KPI牵引市场人员深度分销
P迫于竞争压力，各家电厂家纷纷将营销触角延伸到更深、更远的三、四级市场，在各地市设立基层营销中心。但是，渠道扁平化后，如何才能促使基层营销人员积极主动地跑市场？如何才能将散落在渠道中的“棋子”统领成一盘杀伐有度的“棋局”？
例如，许多厂家要求营销人员对其所负责的乡镇进行“扫街式”拜访。然而问题在于，营销人员怎样“扫街”才能找到最合适的经销商？营销人员的拜访时间如何安排才能达到效果最大化？先拜访A经销商还是B经销商？经销商经营的品牌和自己的品牌是怎样一种竞争关系？经销商的操作风格、个人好恶对其所经营的品牌有无影响？以上问题无一不涉及营销人员的行为规范与否，当然更涉及绩效问题。
所以，以绩效考核作为切入点，对基层营销中心进行有效管理，就可以避免渠道“扁平化陷阱”；同时，有效牵引营销人员的日常行为，避免其不规范操作，使最小的投入产出最大化。
KPI指标考核的适用性
意大利著名经济学家Pareto的2080管理原则认为，在员工创造业绩的过程中，有80%的工作业绩往往是由20%的关键行为达成的。因此，在绩效管理中，我们运用了KPI关键指标考核法，将KPI 指标分解为关键业绩指标（营销人员取得业绩的财务指标）和关键管理活动（取得高绩效的关键驱动因素和行为）。这样，将关键管理活动这样的过程行为指标纳入考核指标，通过考核关键管理活动牵引营销人员的行为，就可强化厂家深入乡镇市场开展深度分销的战略执行力。
目前，虽说很多家电厂家设立了基层营销中心，但这些营销中心都存在着这样或那样的问题。
首先，营销中心主任还停留在以前做业务员的“大兵”角色上，管理手段单一，管理意识淡薄。例如，业务人员以及导购员的周例会、中心的物料台账、费用台账、经销商档案等，都是营销中心日常性的规范管理工作，然而现实是虚应故事者多，不折不扣完成任务者少。
其次，许多营销中心主任不知如何管理下属业务人员和导购员。对于分公司给予的政策资源、促销资源管理粗放，以吃喝拉拢感情，傍着批发商的粗腿过日子，缺乏进取心。
再次，营销中心主任上对产品经理，下对业务经理，在与分公司职能部门沟通时存在各种各样的问题，极大地制约了营销中心作为一级营销战斗单位所能发挥的最大作用。
而KPI指标考核恰恰可以解决以上问题。
设立什么样的指标？
营销层面的KPI指标非常多，初设指标时，管理者不能求大而全。因此，针对某个岗位，我们在设立KPI指标时，一般保持在3～5个指标。由于这3～5个指标是精心安排的，可以囊括该岗位当月工作重点，而且针对的是薄弱环节，因此有着极强的针对性，也易于执行。
在关键业绩指标中，由于是财务数据，所以要根据销售管理部门考核销售人员业绩的方式来确定指标。例如，管理部门以销售额来考核一线营销人员，则关键业绩指标就是销售额；如果管理部门以销售量或销售额完成率来考核，那么，关键业绩指标就是销售量或销售额完成率。
关键业绩指标体现的是被考核者的业绩，而关键管理活动指标作为非财务性KPI指标，则由完成这些业绩所涉及的主要绩效驱动因素和关键行为要素构成。依据一线营销人员的实践，我们将关键管理活动分为基础管理活动指标和当期动态管理指标，以便更好地进行考核。
以营销中心为例，其基础管理活动指标所体现的是营销中心必须做的基础管理工作，比如业务人员每日要将自己的业务日程安排形成日志；营销中心每个月都要将经销商档案、零售台账、物料赠品台账、各种文字资料整齐归档上报分公司。针对日常管理要素，我们可以设立一个“中心日常工作管理”指标，分别从日志、例会以及档案管理方面进行考核。
另外，我们的宗旨是抓住最关键的行为过程指标，以达到牵引营销人员行为规范的目的。但在考核开始阶段，为难免挂一漏万，可先设立一个“绩效管理制度执行”指标，采取抽检扣分制，从执行过程的规范性、考核反馈的及时性、考核数据的真实性三个方面进行考核。例如，在考核反馈的及时
性一项中，规定“营销中心主任必须在规定的时间内，对营销中心人员进行绩效考核，并按时将考核数据、考核结果反馈给分公司。
