1.判断题、

2.名词解释、

3.简答题、

4.案例分析题、

5.论述题

《管理心理学》期末复习大纲

一．掌握以下基本概念（名词解释）

社会知觉：主体对客体环境中有关个人、团体和组织特性的知觉。

社会知觉的过程不仅包括依据主体的社会经验对有关信息、线索进行选择、识别的知觉活动，还包括分析、比较、归纳、概括、判断、推理等思维活动。社会知觉是人的更复杂的认知活动。社会知觉是人们社会行为的基础。

社会知觉是现代以人为中心的管理科学及管理心理学的重要研究课题之一。包括对他人的认知、人际知觉、角色知觉三类。

自我知觉：即自我认识，是一种重要的社会知觉。一个人能正确地认识自己是有效的从事社会活动的前提，也是社会化成熟的标志。

首因效应（第一印象）：是社会知觉中的一种主观倾向，指第一次交往过程中形成的印象对双方以后交往关系的影响，也称“先入为主”效应或第一印象。

近因效应：即指最近或最后获得的信息，对人的社会知觉的影响作用更鲜明、更大。这主要表现在对熟悉的人或对象上。

晕轮效应：是一种自然现象，但在心理学上是指一种社会认知偏差，指在人际知觉中形成的以点概面或以偏概全的主观印象。

刻板印象：在社会知觉中，人们常受以前经验模式的影响，产生一种不自觉的心理活动的准备状态，并在其头脑中形成关于某类人的固定形象。这种对某一个人或某一类人的固定的刻板印象是社会知觉的定势现象，也称社会刻板印象。

态度：态度是个人对待外界现象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、意向三种成分所构成的内在心理倾向。

激励：所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度，简言之，激励就是激发与鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性的过程。

团体：是通过人们彼此之间相互交往、相互联系、相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。

非正式团体：是人们在相互交往过程中自发形成的，没有正式组织程序和明文规定的团体。这是由一些性格相投、志趣相同、新年一致、情感亲近、活动与交往关系密切的个体组合而成的。非正式团体可以满足人们的社交欲望、归属感和情感上的需要；它也有自己的规范和共同遵守的纪律；有自己的头头，成员之间有一定的约束力。使团体活动得以维持下去。

团体士气：士气本意是指军队作战时的集体战斗精神，其含义延伸到现代企业和组织中表示团体的工作精神、服务精神和团队精神。

意见沟通：指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、以及，达到相互了解与理解的过程。意见沟通是团体存在与发展的一个重要条件。

团体凝聚力：指团体对每个成员的吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。它可以通过团体成员对团体的向心力、忠诚度、责任感、集体荣誉感来表示；也可以用团体成员之间的关系融洽、团结合作、亲和友谊、有一致的价值观、有相近的态度等莱说明；还可以表现为团体成员众志成城、齐心协力抵御外来攻击或同其他团体的竞争能力。团体凝聚力对于团体行为和团体效能的发挥，对完成团体任务起着重要作用。

从众行为：指个人在团体中，不知不觉地受到团体的“压力”，而在意见判断和行为上表现出与团体中大多数人相一致的现象。

决策：管理心理学中，决策是广义的，指人们对某一件事情拿主意，想办法，做出审慎的选择或决定的过程。决策在现代成为管理理论中的一门系统科学，最早是由美国卡内基-梅隆大学的西蒙等人提出的。决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。决策是领导人的一项根本性的工作。决策是管理的灵魂与核心，决策是成败的关键。

领导与领导者：

领导的实质是：指引和影响个体、团体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。这里实行领导行为实施指引和影响的人叫做领导者，在现代领导科学中，领导者的含义即指领导者个人，也指领导集团。领导与领导者互为依存的。

人际关系：

表示人与人之间相互交往、联系和影响而形成的心理行为关系，称为人际关系。人际关系中包含交往的认知、情感、意向行为三种心理成分。

领导的影响力：

领导的影响力就是指：领导者在人际关系、团体与组织行为中，影响与改变他人心理与行为的能力。领导的影响力还通过其所在著名企业对其他企业，乃至国内外企业产生重要影响。领导影响力由权力性与非权力性影响力构成。

