八项管理原则核心
一. 以顾客为关注焦点：所有组织都依存于顾客。因此，组织应了解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求，并努力超越顾客期望。
为实施本原则，组织应采取以下措施：
a)了解客户及其产品/服务、交货期、价格、可靠性的所有需要和期望
b)兼顾客户要求和组织股东、员工、供方、地方政府及社会等相关的需求及期望
c)将这些要求在整个组织中沟通
d)测量客户满意度，并采取相应措施
e)加强与客户的交流，建立长期战略伙伴关系
二. 领导作用：领导者将组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充
分参与实现组织目标的环境为实施本原则。
组织应采取以下措施：
a)领导者应思路清晰，并以身作则
b)了解外部环境的变化，并作出相应的反映
c)考虑所有相关方的需求，包括：客户、股东、员工、供方、当地社会及整个社会
d)为组织的发展勾画出清晰的远景
e)建立内部各级人员的责任
f)提供员工所必需的资源、培训及在职责范围内的工作自由度
g)了解、激发并鼓励员工的奉献精神
h)提倡公开和诚实的交流
三. 全员参与：各级人员是组织之本。只有他们的充分参与才能使才干为组织带来最大
的收益为实施本原则
组织应采取以下措施：
a)接受分配的职责，解决问题
b)主动寻找改进的机会
c)积极寻求提高其能力，知识和经验的机会
d)毫无顾虑地分享知识和经验
e)集中精力为客户创造价值
f)有创造性的建立组织进一步的发展目标
四．过程方法：将相关的资源和活动作一个过程来管理，可以更加有效地帮助组织达到
预期的结果
为实施本原则，组织应采取以下措施：
a)规定为达到预期目标所必要的过程
b)确定并测量过程的输入和输出
c)结合组织各部门的职能，明确过程之间的接口关系
d)确定管理过程的职责、权力和可靠性
e)明确各个过程的内部及外部客户、供方和有关利益方
f)在过程的设计和策划中，考虑过程的各个步骤、活动、流程、控制方式、培训需要、设备、操作方
法、信息、材料和其他资源，以达到期望的结果
五. 管理的系统方法：在一个既定的目标下，明确、理解和管理一个由相互作用的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率
为实施本原则，组织应采取以下措施：
a)明确并规范所有与既定目标有关的过程，建立一套管理系统
b)建立系统的结构，以最有效的方式达到目标
c)了解系统过程的相互关系及个性特征
d)通过测量和评估，不断改进系
e)在行动以前，明确必要的资源
六．持续改进：持续改进是组织的永恒的目标
为实施本原则，组织应采取以下措施：
a)将持续改进组织的产品、服务过程和体系作为每一个部门的目标
b)提倡改进与效益挂钩的思想，使组织从每次改进中受益
c)根据明确的验收标准，定期评估并发现潜在的改进机会，追求卓越
d)不断地改进各个过程的有效性和效率
e)提倡以预防为主
f)教育和培训组织的每位员工，学会使用持续改进的方法和工具，例如：
g)计划—实施—检查—改进（PDCA）循环
h)问题的解决过程的重新策划过程的创新
i)建立指导并跟踪改进的方法和目标
j)改进效果的确认
七．基于事实的决策方法：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
为事实本原则，组织应采取以下措施：
a)测量并收集与目标有关的数据和信息
b)确保数据和信息足够准确、可靠并可获得
c)使用有效的方法，分析数据和信息
d)掌握适当的统计技术及其使用价值
e)将逻辑分析结果与经验相结合，据引决策并采取措施
八．与供应商互利：一个组织与其供方既相互独立又相互作用，建立互惠互利的关系将增强双方创造价值的能力。
为实施本原则，组织应采取以下措施:
a)确定选择主要供方
b)建立与供方的关系，在短期的利益和长远的考虑中达到平衡
c)提倡双方共同开发和改进产品和过程
d)对客户的要求，双方有明确一致的理解
e)信息和长远计划的共享
f)对供方的改进和业绩进行认可
ISO2000版八项质量管理原则 ２０００版ＩＳＯ９０００族标准中，ＩＳＯ９０００标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用，具有很重要的地位。新版ＩＳＯ９０００标准代替１９９４版ＩＳＯ９０００标准在内容上有了很大变化。 这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础，又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ＩＳＯ９０００标准的灵魂，所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的，为此，我们请有关专家对其进行了较详尽的解释。产生的背景 早在１９９５年ＩＳＯ／ＴＣ１７６在策划２０００版ＩＳＯ９０００族标准时，就准备针对组织管理者编制一套有关质量管理的文件，其中最重要的就是质量管理原则。为此还成立了一个专门的工作小组（ＷＧ１５），这个小组专门负责征集世界上著名质量管理专家的意见，在汇集这些意见的基础上编写了ＩＳＯ／ＣＤＩ９００４－８《质量管理原则及其应用》。