、营销策略分析，最后总结出海底捞成功的经验，同时海底捞火锅的成功也可以给同行一个很好的借鉴模式。 本文通过对海底捞火锅的营销模式进行解析，试图在体会海底捞董事长张勇先生的管理思路的基础上，探讨出一种独特的成功餐饮营销模式。通过自己在海底捞工作的亲身体会，感觉到它之所以能够如此成功不仅在于其味道地道，特色突出；物美价廉，更重要的是在于它为顾客提供的优质个性的细节服务。海底捞火锅让每一位员工都得到尊敬、希望和公平，它认为员工好了，员工自然会对顾客好，从而形成一个良性的循环。 在海底捞，顾客真的是上帝，它的宗旨就是确保每一位顾客100%满意。 关键词：海底捞火锅顾客和员工细节服务成功经验
目录 前言········································································ 一、海底捞火锅概况 (7) 二、海底捞火锅营销环境分析 (7) （一）、宏观环境分析 (7) （二）、微观环境分析 (8) 三、海底捞火锅的目标市场及其市场定位 (8) （一）市场细分 (9) （二）目标市场选择 (9) （三）市场定位 (9) 四、海底捞火锅营销策略分析 (9) （一）产品策略 (10) （二）定价策略 (10) （三）分销策略 (10) （四）促销策略 (10) 五、海底捞的成功经验 (11) 六、总结 (12) 参考文献
1海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？ 答：战略制定： 海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。 战略实施： 首先，创造一个公平公正的工作环境。 海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这里每一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。 另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。 其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。
海底捞的经营模式和员工培养模式 4月末，50岁的张勇公布退休计划。 同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。 张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。 当然，这也包括传菜小哥甚至门童。 海底捞领导人才选拔计划，截图自海底捞公告 这不是没有可能，最现实的案例是现任董事袁华强。 据称，袁曾是海底捞传菜员，之后历任门童、会计，再到领班、大堂经理、片区经理。 人是管理体系中变数最大的元素。 相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等，对人的成功管理将会成为一家公司最重要的比较优势。 正因如此，海底捞这样的内部人才培养机制，也多次被雷军公开安利。他甚至曾表示，小米真正学习的是海底捞。
同是上个月末，小米有品电商部总经理高自光获晋升，这也是小米首位内部培养的80后集团副总裁。 谈了近10年的海底捞你学不会，看来还是有可以复制的逻辑。KPI背后有个复仇女神 1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。 为了招揽生意，他开始提供一切可以满足顾客的服务，拎包、看娃、擦鞋样样都有。 3个多月后，张勇第一次看到门店围着很多人等座时，他还以为是在打架。 这一年，海底捞就成为了简阳最大的火锅店，甚至在当地开出了第2家。 商业的本质除了增长，还有效率。如何保证第一家店的极致服务，能够快速复制到第二家、第三家呢？ 张勇用KPI将店员的服务标准化。
海底捞曾明文规定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布。 否则，员工将会被扣分。 但问题来了，客人说豆浆不喝了，服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。 最搞笑的是，客人完全不需要手机套，但服务员想方设法，也要趁客人不注意把手机抓过来套上。 KPI规定，这个动作不实现，就会被扣分。这些服务考核分数，直接与员工的工资绑定。 2017年4月，首次公开谈起这些的张勇，在创变者论坛上忍俊不禁。 张勇当时认为，出现这种问题可能是KPI量化指标过细。转而，他取消了具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率。 结果有一天，张勇在北京一家店的电梯里，听到一个四川人
全案解析海底捞、呷哺、小龙坎..揭秘火锅行业的暴利与亏损真相 5月中旬，我们做了一个关于“你最想让蛋解创业编辑部做哪个行业深度测评”的调研，结果“火锅”以16％的绝对优势胜出，总结起来有两点原因： 第一，大部分人想到创业就想开个餐馆，毕竟民以食为天，无论在什么市场背景下，吃饭的需求永远排第一；第二，相比炒菜来说，火锅的产业链较短，没有对厨师的依赖也让口味容易标准化，在更多“小白”创业者看来，火锅最容易上手。所以，蛋解创业编辑部蹲点了十多个品牌的十几家门店，采访了多位业内人士，我们将逐层为你揭秘火锅行业真实竞争状态以及各大品牌胜出和失败的底层逻辑。 接下来就如下问题，蛋解创业将会给你答案： 1、什么让海底捞单店盈利能力无可匹敌？ 2、为什么呷哺的单店流水只有海底捞的1/8左右，却能成为唯一与海底捞抗衡的小火锅？ 3、为什么海底捞核心竞争力并不是服务？ 4、小肥羊失败的原因到底是什么？
5、火锅行业能加盟吗？网红小龙坎为什么日渐式微？ 6、特色火锅还能不能做？应该怎么做？ 7、20年来火锅行业到底发生了怎样的转变？ 下面内容可能要用你30分钟，但看完后，你将成朋友圈里最懂火锅行业的大神。 一、海底捞到底有多赚钱？ 火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，呷哺呷哺仅占0.8%。另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。
目前，海底捞在全国开出430家店，全球466家。另外，海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出：一是它每年服务的客户超过1亿人次；二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，年营业额能做到6千万，这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。 今天，蛋解创业编辑部就通过分析和拆解海底捞单店的具体情况来深度分析海底捞的核心竞争力到底是什么，有哪些我们学得会，又有哪些是我们学不会？1、探店海底捞 海底捞在北京有很多店，此次我们测评的是海底捞大屯北路店，该店位于金泉美食宫4层，整一层，附近紧挨着多个小区，朝阳区核心住宅区，房价7.5万/平米，旁边还有金泉广场购物中心。
大家好，我是赵欣，相信大家都听说过海底捞的优质服务，不少人还专门去海底捞实地感受过它的“变态伺候”，很多网友大声疾呼“人类已经不能阻止海底捞了！”那么今天，我们就一起来聊聊海底捞的秘密。 我们眼中的海底捞，门店都设有这样面积不小的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。而海底捞的员工，也享受有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；生病有宿舍管理员照顾，小孩可以免费上公司的私人学校…… 那么海底捞的股东究竟是以怎样的商业思路才经营出这样一家与众不同的公司呢？ 海底捞的商业模型：在平等和信任的基础上，通过成本后移，提升服务价值，追求顾客和员工的双重满意，从而提升品牌吸引力，重复交易，使公司盈利。 平等和信任 作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观，前厅的管理方式十分人性化。而其最大体现，即在授权。海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。但是，为了避免权利的滥用，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡记录在案。 鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。员工提出的每项创新建议都会有专门的记录以及经理的评价。像送眼镜布、头绳、塑料手机套这样的的想法，都是出自一线服务生，并且被复制到了每一家店面。 成本后移 与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向店面输送菜品。以蔬菜为例，从收购、验货、进冷库、清洗、甩干、装箱，都有质检人员会随时监督检查。保证合格后经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。从而厨房工作变得相当简单，只要把菜品拆箱、切片之后便可称量、装盘上桌。门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。 而各种现代化设备，如用机器来分装火锅的底料，触摸式订单系统，都最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。 追求满意度 海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强曾经说，“店长不对门店的营业额负责。” 与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。 在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。对一个公司