二．简要问题（包括部分判断题的知识点内容）

1.了解管理心理学的研究对象及其独特性。

(1)狭义概念:是研究企业管理过程中人的心理。行为科学指的是一门独立的学科，—门管理科学。

(2)广义概念:是研究在企业管理过程中人的心理和行为。行为科学是指一个学科群，由心理学、社会学、社会心理学、人类学构成。

管理心理学的独特研究对象，具有其独特性：

（1）现代企业管理的特点是强调以人为中心的管理。

（2）管理心理学着重研究企业中的（人——人）系统

（3）管理心理学着重研究企业中的纯碎的人的因素

（4）管理心理学着重研究企业中的内环境系统

2.了解管理心理学的研究目的、任务。

学科性质：（一）管理心理学的理论性特点

（二）管理心理学的多学科交叉性特点

（三）管理心理学的多层次性多维度特点

管理心理学的目的是提高企业的劳动生产效率，为社会主义的物质文明建设服务。

管理心理学的研究任务：

（一）提高组织的劳动和工作生产率，完成组织既定目标。

（二）对劳动者实施有效管理教育，提高劳动者的综合素质。

（三）建构与完善具有中国本土化特色的管理心理学理论体系。

3.了解管理心理学的研究方法，重点掌握观察法、实验法、谈话法、问卷法。

在实际情境中进行观察时，可按被观察者所处的情境特点分为自然观察与控制观察两种。

（1）自然观察：是指完全在自然的条件所进行的观察,被观察者一般并不知道自己正处于被观察之中

（2）控制观察：是在限定条件下所进行的观察，被观察者可能不了解，也可能了解自己正处于被观察的地位。

实验法

是指研究者有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境中诱发被试产生某种心理现象，从而进行研究的方法称之为实验法。

实验法依试验场地的性质差异，可以分为实验室实验和现场实验两种。

谈话法（晤谈法）

（1）有组织的谈话。

（2）无组织的谈话。

问卷法

常用的问卷量表有三种形式：是非法、选择法、等级排列法。

4.一般了解西方管理心理学的发展简史。（各阶段大约时间、代表性人物

第一阶段：早期管理（经验管理阶段）时间:大致从18世纪后期到19世纪末。代表人物：亚当?斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇

第二阶段：科学管理阶段。时间：从19世纪末～20世纪初。代表人物:泰勒—科学管理理论，法约尔—五要素，韦伯—官僚模型

第三阶段：现代管理阶段。时间:从本世纪40年代到70年代，大致经历了30年时间。代表人物：梅奥（行为科学）：人际关系理论、马斯洛、赫茨伯格。

第四阶段：最新管理阶段（系统管理理论阶段）。时间：70年代提出的一种管理理论。代表人物：巴拉德、西蒙、卡斯特、杜拉克、卡曼。

5.掌握我国古代管理心理学的主要思想内容（九大方面的主要内容）

第一、关于“人性”本质问题的看法———“以人为本”

第二、关于人群关系的看法——以和为贵”、“人能合群”、“身先士卒”

第三、关于领导者的道德品质———“以德为先”

第四、关于为人处事哲学———推崇“中庸之道”

第五、关于领导的艺术与策略———“治国安邦”、“先治民心” “法治为主”

第六、关于领导者的素质———纯而不杂，精而不乱。

第七、关于“士气激励”问题———重“气”激励、赏罚分明

第八、关于人才观-———“重人得民”、“任人为贤”、“人有所长”、“因人而异”

第九、关于人与客观事物的关系———无为而治

6.掌握马克思主义的人性观。（主要核心观点）

㈠人的本质。

马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。①人的本质是各种社会关系的总和。②人性是人的自然属性和社会属性的统一。③人性的本质是人的社会历史性和发展变化性的统一。马克思主义人性观提出，人的本质是历史的，发展的，一切社会关系的总和。

㈡人的价值。

无产阶级的价值观是集体主义。无产阶级价值观的特征是：为人民服务，对人民负责，为实现社会主义、共产主义而奋斗，为全人类的解放作贡献。

㈢人的需要。

①马克思主义认为人的需要是分层次的。马克思认为，在现实世界中，个人有许多

需要可分为自然的、精神的、社会的需要三种。

②恩格斯从物质资料的角度第一次提出了社会主义社会人的需要层次。

③马克思主义认为“社会要满足人的需要是有条件的。”

7.掌握经济人假设、社会人假设、自动人假设和复杂人假设的主要观点。代表性人物及

其主要管理思想的要点。

一、“经济人”的假设

麦格雷戈；雪恩

（1）人类多数趋于天生懒惰，不愿多做工作。

（2）人类多数缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任。

（3）人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织目标。

（4）多数人安于现状，习惯于抵抗变革。

（5）人们易受欺骗，常有盲从举动。

X管理理论：

--基于这种人性假设麦格雷戈提出X管理理论要点是：

（1）管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力。

（2）管理者的任务在于指导与激发职工的工作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符合组织之需要。

（3）管理者必须管制其下属，并需要利用说明、奖赏、处罚与控制等方法。

二、“社会人”的假设

梅奥

（1）传统管理把人性假设为“经济人”这是不完全的，人应该是社会人。除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。

（2）传统管理认为生产效率主要取决于工作方法和工作条件。

(3)非正式团体，无形组织的作用，其有着特殊的规范，影响团体成员的行为。

（4）提出了新型领导的必要性，这种领导关于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。

管理原则

1、强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足

人的需要。

2、管理人员的职能不应只注意指挥、计划、组织和控制，而应重视职工间的人际关系，沟通信息，了解情况，上传下达，重视培养形成职工的归属感和整体感。

3、在奖励时提倡集体奖励，不主张个人奖励制度。

4、提出了新型的“参与管理”的形式，即让职工不同程度上参加企业决策的研究和讨论。

三、“自动人”的假设

“自动人”假设认为：人并无好逸恶劳的天性，人的潜力要充分表现出来，才能充分发挥出来，人才能感受到最大的满足。工作是满足人的需要的最基本的社会活动和手段。而自我现实，即成就需要是个人潜能的充分发挥，人们才感到最大的满足。

1、厌恶工作并不是普通人的本性（天性）。工作可能是一种满足，工人们有自愿去做

的愿望；也可能是一种惩罚。

2、外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。

3、致力于实现目标与实现目标联系在一起的报酬在起作用。

4、逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。

5、在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

6、在现代工作化社会条件下，普通人的智能潜力只利用了一部分.