我在某省分公司进行绩效管理项目推广时，在对分公司全体人员进行培训a后，由上级给直线下级（总经理给中心主任，产品经理给所属品类主任助理）确立KPI指标。营销中心主任返回本区域后，对业务经理确立KPI指标。按要求，中心主任必须在返回本区域后两日内上交业务经理KPI指标量表的电子版。然而在规定的时间内，按时反馈的营销中心寥寥无几。这充分说明分公司和下属的营销中心之间的信息反馈机制不畅通。而事先发下去的营销中心主任的KPI指标中又没有专项指标对此予以考核，所以依据“绩效管理制度执行”项中“考核反馈的及时性”进行考核，每滞后一天扣减2分。一经扣分，立即引起了各营销中心的重视，纷纷按时反馈各种信息资料，良性的信息反馈机制就此建立起来。
由于每个人的情况不一样，区域市场的特色不同，当月业务的重点不同，每个人处理业务的角度不同，因此设立指标时要体现出差异，这样才能更好地对业绩起到牵引作用。例如，A中心在渠道秩序管理控制方面做得很好，卖场零售占有率较高，但销售的空调多是低端机或特价机，对经销商拜访不勤，冰箱的终端建设很差B中心则历来都是窜货的重灾区，卖场零售占有率不高，销售的空调也多是低端机或特价机，疏于对经销商的拜访，小家电的终端建设很差。基于以上具体情况，可设立指标如下：
如何合理地设立指标？
如何设立指标才能有效地牵引营销人员的行为呢？这里先看一个例子，某集团有感于全国各地的营销中心人员执行力不强，而且不能形成有效控制，决定以KPI考核为切入点，引入绩效管理。在某营销中心，主任老梅给业务员小李下达了KPI指标，其中有一项零售量市场占比指标，如下图所示：小李拿到指标后很郁闷，说指标考核不合理。因为依当时的实际情况看，他们的产品在国美卖场的零售量排名至多在第五位，在苏宁同样如此，所以他要拿到第一名的满分几乎是不可能的。而老梅却坚持认为这一指标定得合理，他认为小李没有认真做业务，和卖场相关人员的沟通不够。老梅认为，依他们品牌的知名度，占有率达到第一不是没有可能，起码应该排在第二位。小李反驳说：“连锁卖场中一个品牌的零售量如何，更多地与展台的位置、厂家促销资源、导购的终端拦截能力有关，这可不是我这么一个小小的业务员所能改变的。把时间更多地用在其他客户身上，会有更好的效果。”那么，小李和老梅孰是孰非呢？
对这一案例进行剖析，不难看出，这一指标由于没有深入贯彻绩效管理的思想，是不会产生良好效果的。从KPI指标设定原则来说，首先要让被考核者跳起来能够摘到桃子，如果被考核者跳起来摘不到桃子，考核也就没有任何意义。反过来，对于小李来说，该做的基础工作都没有做好，考核指标即便是降低了，他在完成工作指标时，依然会有难度。
再进一步说，绩效管理要求考核者和被考核者就设立什么样的指标、对指标分值进行细项分解并确定怎样的考核项等内容进行充分沟通，老梅与小李显然没有做到这一点。由于缺少了这一关键的步骤，小李可能在逆反心理的作用下去做业务，效果自然会大打折扣。从程序上说，合理的指标是这样确定的:参加分公司每月例会后，营销中心主任根据分公司下达的目标销售计划，拟订本区域月度目标销售计划；然后根据本区域的目标销售计划，分解业务经理的KPI指标。在这里，营销中心主任要根据本中心的具体情况，将自己及负责单品类销售的主任助理的KPI指标量表进一步细化，细化到每一位业务经理；在确定了业务经理考核指标的同时，营销中心主任还要将考核方法和标准做到透明化。只有这样，才能使营销中心的管理公开、公平、公正。
我们还要认识到，零售量市场占比这一指标是对结果的考核，而不是对过程行为的考核。管理者设立这样的指标，更多的用意在于敲打下属要用心对待相关工作。对于这类指标，如果一定要体现在被考核者的KPI指标量表中，管理者一定要想办法与被考核者形成合力。例如，老梅在和小李沟通时，在指出其不足之处后，尤其要讲明自己作为直线上级会给予小李什么样的支持以完成该项指标，其中包括资源支持、促销支持、政策支持，促使小李全身心地为这一指标去拼搏。P