此文件在１９９６年ＴＣ１７６的特拉维夫年会上受到普遍的欢迎。ＷＧ１５为了确保此文件的权威和广泛一致性，又在１９９７年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则进行投票确认，获全体通过。所以说八项质量管理原则在２０００版ＩＳＯ９０００族标准草案发表前就已得到全球质量管理方面专家的认同，成为２０００版新标准的理论基础。 对八项质量管理原则的剖析 原则１：以顾客为中心专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 原则２：领导作用专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 原则３：全员参与专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 原则４：过程方法专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，２０００版ＩＳＯ９０００族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的４大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 原则５：管理的系统方法专家认为：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。 原则６：持续改进专家认为：持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。 原则７：基于事实的决策方法专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 原则８：互利的供方关系专家认为：通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。
八项质量管理原则详解 第一节以顾客为关注焦点 第二节领导作用 第三节全员参与 第四节过程方法 第五节管理的系统方法 第六节持续改进 第七节基于事实的决策方法 第八节与供方互利的关系 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一 道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终 使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作 效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 组织与顾客的关系2. 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾
1、目标职责：目标、机构和职责（机构设置、主要负责人及管理层职责）、全员参与、安全生产投入、 安全文化建设、安全生产信息化建设 2、制度化管理：法律标准识别、规章制度、操作规程、文档管理（记录管理、评估、修订） 3、教育培训：教育管理、人员教育培训（管理人员、从业人员、外来人员） 4、现场管理：设备设施管理（设备设施建设、设备设施验收、设备设施运行、设备设施检维修、检测 检验、设备设施拆除、报废）、作业安全（作业环境和作业条件、作业行为、岗位达标、相关方）、职业健康（基本要求、职业病危害告知、职业病危害项目申报、职业病危害检测与评价、警示标志） 5、安全风险管控及隐患排查治理：安全风险管理（安全风险辨识、安全风险评估、安全风险控制、变 更管理）、重大危险源辨识与管理、隐患排查治理（隐患排查、隐患治理、验收与评估、信息记录、通报和报送）、预测预警 6、应急管理（应急准备：应急救援组织、应急预案、应急设施、装备、物资、应急演练、应急救援信 息系统建设、应急处置、应急评估 7、事故管理：报告、调查和处理、管理 8、持续改进：绩效评定、持续改进 5、核心要求 5.1目标职责 5.1.1目标 企业应根据自身安全生产实际，制定文件化的总体和年度安全生产与职业卫生目标，并纳入企业总体生产经营目标。 5.1.2机构和职责 5.1.2.1机构设置 企业应落实安全生产组织领导机构，成立安全生产委员会，并应按照有关规定设置安全生产和职业卫生管理机构，或配备相应的专职或兼职安全生产和职业卫生管理人员，按照有关规定配备注册安全工程师，建立健全从管理机构到基层班组的管理网络。 5.1.2.2主要负责人及管理层职责 企业主要负责人全面负责安全生产和职业卫生工作，并履行相应责任和义务。 5.1.3全员参与
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