管理原则

1、管理重点的变化。从重视人的因素转移到重视工作环境.主张创造一个适宜的工作环境、工作条件、能充分发挥人的潜力和才能，充分发挥个人的特长和创造力。

2、管理者的职能作用的变化。管理者的主要职能既不是生产的指挥者和控制者。也不是人际关系的调节者；而是生产环境与条件的设计者与采访者。他们的主要任务是创造适宜的环境条件，以发展人的聪明才智和创造力。

3、奖励制度的变化。内部激励.即重视职工获得知识，施展才能，形成自尊、自重、自主、利他、创造等自我实现的需要等来调动职工的积极性。管理的任务只是在于创造一个适当的环境。

4、管理制度的变化。该人性假设主张下放管理权限，建立较为充分的决策参与制度，提案制度等满足自我实现的需要。

8.掌握社会知觉的概念及其类别的涵义。（他人知觉、人际知觉、角色知觉和自我知觉）

他人知觉：指对他人的需要、动机、情感、观点、信念、性格等内部心理状态的知觉。

人际知觉：指对人与人之间的关系的知觉。

角色知觉：指对人们在社会上所扮演的角色（社会分工）和有关角色行为的社会标准的知觉。

自我知觉：指对通过对自己的行为的观察面对自己的心理状态的知觉。

9.了解社会知觉的错觉，重点掌握前五种错觉涵义。

1第一印象：指两个素不相识的人初次见面时，所形成的印象，主要是根据对方的仪表、风度、表情、姿态、言谈、举止、年龄、身材、相貌、服饰、打扮等印象而形成的。

2、首因效应（也称优先效应）：是指在观察、了解一个人时，对方先出现的特点将给人以强烈的印象，并影响着对这个人的看法。

3、近因效应：指在了解、认识一个人时，对方新近出现的特点将给人以深刻的印象，并

影响着对这个人的看法。

4、晕轮效应（光轮效应、以点概面反应）

指在对他人的知觉中，由于这个人的某种品质或特征比较突出，使人产生了特别清晰、明显的印象，并由此产生一定的情感，致使后来获得的有关此人的信息，好带上相同的情绪色彩，并由此经直推断此人其他尚未熟悉的品质或特征。

5.刻板印象（定型）:指由于受到社会的影响，而对某一类人特有稳定不变的看法，在头脑中形成了关于某一类人的固定印象。

10.掌握个体气质、性格和能力差异与管理之间的关系。

气质差异与管理

1、有助于职工扬长避短，发挥特长，提高工作效率

2、不同气质类型的人组成团体，可以产生互补作用，有助于人际关系的协调

3、气质对人的身心健康有影响

4、气质类型与职工的政治思想工作

性格差异与管理

性格与人际关系。人际关系是影响管理绩效的重要因素。性格与创造力、竞争力。人的创造力和竞争力又同人的某些性格特征有密切关系。

能力的差异与管理

1.掌握好各类职工的能力标准，合理招聘人才

2.根据人的能力差异，对职工职业技术教育和进行能力的训练

3.根据人的能力差异合理分工，做到人尽其才量材录用

4.全面了解人的能力特点，便于贯彻正确的用人原则

11.掌握态度的“三阶段说”理论主要观点。

凯尔曼提出态度形成和转变过程包括依从、认同、内化三个阶段。

（一）依从，即个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会的要求，群体的规范或是别人的意志而采取的表面服从的行为。特点是A 态度受外部压力或诱惑的影响B 表

面上顺从，但内心并不服C服从行为往往是暂时性的，有监督就有服从，无监督

就违反D从被迫服从，逐渐形成习惯，可能转化为自觉服从。

（二）认同，即个体自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度逐渐与他人相一致的过程，认同是内化的前提，是形成与转变个体的信念和态度的重要环节。

（三）内化，真正从内心深处相信并接受他人观点，完全形成或彻底转变自己的态度。

此阶段是人们的态度真正形成或彻底转化的阶段，也是人的态度和行为最稳定、

最持久较为系统的阶段。

12.掌握激励概念及其实质（广义、狭义的激励概念内涵）

激励指一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度，简言之，是激发与鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性的过程。

具体而言，分为3个角度解释：A 从诱因和外部强化的观点看，激励就是将外部适当的诱因转化成内部心理动力，从而强化人的行为。

B 从内部状态来看，激励即指人的动力系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量。

C 从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，诱导人的行为，使人发挥内在潜力，从而实现新追求的目标而努力的心理和行为过程。

其实质就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。

13.掌握激励的作用。

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

14.掌握双因素理论、期望理论、公平理论的主要观点及其应用意义。

赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。

应用意义：A 重视保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，可以消除员工不满意的负面情绪和态度，这对提高工作效率和管理效能有积极作用。