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业务助理绩效考核评分表 日期：姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目权重指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 信息查询30% 每天搜集客户有价 值信息（包括行业动 态）80条以上 每月90条以上，25分； 75条以上，15分； 其余，0分 2 电话跟踪量30% 每天电话营销或电 话拜访8条以上（以 电话跟踪记录表为 证）。 每月电话营销或电话拜访 80条以上，15分 65条以上，10分 其它以下0分 3 项目了解情况20% 根据对项目的了解 情况，“三表”完善 度60%以上的项目4 个以上 “三表”完善度60%以上 的项目4个以上，25分 3个以上，15分； 其余0分 4 给项目投标或 制做方案 20% 每月对两个项目进 行投标或制作方案 每月针对项目投两次标或 制作两套方案，10分； 其他，0分 加权合计 行为考核序 号 考核指标权重指标说明考核评分 得分 自 评 上 级 结 果1 协作性50% 1级：事不关己，高高挂起，还经常 牢骚满腹，面对本职工作不满，挑 挑拣拣 2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本 职工作不满 3级：大体上能与同事保持和睦相 处、互相帮助的关系。 4级：能够与同事协作共同完成工作 目标 5级：能经常不计个人得失，为自己 所在部门进行协作 1级：10分 2级：20分 3级：30分 4级：40分 5级：50分 2 成长认知50% 1级：工作失误，承认结果，不抱怨， 不报复批评者与处罚者 2级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 1级：10分 2级：20分 3级：30分 4级：40分
3级：单位周期内工作连点不出现失 误 4级：角色认知，接受现实，工作积 极 5级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 5级：50分 加权合计 总分 自评：10% 上级：90% 总分= 考勤事假： 迟到： 早退： 病假： 旷工： 实际出勤天数： 自我评价及 改进计划 上级评价建 议及改进计 划 考核人 签字： 年月日 业务员绩效考核评分表
市场部绩效考核指标1、市场部KPI指标表 指标编号KPI KPI说明 权重 (100%) 计算方法信息来源考核目的 1 季度工作评价季度工作完成情况，包 括数量、质量、效率、 效果等方面的综合评价 15% 季度绩效考 核表 本岗位提交 报告 对计划工作的总结与分析，对下阶段工作的 设想与计划 2 计划完成率完成数与计划数的比率10% 计划完成率 *权重 销售统计信 息 保证计划的完成 3 部门内部管理评价上下级沟通、部门内部 协作、部门工作效率 15% 季度绩效考 核表 部门内部反 馈 提高部门工作效率 4 内部满意度部门内部满意度5% 相关部门评 价，人力资 源部汇总 人力资源部 提高内部服务质量，加强内部信息沟通与协 作 5 内勤管理水平报表保送,客户投诉处 理,公司内外协调 5% 季度绩效考 核表 部门内外反 馈信息 规范内勤工作，保证报表报送、处理客诉和 公司内外部的协调等工作的效率 6 市场信息工作质量市场信息收集、处理及 时、准确和完整 15% 季度绩效考 核表 工作报告 及时跟踪行业及竞争厂家动态，保证资料来 源真实、完善、可靠，具有参考价值 7 客户服务质量应答客户、突发事件处 理、对重要客户的回访， 客户投诉记录 5% 季度绩效考 核表 客户反馈信 息 礼貌应答，处理及时、有效，并作好处理登 记记录，对于重要的客户投诉和需求应有回 访
8 报表处理质量处理的及时、反馈的及 时和规范性 12% 季度绩效考 核表 报表提高报表处理的效率和质量 9 客户怨诉处理处理问题的及时性、态 度方法和效果 10% 季度绩效考 核表 报表提高客户怨诉处理的能力和水平 10 日常文档处理文档处理的主动性、态 度方法和效果 8% 季度绩效考 核表 文档资料 提高文档处理的效率和质量，为部门工作提 供支持 市场部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 市场拓展 计划完成率 月/季/年 度 % 100 ? 计划完成量 量 市场拓展计划实际完成 市场部 2 策划方案成功率 月/季/年 度 % 100 ? 提交方案数 成功方案数 市场部 3 市场推广 费用控制率 年度% 100 ? 计划推广费用 实际推广费用 财务部