八项质量管理原则 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 就是一切要以顾客为中心，没有了顾客，产品销售不出去，市场自然也就没有了。所以，无论什么样的组织，都要满足顾客的需求，顾客的需求是第一位的。要满足顾客需求，首先就要了解顾客的需求，这里说的需求，包含顾客明示的和隐含的需求，明示的需求就是顾客明确提出来的对产品或服务的要求，隐含的需求或者说是顾客的期望，是指顾客没有明示但是必须要遵守的，比如说法律法规的要求，还有产品相关的标准的要求。另外，作为一个组织，还应该了解顾客和市场的反馈信息，并把它转化为质量要求，采取有效措施来实观这些要求。想顾客所想，这样才能做到超越顾客期望。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 作为组织的领导者，必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，积极的营造一种竞争的机制，调动员工的积极性，使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。领导者应该确立组织的统一的宗旨和方向，就是所谓的质量方针和质量目标，并能够号召全体员工为组织的统一宗旨和方向努力。 领导的作用，即最高管理者应该具有决策和领导一个组织的关键作用。确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保提供相应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能够使他们的才干为组织带来收益。 全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发员工的积极性和责任感。没有员工的合作和积极参与，是不可能做出什么成绩的。 到这里，我们已经讲了8项质量管理原则中的头三条，我们在讲解的过程中多次提到了“组织”这个词，那么在这里，“组织”指的是什么呢
八项管理原则-理解 八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。 原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。 这条原则可以从三个方面来理解： ●顾客定位与企业的核心能力； ●顾客需求的识别管理与市场战略； ●顾客识别——效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。
这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。 但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三
关于下发《**电信公司信息安全管理八项制度 (试行)》的通知 县级分公司、公司各部门： 根据中电信黑[2011] 793 号《黑龙江电信信息安全管理八项制度（试行）》，制定了《**电信公司信息安全管理八项制度(试行)》，请认真遵照执行。并将执行过程中出现的新情况，新问题及时反馈至运行维护部。 各相关职能部门要按照本制度规范尽快落实本部门的信息安全工作及责任人。 附件 1：**电信公司业务经营、合作的信息安全评估保障制度 附件 2：**电信公司违法违规信息应急处置流程 附件 3：**电信公司信息安全工作（资金、人员）保障制度
附件 4：**电信公司信息安全管理考核和奖惩制度附件 5：**电信公司信息安全技术保障制度 附件 6：**电信公司信息安全事件报告制度 附件 7：**电信公司信息安全事件应急处置制度附件 8：**电信公司信息安全组织机构管理制度
附件 1： **电信公司基础业务经营、合作的 信息安全评估保障制度 一、公司产品内容上线前应当由专人对相关内容的合法合规性进行审核，做到先审后发，产品中未通过审核的相关内容不得上线运营。需要审核的产品内容包括但不仅限于各产品中以公司名义对外发布的以及客户通过公司自营网站对外发布的图片、文字、流媒体等信息内容。 二、公司自营网站、自营业务业务板块或栏目新增、变更，须经各级公司部门负责人同意，报公司分管领导审批。 三、与合作方（含代收费）进行业务合作前，各部门业务运营部门（中心）应当严格审核其电信业务经营许可证或备案许可证、营业执照等经营资质材料，对其身份信息当面核验、留存有效证件复印件并报公司信息安全业务管理部门复核。在签订合作协议时，必须要求合作方签订《信息安全承诺书》，明确其负责合作涉及业务的信息安全，约定信息安全考核制度和违法违规处罚标准。 四、合作业务涉及合作方需进行 IP 地址和域名备案的， 在业务开通前，必须要求合作方出具 IP 地址和域名已经备案 的书面证明函件。
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