B 有效的管理，应在保健因素的基础上，改善个人工作本身的激励因素，获得成就、赏识、责任进步和成长的机会，给员工以主人翁感，让工作本身变成一种强有力的激励因素。

C 要使工资和奖金分开，两者都成为激励因素。

期望理论：由弗鲁姆提出的，是以三种因素反映需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给它们真正需要的东西（2）它们欲求的东西是和绩效联系在一起的（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标间的关系用公式表示即为：动机=期望值*效价。

应用意义：根据期望理论，为了激励员工的动机，需要处理好下面几种关系：A 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。B 提高关联性的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。C 提高效价水平，解决员工的奖励与满足个人需要的关系.D 不应该脱离实际拔高期望值、效价与关联性的作用，否则会舍得其反。

公平理论：又称社会比较理论，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

应用意义：根据公平理论，在企业和组织管理中，我们应当尽量减少员工的不公平感。这对满足员工的需要，维护身心平衡与健康，改善人际关系和调动员工积极性，提高效能有重要意义。

15.了解俞文钊的“同步激励论”的主要内涵（公式涵义）。

只有当物质与精神激励都处于高之时才有最大的激励力量，二个维度只要有一个维度住于低值时，都不能获得最佳、最大的激励力量。公式：激励力量=Σf（物质激励*精神激励）

16.掌握团体士气与工作（生产）效率之间的关系（用图说明）P234

17.掌握人际意见沟通的特点（用图说明）

①言语交流（书面或者口头）是人类意见沟通的最重要的形式。

②人与人之间的意见交流不仅是信息、消息的交流，也是人的思想、感情、态度、观点的交流。人类意见、信息的含义既丰富又复杂。

③人与人之间的意见沟通过程，心理因素起着重要的作用。在发信者与接信者之间，需要彼此了解对方进行信息交流的动机和目的意图；需要彼此注意、认知、理解交流信息的含义；需要有相互交流的愿望。而信息交流的结果往往又影响和改变人的心理和行为，以增进团体成员之间的和谐感情。

④在人与人的意见沟通过程中，会出现特殊的障碍。这种障碍不仅是传播信息通道上的失真或编码、译码上的错误；而且包括人所特有的心理障碍。人的知识、经验、态度、观点、个性不同，对同一信息的看法和理解也可能不同。

⑤人与人的意见沟通具有不同的风格（见图8-6）。由于每个人的个性差异，其向别人提供有关自己的信息及接受别人的信息程度有明显的差异，另外向别人提供反馈信息也不相同。这两方面的差异可将人际信息沟通划分为五种不同的类型：①自我克制型，善于克制自己，不肯轻易流露感情。②自我防守型，善于保护自己，较敏感，一旦接受他人信息立即反馈。③自我暴露型，性格外露，不善伪装，也易接受外界信息，反馈程度差。④自我

谈判型，是较稳重的中间类型。⑤自我实现型，反应灵敏，积极主动，反馈程度高。

18.掌握个体决策与团体决策的异同。

1、速度：一般地说，个人决策不需要意见沟通和讨论，决策过程环节少，其速度高于团体决策。

2、准确性：行为科学的许多研究证明：团体决策的准确性高于个人决策。这主要因为在团体决策过程中，由于成员之间相互作用，可见综合多方面的信息与知识，有利于纠正个人决策中可能出现的偏差，并形成多种可选择的方案；而个人决策受个人的知识、能力、魄力和所掌握信息的限制，因而其准确性低。

3、创造性：实验研究结果发现，个人决策时主意更多。但个人意见的发表会受到团体的影响。因而仅从量上比较分析，还不能完全说明决策创造性哪一个更高。

4、效率：对于复杂程度相同的任务，团体决策所花的时间一般要比个人决策多，但由于其准确性较高，故所付出的代价一般要比个人决策低。许多研究表明：从长远来看，团体决策的效率高于个人决策。

5、执行效果（对执行的影响）：团体决策由于可让执行人员（如：职工代表）参与进行，使他们了解决策的来龙去脉，并加深理解，其实施就会比较顺利。个人决策在执行过程中，则可能因执行人员理解不深或持不同看法而较难发挥积极性和主动性。

6、极端性：研究表明，团体决策中，由于责任分散以及社会规范的影响，比起个人决策，更容易出现极端性或倾向于冒险，或倾向于保守。

19.掌握个体的心理冲突（动机冲突）的主要类型。

（1）接近——接近型冲突

这类冲突是指一个人同时要达到两个相反的，而又不可能同时达到的目标所引起的个

体的内心的冲突。

基本模式为：＋-------○-------＋

图为○代表人，＋代表目标代表人的行为方向

（2）回避——回避型冲突：

＋－－－○－－－－＋

（3）接近——回避型冲突

其是指一个人想接近一个目标，同时又想回避这一目标时便会产生这种冲突。

（人）○－－－－－＋（目标）

（4）双重接近——回避型冲突

由于不同因素的影响，两种“接近——回避”型的冲突有时会混合而形成这种类型的冲突。[例如]同一部门两个领导人对工作提出两项互相矛盾的要求，其下属无论达到哪一项要求，必须只有一个领导人满意，另一个领导人则不满意，因此便处于既要同时达到两个目标，又同时回避这两个目标的冲突之中。