部门绩效考核表 部门：市场部 考核期：年季（月） 考核结果： 注：总分＝（部门计划60%＋客户评价20%＋营销总部绩效20%）×重关指标值 使用说明： 1、本表共四部分：工作计划考核、客户评价、绩效提高与改进措施和附件（重 关指标考核标准、工作计划评分标准）； 2、分管领导作为部门的直接上级对其进行考评，更上级有责任对部门的年度绩 效进行考评； 3、审核总分作为计发业绩工资的依据，占部门经理季度考核分的80%，占部门 员工季度考核分的20%； 4、所有评分都以百分制为计算单位； 5、填表人、自评人与审核人的签字对本表的真实性与客观性负有完全责任； 6、本表一式二份，部门保存一份，人力资源部保存一份，保存期限为一年。 人力资源部2001年12月制定
部门绩效考核表部表二： 工作计划考核表年季（月） 注：1、审核人要负责对其工作计划是否支撑个人工作目标及部门工作计划进行审核； 2、当工作任务无法按要求完成时请注明原因； 3、得分＝∑（评分×权重）。
表三A：客户评价表： 客户部门：评价人：时间 注： 1、客户部门参考以下标准进行评价： ●寻求信息：主动在双方之间建立良好的信息沟通渠道，建立沟通机制，积极寻求信息， 善于发现双方合作中的问题，提高信息沟通及时性，有效性。 ●提供信息：根据我方工作需求及时提供信息，从不拖延；提供的信息数据准确无误。 ●业务指导：能够提供必须的专业业务知识，对我部门不熟悉该业务的员工进行业务指导。 ●责任意识：对方部门对自己应该承担的责任从不推脱；接到任务后负责到底；服务细致、 认真，从没因工作疏忽而造成差错。 ●服务态度：为我方提供服务过程中态度热情，从无抱怨。 ●关系融洽：双方合作愉快，没有发生责权利上的纠纷、争执； ●服务及时：按我方要求及时提供我方需要的产品和服务。 ●服务质量：提供的产品或服务满足我方要求的程度。 ●服务结果：因无法提供必要支持导致我方工作不能顺利开展情况。 2、分数②＝分数①的平均×权重，得分＝∑分数②； 3、审核人负责对结果的审核； 4、禁止各部门之间沟通客户评价结果，也禁止向其他人询问客户评价结果。
八、市场部职务说明书 8.1市场部经理职务说明书 1. 客户类 (1)产品推广---负责公司所有产品的市场推广工作，以及扩大市场分额 2. 内部管理类 (1) 部门业务 信息渠道---建立信息渠道，收集相关信息 细分市场---明确划分细分市场，根据细分市场制定营销策略竞争策略---根据收集的信息进行分 析，定期提交分析报告品牌管理---公司CI/VI管理及推广实施 市场宣传---媒体、广告的宣传，公司内外部网站的建设 营销策略---制定产品营销策略和相关的流程制度 市场培训---对员工进行相关的市场培训 (2) 部门人力资源---部门员工的招聘、培养以及考核等工作 (3) 财务管理---部门内部的财务费用管理 (4) 日常管理---市场部日常的工作管理 (5) MBO管理---落实市场部MBG相关目标实施及推广工作 (6) 完成上级交办的其他工作。 权限： (1) 对下属员工的指导权、考核权； (2) 对本部门员工人事任免的建议权； (3) 根据财务制度对下属员工费用报销的审核权。 所受上级的指导：在业务上接受总经理的指导。 同级沟通：与各部门经理进行业务协调。 所予下级的指导：对本部门员工工作进行指导。