质量管理八项原则 原则1 :以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动： ◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。 ◆将这些需求和期望传达至整个组织。 ◆测定顾客的满意度并为此而努力。 ◆管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订，使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 ◆对于目标的设定，能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理，能够改进组织满足顾客需求的业绩。 ◆对于人力资源管理，保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 :领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动： ◆努力进取，起领导的模范带头作用。 ◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 ◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。 ◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 ◆建立信任感、消除恐惧心理。 ◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。 ◆进行开放式的和真诚的相互交流。 ◆教育、培训并指导员工。 ◆设定具有挑战性的目标。 ◆推行组织的战略以实现这些目标。 实施本原则带来的效应： ◆对于方针和战略的制订，使得组织的未来有明确的前景。 ◆对于目标的设定，将组织未来的前景转化为可测量的目标。 ◆对于运作管理，通过授权和员工的参与，实现组织的目标。 ◆对于人力资源管理，具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。 原则3 :全员参与 各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。 实施本原则员工要开展的活动：
安全生产检查制度 一、任务与要求 1、安全检查是搞好安全生产的重要手段, 其基本任务是: 发现和查明各种危险和隐患, 督促防范和整改: 发现和查明各种危险和隐患, 督促防范和整改; 监督各项安全规章制度的实施; 制止违章作业, 违反劳动纪律。 2、安全检查应贯彻领导与群众相结合的原则, 除进行经常性的班中四查以外, 还应进行群众性的综合检查, 定期组织专业检查, 季节性检查, 节日检查、月、季、年内容主要是对锅炉及压力容器、危险物品、电气装置、机械设备、厂房建筑、运输车辆、安全装置以及防火防爆、防尘防毒等进行专业检查 3、季节性检查、分别由各业务部门的主管领导组织本系统人员和有关部门, 根据地理和气候特点、作业特点对防火防爆、防雨防洪、防雷电、防暑降温、防风及防冻保暖工作等。进行预防性季节检查。 4、节日前后应由矿组织有关科室进行节日期间的安全保卫工作检查。 5、日常检查分岗位工人检查和管理人员巡回检查。生产工人上岗应认真履行岗位安全生产责任制, 进行交接班检查和班中巡回检查, 各级管理人员应在各自的业务范围内进行检查。 6、各种检查均应编制相应的安全检查表, 并按检查表的内容逐项检查, 并逐项记录。 二、整改 1、各级检查组织和人员, 对查出的隐患都要逐项分析研究, 并落实整改措施。 2、对严重威胁安全生产的隐患项目, 应下达《隐患整改通知书》、做
到”三定”、”四不推”( 即定项目、定时间、定人员和凡班组能整改的不推给车间( 工段、队) 凡车间( 工段、队) 能整改的不推给厂( 站) ; 厂( 站) 能整改的不推给矿; 矿上能整改的不推给上级主管部门) , 限期整改。 3、对所有的隐患问题都必须立即整改, 不得拖延。有些限于物质技术条件当时不能解决的问题, 应订出计划, 采取应急防范措施, 限期解决或停产。 4、对重大隐患项目, 应实行”隐患整改通知”办法。隐患整改通知书的内容包括: 隐患项目, 整改意见和期限。整改单位和负责人。整改通知书由安技科填写, 经主管安全生产矿长签字后发出, 交由整改单位负责人并负责处理。通知书要存入档案备查。 5、矿无力解决的重大事故隐患, 采取有效防范措施外, 应书面向隶属的主管部门和当地政府报告。 职业危害预防制度 1、全体员工每年进行一次身体检查, 确实做到早发现、早治疗、早处理。 2、将员工每次的体检表, 存入职工健康档案。 3、对因工作造成的职业致病、致伤、致残的员工, 按照劳动保护有关法规及其规定给予治疗和适当经济补偿。 4、对上岗前曾有过职业病史, 因本职业工作会引起职业病的员工, 应及时调整工作岗位或给予妥善安置。 5、对存在职业危害的工种、岗位的员工, 按行业要求, 给予定期不定期的身体检查, 检查结果存档。 6、定期发放相关工种的劳动防护用品, 经常检查劳动防护用品的发放