丈夫在母亲与妻子之间的冲突也是如此。

＋－－－－○－－－－＋

20.掌握解决团体之间冲突的三种常用方法。

一维空间的竞争和合作模式

托马斯的两维策略：横坐标维度是合作性，纵坐标是坚持活维护性坚持满足自己需要与利益的程度。这两个维度，可形成五种处理冲突的策略：强制策略、退避策略、克制策略、统合策略、妥协策略。

布朗的调节冲突的策略：提出要把冲突保持在适当水平上。他认为：冲突水平过高时，要设法减低；冲突过少时，要设法增加；应从态度、行为、组织结构三方面调节冲突。21.掌握人际间成功交往的基本原则和方法。

基本原则：

交互与强化原则

社会交换（或功利）原则

人际吸引的增减原则

情境控制与联接原则

方法：

正确认识处理人际关系的基本原则，摆正各种关系的位置，妥善处理好人际之间的矛盾。

加强自我意识的修养，学会在社会交往中正确地认识自我、评价自我、控制自我、调试自我，能用勇于承认和改正自己的错误，有利于搞好和改善人际关系。

采用角色扮演法，加强心理品质与个性特征的锻炼与训练。

加强情绪与意志力的培养与良好个性和行为的训练，养成心胸开阔、性情开朗、自我克制、调控情绪、严于律己、宽以待人、遇事冷静、得理让人等品质与行为，有利于搞好人际关系。

按照“PAC分析”改善人际交往。

22.掌握领导和领导者、管理和管理者的区别与联系。

领导和领导者

领导对应的英语有动词lead，指实施领导的行为；也有名词leadership，指领导关系或过程；领导者对应的英语单词是leader，指实施领导行为的人，容易区分。《现代汉语词典》中队领导的定义是：率领并引导朝一定方向前进；担任领导的人。现代领导科学在，领导者的还以既指领导者个人，也指领导集团。其实领导和领导者是互为依存的。

管理和管理者

管理是一种特殊的领导。管理是由领导者或者非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。管理者的范围大于领导者的范围，管理者的人数多于领导者；领导者主要涉及全局方面与方向问题，管理者涉及具体与效率问题。23.了解领导的基本功能。

领导者地基本功能分为组织功能和激励功能两个方面。

1、组织功能，即建立组织管理机构，科学地组织生产，达成组织目标的功能。为了

有效地管理大生产，发挥组织的功能，还应在组织系统内部建立如下机构：

（1）建立决策中心

（2）建立执行系统

（3）建立有效的控制与监督系统，以及及时畅通的信息反馈系统

为了发挥组织功能，完成组织任务，实现组织目标，领导者还必须做到：

（1）对环境进行科学分析，根据企业或组织内部与外部的条件，需要与可能性，制定与设置组织总目标，进行重要的决策。

（2）根据组织总目标可分解为二级、三级、四级分目标；根据战略决策及原则考虑策略计划，包括信息分析、执行方案、预期结果。

（3）为实现企业与组织的目标及决策，领导者应合理地组织和使用人力、物力、财力。（4）通过组织结构对企业与组织的活动过程进行有效的控制与及时的信息反馈。

（5）建立与健全科学的管理系统。

（6）为新的组织目标、战略决策和策略作准备。

2、激励功能

所谓激励，就是调动人的主动性、积极性、创造性的过程。

（1）职工“参与”激励

（2）领导者的“关怀与榜样”激励

（3）需要“满足”激励

（4）员工素质“提高”激励

24.了解领导（作风）方式的类型及现代领导体制的发展。

根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，提出了专制型、民主型、放任型三种类型的领导。

1、专制型领导只注意工作目标，只关心工作任务和工作效率，

2、民主型领导注意协助和鼓励团体成员的工作，能关心并满足团体成员的需要；领导者与被领导者是民主与平等的关系，他们之间的社会心理距离很接近。

3、放任型领导是无政府主义的领导，领导者对工作与员工的需要都不关心，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系冷漠。

现代领导体制的发展

从近代到现代，西方领导体制经历了四个发展阶段。

1、家长制的行政领导

2、经理制的产生——“硬专家”领导

3、职业的“软专家”领导

4、专家集团的领导

5、新型知识型经理人的领导特征

从领导体制的发展趋势看，现代领导工作与领导问题的研究与以往相比较有以下几个特点：

1、领导工作走向科学化

2、党政、事企分开

3、智囊研究和咨询服务机构设立

4、领导观念的现代化

25.掌握组织概念（传统组织观及现代组织观）。

传统的观点认为：组织是团体为达到共同目标，经由人力分工和职能分化，运用不同层次的权力和职能，合理地协调一群人活动的结构系统。注重从组织内部说明其特征，把组织看成是与外界隔绝的封闭的科层结构系统。其特点如下：组织有一个共同的目标，组织包括不同层次与管理职能部门的分工合作，从而形成上下左右，纵横重叠的结构系统。组织的封闭性、正式性、机械性、科层结构性是相互作用、运用知识技术的人群组成的有结构性的活动整体等。