8.1.1市场部经理岗位目标和考核指标说明书市场部经理岗位目标 1. 财务和业务拓展类 (1)部门费用控制 2. 客户类 (1) 建立信息收集体系 (2) 建立并拓展与媒体的关系 (3) 寻找新的供应商 3. 内部管理类 (1) 销售业绩提升及市场扩大份额 (2) 细分市场划分的合理性及营销策略的可 实施性 (3) 市场方案的执行结果 (4) 宣传资料文字准确率和提供的及时性 (5) 公司的品牌管理(CI/VI) (6) 对下属员工的工作进行指导 (7) 市场活动反馈 (8) 市场相关培训 (9) 部门人力资源管理 (10) 内部用户满意度 (11) 部门日常工作管理 (12) MBO管理 4. 学习创新类 1. 财务和业务拓展类 (1) 同比下降5% 2. 客户类 (1) 有效性及使用率＞60% (2) 建立良好的合作关系 (3) 服务意识及价格合理 3. 内部管理类 (1) 销售业绩提升＞70% (2) 针对细分市场制定的营销策略实施结 果达到预计目标的 70% (3) 执行结果达到目标的 70% (4) 文字准确率＞99.99% (5) 公司形象对外传达统一 (6) 员工满意度＞75% (7) 活动结果达到预期效果＞80% (8) 培训有效性＞80% (9) 员工转正率达到90%员工技能提升 (10) 有效提升 (11) 部门日常管理满意度＞80% (12) 有效落实 每年完成3个六西格玛项目。市场部经理考核指标表
市场部绩效考核标准： 1、考核范围 凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。 2、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。 3、市场部主管负责市场部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。 4、考核目的 1、改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升或岗位调整的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。 5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。 5、考核时间 1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、季度考核、年度考核及专项考核。 2、每月1日之前对市场部员工进行上月工作考核，并向人事行政部上报考核结果。6、考核内容 考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。 1、工作绩效指标考核：占考核总分的60％。根据业务部当月销售任务完成情况进行打分。计算方法：当月实际完成业绩／当月计划销售任务×60％＝当月业绩考核得分。 业务人员每月必须做工作总结和工作计划，其内容所相辅相成的，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。 2、行为指标考核：占考核总分的40％。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为作息考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核，每项指标的分值为10分。 行为考核内容评分一律为0－10分（考核成绩优秀最高为10分，不能达到要求的最低评定为5分），考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。 7、考核形式 1、各类考核形式有： 1）、自我评定与总结； 2）、部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公证性。 3）、直接由上级评定。 2、各类考核方法有： 1）、查询记录。对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行整理统计； 2）、书面报告。市场部各员工所提供的总结、计划报告。 3）、所有考核办法最终反映在考核表上。 8、考核程序 1、按照考核办法，市场部所有员工均参加绩效考核，并提交书面总结和评定。 2、市场部经理通过与业务人员进行面谈，对直属人员的工作绩效指标进行评核打分。 3、市场部经理根据业务部员工的各项行为指标进行打分。 4、业务部所有人员的绩效考核结果均由人事总监签字确认，否则为无效考核。 9、考核结果与考核工资