管理八大基本原则到底是啥 企业离不开管理，如同鱼离不开水。管理离不开人才，如同婴儿离不开奶。没有人才，不懂管理的企业前景绝对堪忧。一家企业兴旺发达，绝对是管理水平高的结果。一家企业衰败倒闭，绝对是管理水平低下的结果。可能有人认为这不是可能的，但是事实就是如此，容不得怀疑与质疑。因为管理涵盖面很广，几乎无所不包。持怀疑论者，是因为不精通管理与不会管理的缘故。管理不但有管理理论、还有管理哲学，更有管理技术与管理工具。现在我结合所学管理知识，又提出了管理基本原则。管理有实用型，还有花拳绣脚型。其实管理是有规律的，是有一些共性的。管理基本原则，就是管理的一些规律性的总结。万变不离其宗。殊途同归。万事万物都有本原，管理的基本原则，也相当于其本原。 管理的第一个基本原则是以人为本的原则。企业里除了办公场所、工厂、设备等外，其中最重要的是人。人在企业里是决定要素。就算企业里是用机器人作员工，也需要人去操作与维护，还是需要编程指挥命令机器人作业，还是需要人管理机器人工厂。何况那些都是人类员工的企业呢？以为人本的根本，就是以人才为核心。人才是竞争的关键。企业要想生存与发展，离开了人才，那是一句空话。没有人才的企业，肯定竞争不过其它企业。人才是创新的源泉，企业研发新产品，发明创造都是人才搞出来。离开了人才，就谈不上创新。再者，没有人才去管理企业，去经营企业，企业又怎么能活下去呢？ 管理的第二个基本原则是效率与效果的原则。管理的目的是什么？管理的目的，最基本的就是要提高效率与效果。没有效率与效果，或者低效率与效果，还大言不惭懂管理，简直是挂的是羊头，卖得却是狗肉。没有效率与效果的管理，其本质是走走形式，搞搞花架子而以。管理注重的实质性的成果，这种实质就是效率与效果，而效率的提高，能降低企业生产成本，提高产出量。而效果的提升，能达到预期目的。效率是办事速度与过程，效果是办事的结果。高效率是正确地做事，好效果是做正确的事。做事快是效率，事做得好是效果。作为企业管理者，要牢记的一条是，把效率与效果搞出来，这才是真的管理效力。 管理的第三个基本原则是质量为天的原则。质量是产品的生命。假冒伪劣的产品不但伤害的是消费者，而且伤害了整个民族的企业。坑害的不止是顾客，还坑害了社会。因产品质量问题倒闭的企业有许多，其中最典型的是三鹿企业，因奶粉富含三聚氰胺而倒闭。企业产品质量好，是因为企业管理层高度重视和结合现代质量管理方法而形成的。企业产品质量不好，主要是领导层注意不够与疏于管理。产品质量优异的企业，不但能形成名牌，而且企业商誉好，往往是长寿企业。产品质量差的企业，就算花钱搞铺天盖地的广告，形成品牌后，但只要消费者购买后，发现质量有缺陷，就会投不信任票，等很多消费者吃亏上当后，就会联合抵制该企业产品，企业会为此付出惨痛的代价，甚至于倒闭。有些企业刚开始重视产品质量问题，等企业发展到一定规模，成了知名企业后，就忽视了产品质量问题，最后在市场竞争中丢掉了曾经千辛万苦得来的市场份额。如果把重视与爱惜产品的质量，就像重视与爱惜自己的生命一样，那么企业离兴旺发达不远了。没有质量，就没有市场。
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：我们公司采购部是工程部的顾客，客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，因此，才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结 合的产物，是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势： 1)从数量型需求向质量型需求转变； 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的
八项质量管理原则的内涵和理解 在ISO9000:2005的0.2“质量管理原则”中，有一个前言，全文如下：“为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。” 这段前言说明了组织应采用的管理方式（系统、透明）、组织获得成功的途径（针对所有相关方需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系）、八项原则的作用（改进业绩的框架，即指导思想）和目的（帮助组织获得持久成功） 原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客。因此，组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 【理解要点】 顾客是每个组织存在的基础，组织应把顾客的要求放在第一位。因此，组织要明确谁是自己的顾客，要调查顾客的需求是什么，要研究怎么满足顾客的需求。IS0900 0：2005的3.3.5“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”。这说明顾客既指组织外部的消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益者和采购方，也指组织内部的生产、服务和活动中接受前一个过程输出的部门、岗位或个人。同时，还应该注意到有潜在的顾客，随着经济发展，供应链日趋复杂，除了组织直接面对的顾客（可能是中间商）外，还有顾客的顾客、直至最终使用者。最终的顾客是使用产品的群体，对产品质量感受最深，他们的期望和需求对于组织也最有意义。对潜在在的顾客不容易忽视，虽然他们对产品的购买欲望暂时还没有成为现实，但是如果条件成熟，他们就会成为组织的一大批现实的顾客。还要认识到市场的变化的，顾客是动态的，顾客的需求和期望也是不断变化的。因此，组织要及时地调整自己的经营策略和采取必要的措施，以适应市场的变化，满足顾客不断变化的需求和期望，还应超越顾客的需求和期望，使自己产品/服务处于领取先的地位。