现代组织观念吧组织看成是一个开放的社会心理与技术系统。除了具有传统组织特性外还有几个特性：开放性、复杂性、是完整的结构系统、组织的权变性、灵活性等。

三、案例分析与论述题所涉及的基本知识点

1. 了解掌握经济人假设、社会人假设、自动人假设和复杂人假设的主要观点，代表性人物及其主要管理思想的要点。

领导者一旦拥有了合法权力，就同时拥有了不同程度的权力性影响力，这种影响力在生作用过程中带有自身的特点：①对他人的影响带强迫性、不可抗拒性。②以外部推力的形式发生作用，对被领导者的激励作用不大。3.领导者和被领导者的心理距离较大，4.被领导者的心理和行为是被动服从的，缺乏自觉性、主动性而和极性。

领导者影响力是一个由多因素构成的综合结构.是一个很复杂的系统。其构成因素大致可划分为权力因素和非权力因素两大因索群。根据两大因素群在领导者影响力系统中的作用不同.可把领导者影响力划分为权力性影响力和非权力性影响力两大类。

（一）权力性影响力，又称强制性影响力。权力影响力在于它对人的影响带有强迫性、不可抗拒性。它的产生主要有以下几个方面原因：（1）传统因素。传统因素是指人们对领导者的一种由历史沿传而来的传统观念。 2、职位因素.这是一种社会性因素，职位是一种社会分工，是一个人在组织中的职务和地位，职位因素会使被领导者产生敬畏感。

3、资历因素这是指领导者的资格、经历与阅历的因素，这是一种历史性因素，反映领导者过去历史状况。现实生活中，人们对资历较深的领导者往往比资历较浅的领导者产生更强的敬重感。

(二)、非权力性影响力的构成

非权力性影响力，又称软权力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有.1、品格因素这是领导者的本质性因素。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等。品格主要表现在领导者的心理活动和言行之中。“2、才能因素这主要是指领导者的聪明才智和工作能力、专业能力。这是领导者能否胜任领导职务、完成领导工作的重要条件。3、知识因素现代领导活动对领导者的知识储量和水平提出了更高的要求。领导者的知识是科学性因素。4、感情因素感情是人对客观对象好恶亲疏倾向的内心体验，是们情绪和情感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就高。

非权力性影响力的特点；①这种影响力是自然性的、非强制性的。②它不是单纯外力的作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程。③领导者与被领导者关系和谐、心理距离近。由于上述特点，它的作用力更为持久

3. 比较并掌握领导的古典（传统）素质理论与现代素质理论的主要观点及其在管理实践

中的意义（应用价值）。

传统的性格理论认为，“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素，一流的管理者都是天生的，领导者的品质与生俱来，是天生的“伟人”，表现出某些特性的人在领导如何一个群体时都会取得成功，生而不具有这种特性的人就不能当领导。许多心理学家试图找出天才的领导者所具有的个性特征。

代表人物：吉赛利。吉赛利将领导的品质分为能力、个性、激励等类型，分为8种性格特征：才智、主动性、督查能力、自信心、能为工人所亲近、决断力、性别和成熟程度。以及5种激励特征：对工作稳定的需求、对奖金金钱的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对成就职业的需求。

现代性格理论认为领导者性格特征的形成是一个动态过程。领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。各国心理学家根据各国的具体情况合格领导人个人特征和个性条件。其目的在于是领导者的选择有明确的目标，培训有具体的方向，考试有严格的指标。

鲍莫尔认为一个企业家应当具备10个条件：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德超人。豪斯提出了魅力型理论，魅力型的领导者以个人的号召力来影响下属的行为。

传统的性格理论虽然正确地指出了某些领导者应该具备的性格品质，但仍有很大的局限性。认为领导是天生的，忽略了下属和环境因素的作用、所列出的性格特征越来越多，但很多相互矛盾、带有唯心色彩等。后来许多学者否定了“伟人论”的观点，都认为有效领导者必须具备一定的素质。

现代的性格理论根据各国的实际情况，提出了适合本国的领导者特性，更加具体明确，符合各国的实际条件。我国的领导人才德才兼备与德、能、勤、绩的素质标准，就是适合我国社会主义市场经济及现代化企业和各类组织的领导者选拔、考核与评价的条件。

4. 掌握勒温、利克特的领导作风（方式）理论的主要观点。

（一）勒温的领导作风理论

1.勒温对领导类型的划分：专制领导作风、民主领导作风、放任领导作风

1、高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。

2、部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。

3、部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。

4、部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。

者个人）

放任

（权力在每个人）

领导作风 第一系统极端

专制 第二系统仁慈专制 第三系统民主协商 第四系统民主参与

下级对领导人的信心信任 毫无信心与信任 有点信心与信

任 有较大信心与信任 有充分的信心与信任

下级感到与领导人在一起的自由度 根本没有自由

只有非常少一点的自由 有较大的自由 有充分的自由

在解决工作问题方面领导人征求和采纳下属意见和建议的程度 很少采纳下属的意见和建议

有时采纳下属的意见和建议 一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳 经常听取下属

意见和建议总是积

极采纳和运用这些

意见和建议 奖惩措施 恐吓、威胁和偶然

报酬 报酬和有形无形的惩罚 报酬和偶然惩罚 优厚报酬启发自觉

利克特的管理系统表

5. 比较并掌握马斯洛需要层次论与阿尔得夫的ERG需要论及其在管理中的应用。（一）马斯洛的“需要层次理论”

1、马斯洛从低向高的需要层次

（1）生理需要。指衣、食、住、行、婚姻疾病治疗等人类最原始，最基本的维持个体生存的物质性需要。

（2）安全需要。这是寻求依赖和保护，避免危险与灾难，维持自我生存的需要。

（3）社交的需要。也称爱与归属的需要,希望得到爱和爱他人；希望交友融洽、保持友谊、相互忠诚信任、有和谐的人际关系；依附一定的组织与团体，被团体接纳，成为团体的一个成员，有归属感。

（4）尊重的需要。这是比社交需要更高一层次的自尊、自重和受别人尊重的需要。包括自我尊重方面，如独立、自由、自信、成就等；及社会尊重方面，如名誉、地位、社会认定、被他人尊敬等。这是有关个人荣辱的需求，必须等前几种需要获得满足之后，才能出现并产生激励力量。

2、需要层次之间的关系

马斯洛认为，各需要层次之间的关系是逐层递升的，最基本的生理和安全需要得到满足之后，高层次的需要才能依次出现和满足

他还认为，人的五种（或七种）需要在不同年龄阶段和不同的社会生活条件下，总有某一种需要处在优势地位。这种占优势地位的需要是主导需要，其需要强度亦最大。

马斯洛认为，一个社会的多数人的需要除受年龄因素影响外，还与该社会经济状况以及教育普及程度有关。

马斯洛还认为，在同一时期内，不同层次的需要可以并存。

（二）阿尔德夫“ERG”理论

阿尔得夫理论的主要论点

1、各个层次的需要获得满足越少，则这种需要越为人们渴望追求。例如，满足生存需要的工资越低，人们越是渴望获得更多的工资。

2、较低层需要越是获得满足，对高层需要的渴望追求越大。例如人的生存需要满足后，对人际关系和成长需要的追求愈强烈。

3、较高层需要越是不能满足或者缺乏，则对较低层需要的追求也越多。例如一个人对事业、成就、理想追求缺乏，则就会更多地追求生存的需要。

阿尔得夫的理论更切合实际，修正了马斯洛理论的某些不足之处

6. 掌握需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论等主要的主要观点及其应用价值。

双因素理论实为激励因素、保健因素理论，简称为“双因素理论”。

双因素理论认为，激发人的动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。

保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用。但却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。

激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工

作效率，促进人们的进取心，激发人体素质，增进人们的健康。如上述的成就、认可、责任、发展等因素的存在将给人们带来极大的满足。

关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为，传统的满意——不满意的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。

双因素理论可用来指导奖金工作。在我国企业中要使奖金成为激励因素，必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不顾企业经营好坏，不讲部门与个人成绩大小，采取每个职工各拿一份的“平均分配”的办法，那么，在这种情况下，奖金就会变成“保健因素”。为此，企业花钱再多，也起不了激励的作用。

期望理论

激励力量=∑效价×期望值

效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可理解为，被激励对象对目标的价值看得多大。

效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，其情况有以下几种：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V 高=M低

期望理论评价及其在管理中的应用

期望理论的积极意义主要在于：一是揭示人们采取行动时普遍存在的心态，即期望的激励作用，并把它与目标激励联系起来，从而扩大了人们的激励视野。

二是注重行动结果的层次分析，并提出“工具性”概念“，使组织的目标与个人的目标在激励中共同发挥作用。

三是把效价期望值统一起来分析，有利于克服片面追求效价的行为。

公平理论

1、主要观点

（1）公平感：人们通常要将自己的投入和所得报酬的比值与一个和自己条件大体相当的人的投入和所得报酬的比值进行比较，如果两者相等，则有公平感；如果不相等，则有不公平感。

用公式表示分别为：

Ox Oy Ox表示对自己所得报酬的感觉。

公平状态：=Ix表示对自己投入的感受。

Ix Iy Oy表示对他人所得报酬的感受Iy表示对他人投入的感受。

有利于自己的不公平感也是激励人们的力量。实际生活中的“倾斜政策”等能调动积极性的原因也在于此。因此公平的激励价值也许存在于尽量减少人们损己的不公平感而扩大人们利己的不公平感的策略之中。