质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息，并建立起快速反应机制，采取有效措施持续地实现质量改进，只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白，竞争会导致顾客对几个公司都可能满意，在消费时有多种选择，顾客满意仅仅是消费的前提，并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”，从而给顾客带来欣喜，使顾客不止于“满意”，进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客，是市场变幻的重要资源，能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此，达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点，就是要贯彻顾客优先的原则，在处理相关方的关系时，顾客是第一位的。
ISO2000八项质量管理原则 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 2.组织与顾客的关系 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，
浅谈质量管理八项原则之全员参与原则 摘要：本文简单阐述了全面质量管理的定义，从全员参与的重要性、策略以及 实现的方式方法三个方面点出了全员参与的特点就在于“全”，从而明确只有培养 组织质量文化，创造全员参与的环境，才能推动质量的提升。 关键词：质量管理；原则；全员参与 全面质量管理是现代工业中一种科学的质量管理方法。它从系统理论出发，以最优生产、最低消耗、最佳服务、使用户得到满意的产品质量为目的。用一定的组织体系，科学的管理 方法，动员、组织各个部门的全部员工，在产品质量形成的所有环节上，对影响产品质量的 各种因素进行综合治理。 全面质量管理不仅对产品质量进行管理，也要对工作质量、服务质量进行管理。不仅对 物进行管理，也要对人进行管理。其特点就在于“全”，管理的对象、管理的范围、参加管理 的人员、管理的方法都是全面的。质量应当是“最经济的水平”和“充分满足顾客要求”的完美 统一，所以离开效益谈质量是没有实际意义的。 1、全面质量管理中全员参与的重要性 质量管理体系的八项质量管理原则中“全员参与”原则指出“各级人员都是组织之本，唯有 其充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益”，指的是全面质量管理不仅涉及质量管理部门或者质量检验部门，也涉及企业中各个部门所有人员。过程的有效性取决于各级人 员的意识、能力和主观精神。“全员参与”的核心就是充分调动所有人的积极性。 全员参与强调在实施全面质量管理过程中要上至管理者、下至基层员工的全体参与。由 于多数组织都存在信息流的向上障碍，组织管理者极少了解自己必须进行决策的事项的各种 可选方案及其可能导致的后果，而全员参与能使组织管理者掌握全员拥有的大量宝贵信息， 当信息流动达到改变组织管理者决策过程的程度，决策质量就会相应提高。 组织的最高管理者必须充分重视和推进全员参与。通过员工全面参与质量管理，关心产 品质量，可以大大降低质量损失，参与意识能使员工与组织的联系更为紧密，使消极怠工、 互相埋怨等现象减少，人际关系更加融洽。组织和员工之间的需求互相得到满足时，员工心 理上会得到信任感、温暖感和实惠赶，从而对组织产生认同感，这样才能提高工作效率和工 作质量。 2、全面质量管理中的全员参与的策略 质量管理的难点之一在于统一组织内部的质量认识。一个产品或一项服务的最终形成是 离不开组织内部各部门的同类协作的，由于组织结构的复杂性以及不同部门在生产经营活动 中所做工作的差异性，各部门甚至各员工对质量认识有所不同，就有坑你造成他们在工作中 有所侧重或有所忽视，也就有可能带来沟通不利，进而出现产品的质量问题，不利于整体质 量水平的协调提升。 引入组织文化这个概念可以充分协调员工个性和质量意识不统一的矛盾，在大环境上和 思想根源上，消除对质量的不认同带来的冲突和副作用。组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的，是为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维 模式、行为规范的总和。 要打造并提升组织质量文化必须确立组织的核心质量价值观，在高层管理者的倡导下全 员参与，培养组织质量文化，以组织质量文化来推动质量的提高。组织质量文化对整个组织 有着导向、凝聚等作用，其核心思想也是以人文本，立足的根本就在于全体员工的高度认同 及共同遵守，在工作中养成良好的习惯，培养敬业精神和遵纪守法的作风。凡有违背质量方针、目标的行为，凡有不遵守质量规章制度的现象，都能受到员工的自觉抵制。培育组织质 量文化有利于保留组织内质量认知的差异性，避免用生硬的条款和强制性的命令将个体对质 量的追求及思维上的个性抹杀，甚至可以激励员工在质量方面的创造性，有助于员工最大程 度地发挥自主性，进而带来有形和无形效益。 3、实现全员参与的方式方法 开展全面质量管理必须有全体员工来支持，要充分提高全员的质量觉悟和能力。从体系