7. 掌握个体的个性差异（能力、气质和性格）与管理之间的关系。

能力的差异与管理：

1、重视创造力的管理，发挥核心竞争力作用。

2、掌握好各类员工的能力标准，合理招聘选择人才。

3、根据人的能力差异，对员工实施职业技术教育和进行能力的训练。

4、根据人的能力差异合理分工，强化自主意识，做到人尽其才，量才录用。

5、全面了解人的能力特点，便于贯彻正确的用人原则与方法。

气质差异与管理

1、有助于员工扬长避短，发挥特长，合理分配提高工作效率。

2、不同气质类型的人组成团体，可以产生互补作用，有助于人际关系协调。

3、气质对人的身心健康有影响。

性格差异与管理

1、性格与人际关系。人际关系是影响管理绩效的重要因素。人的良好的性格特征，如谅

解、支持、友谊等是使企业和单位人际关系和谐，有凝聚力的重要心理品质。相反的，对人冷淡、刻薄、嫉妒容易导致人际关系紧张、凝聚力差和士气低落的局面。

2、性格与创造力、竞争力。人的创造力、竞争力同人的某些性格特征有密切关系。一般

来说，独立性强的人抱负水准高，适应能力强，有革新开拓精神，有时难免武断。而依赖性强的人自信心弱，易受传统束缚，创造力和竞争性也差。

3、性格与效率。有的人智力水平不高，能力也不强，但有良好的性格品质，如有事业心。

责任心、恒心、勤奋好学，则可弥补能力的不足，提高工作效率。

4、性格与领导类型。勒温等人提出过专制、民主、放任三种类型的领导。领导类型属于

哪种，受多种因素制约，其中领导者的作风和性格品质是最主要的因素。而且领导类型对被领导者的性格形成也有重要影响。

8.人际沟通与人际冲突的有关理论观点。

人际沟通(意见沟通)指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道,传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程。

有关理论观点：

1.费斯汀格将意见沟通按功能分为两种：一为工具式沟通，主要是传播情报，将自己的

知识、经验、意见的等告知接受信息者，从而影响其知觉、思想、态度，进而改变其作为；二为满足需要的沟通，其目的是表达情绪，解除内心紧张，征求对方的同情共鸣，确定与对方的人际关系等，主要满足个人精神上的需求。

2.美国心理学家乔和哈瑞从自我概念的角度，提出了四象限类型：自己与他人都知道的

公开我或公众我；他人知道、自己不知道的盲目与脊背我；自己与他人都不知道的潜在我；自己知道、他人不知道的隐私我。

3.霍尔认为，要想提高沟通的有效性，可从两个方面下手:第一，增加自我表露的程度；

第二，提高反馈程度。

4.在此基础上研究者又将沟通活动分为四种典型风格：①封闭型（焦虑不安，很少自我

披露，也很少应用反馈）；②隐秘或防御型（猜疑和寻求社会认同，追求他人反馈信息，却很少披露自己）；③盲目型（独断与过分自信，更多进行自我披露，而忽视了运用反馈信息）；④开发型（是健康融洽，宽容互信的心理，既重视自我披露，又注意运用信息的反馈）。

5.美国管理心理学家H.J.莱维特1959年对单向与双向沟通效率的实验结果得出下列几

点结论：①从速度看，单向沟通比双向沟通的速度快；②从内容正确性看，双向沟通比单向沟通准确；③从沟通程序上看，单向沟通安静、规矩，双向沟通混乱、无秩序；

④双向沟通中，接受信息者对自己的判断有信心、有把握；但对发出信息者有较大的

心理压力，因为随时会受到被试的发问、批评与挑剔；⑤单向沟通需要较多的计划性；

双向沟通无法事先计划，需要当场判断与决策能力；⑥双向沟通可以增进彼此了解，建立良好的人际关系。

6.美国社会心理学家戴维斯研究了小道消息传播方式，发现有以下四种类型：单线式是

把小道消息一个传一个，直到传至最后的接受者。流言式是一个饶舌者主动地把消息传给他人；偶然式是按偶然几率传播小道消息；聚焦式是把小道消息有选择地传给自己的朋友或特定人员，再由他们传出去。

人际冲突（团体冲突）一般指团体内部或团体之间目标不一致意见分歧而言，从心理学角度看，把冲突理解为两种目标的互不相容和互相排斥，即指个人或团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。

有关理论观点：

1.根据国内外学者对冲突模式的研究，可将冲突过程概括为：冲突源及潜在冲突、知觉

与感受冲突、内隐及外显冲突行为、解决冲突的方式、冲突结果等阶段。

2.托马斯提出了解决团体冲突的两维策略：横坐标维度是合作性，即指能满足对方利益

与需要的程度；纵坐标是坚持或维护性，坚持满足自己需要与利益的程度。这两个维变，可形成五种处理冲突的策略：①强制（或竞争）策略是坚持性高、不合作性的牺牲对方的策略；②退避策略是两个维度都低的逃避对抗的策略；③克制策略是合作性高，坚持性低的牺牲自己，满足对方的和解顺应策略；④统合策略是两维均高的求同存异策略；⑤妥协策略是两维适中的双方让步双方权益接受的策略。

3.布朗在1977年著的《团体冲突的处理》一文中，提出了调节冲突的策略。他提出要

把冲突保持在适当水平上。他认为：冲突水平过高时，要设法减低；冲突过少时，要设法增加；应从态度、行为、组织结构三方面调节冲突。