人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设
企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。
角色定位
(一)角色转化
首先需要对目前的HR人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。
整体工作职责范围界定
和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：
1、业务战略伙伴，及时调整HR的战略，以应对外界变化；
2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；
3、针对业务需要，确立人员配备的方案；
4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；
5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解决方案；
6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度；
8、领导力发展计划和职业发展计划实施；
9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；
10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效的优化。
一、建立业务伙伴岗位体系
根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：
1、建立标准职位
根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。所有的业务伙伴不再根据人力资源职能横向划分，皆为人力资源综合管理者，需要对人力资源管理的各个领域都有相应的了解和研究。层级的划分只是体现综合能力的差别。服务企业高级管理者的，设定高级业务伙伴或高管业务伙伴，和致建议人员配比可设置1：5到1:10，或根据所服务高管的业务侧重有所调整；服务企业中层管理者的，设定中
级业务伙伴，人员配比可参照1:50左右；服务普通员工的设定初级业务伙伴，人员配比可按照1:200左右进行设定。
2、明确岗位职责
根据具体业务伙伴划分的层级，参照业务伙伴中心的整体职责界定，明确各标准职位的职责。不同层级的业务伙伴之间存在行政汇报关系：高级业务伙伴负责管理一定比例的中级业务伙伴，其职责除了常规的业务伙伴的职责外，还包括行政管理和业务管理权限；中级业务伙伴负责管理一定比例的初级业务伙伴，职责也相应增加管理活动。
3、建立岗位任职资格
根据岗位的标准职责要求，建立岗位的任职资格，包括基本任职资格和能力素质要求。其中，基本任职资格具体包括教育程度、工作经验、特殊技能等方面的最低任职要求；能力包括通用能力、专业能力和领导力等三类，每一条能力包括重要度和熟练度两个维度，最终建立业务伙伴的能力辞典。对于能力模型的建设，一般建议通过以下步骤来实现：
1)根据标准职位职责，参考实际岗位能力要求，确认标准职位所需的能力；
2)设定能力层级，并确定每一层级具体描述；
3)参考标准岗位绩优者表现，明确职位的能力要求，包括重要度和熟练度，建立各岗位的能力模型。
4、建立绩效评价标准
针对具体的每条标准职责，设定对应的绩效考核指标。具体建立方法参照常规的绩效考核指标体系即可。
二、开展人才测评
共享模式下，对业务伙伴的综合能力有较高的要求，既要了解部门业务，又需要掌握人力资源专业知识，还需要一定的管理能力，同时还对任职者的性格有一些特定要求。如何确定合适的业务伙伴人选，这就需要基于业务伙伴的能力素质模型，借助专业能力测评工具，进行任职上岗前的人才测评，盘点业务伙伴候选人的能力状况，并找出岗位要求与候选人实际具备能力的差异，为后续建立人员培养计划提供直接的参考。
和致建议的人才测评内容包括能力、绩效和性格特征等因素，可能根据企业的实际条件通过心理测验、面试与评价中心、场景模拟等客观化方法进行综合测量，目前市场上都有一些成熟的测评工具与方法，各家企业也有自己的一套管理思路。在此需要特别强调的对业务伙伴候选人的职业性向测试。由于业务伙伴角色与职责的定位，与服务对象协同工作是一个基本要求，这就对其性格特征提出了特殊的要求，比如需要具备一定程度的情商、亲和力、同理心等等，才可能更好的胜任这个职位的“伙伴”定位。
三、建立和实施人才培养计划
(一)业务伙伴候选人的来源主要有以下两种：
1、人力资源部门的HR人员
通过共享交付之后，人力资源的事务性工作处理效率极大提升，时间和人员都有明显的节约效应，届时将有一定比例的现有HR工作者释放出来，这部分人员可以转换为未来的业务伙伴。基于能力测评结果，同时考虑员工本人的兴趣爱好，可以为业务伙伴中心提供一定数量的合适人选。此部分人员掌握人力资源专业知识，但是对于具体某一部门的业务可能不够了解，后续培养计划中需加强其对业务的了解和参与。
2、业务部门兼职HR业务人员
此部分人员熟悉具体部门业务，同时也具备一定人力资源专业能力，可以更好地将部门业务需求与人力资源服务结合起来，但同时此类人员的人力资源专业知识较为薄弱，后续培养计划中需要重点提升其人力资源方面的专业知识与技能。
(二)业务伙伴培养计划
根据共享模式的推进安排，建议在共享模式正式落地实施前的半年到一年的时间来启动业务伙伴人才队伍的整体培养计划。
就培养方式来说，可以结合考虑培训、轮岗等方式。常规培训主要用于提升业务伙伴的HR专业能力、对所服务对象的业务理解等等。
和致认为轮岗是业务伙伴培养最重要的方式，是指通过将人员按照业务部门任职――业务伙伴中心任职――业务部门任职――业务伙伴任职的岗位轮换的培养方式。具体是：从业务部门挑选一些有HR知识背景、能力与性格要求都比较接近的人员，担任较初级的业务伙伴。经过一段时间的具体岗位锻炼后，业务伙伴的HR专业知识与技能提升到一定程度后，为了更好的服务业务单位的中高级管理者，可能需要更加深入的理解业务、以及业务发展对HR服务的要求，此时可以考虑将业务伙伴轮岗到所服务的业务部门从事相关的业务岗位；之后，更轮换到业务伙伴中心担任更高的职位服务更高层级的人员。同时，同一层级的业务伙伴，也可以在服务业务内容比较接近的业务单元之间进行轮岗，以便在提升能力的纵向程度的同时，拓展横向的业务理解能力，为晋升到一个更高层级的岗位积累基础。此外，刚入职者可以首先到共享服务中心积累HR专业基础，先通过从事最基本的、有严格操作标准可参考的专业事务处理工作开始，逐步熟悉各项事务的处理与对政策制度的理
解；对于符合职业性格和其他能力要求的HR，可以考虑将这种知识与技能通过面对面的服务方式来为员工提供服务，即初级的业务伙伴，并加深对所服务对象的业务理解，及时了解广大员工对HR政策制度与服务的反馈意见。
区域公司人力资源共享服务方案思路 一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC ）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡； （2） HR基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务； （3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大； （4）人力资源系统PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。 二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义 目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥BP功能，更好地服务业务，进行战略转型。 意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护PS系统，实现系统有效运行，BI与PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。 三、HRSSC项目的实施举措 （一）目前可以共享的工作内容 （1）员工异动服务 员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。 （2）薪酬福利服务 员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。 （3）风险控制管理
PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。 （4）文化活动管理 文化活动组织、管理 是否加上：（2）员工招聘甄选 （二）HRSSC服务范围 以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。 （三）HRSSC组织结构及岗位设置 按照同一工作区域建立区域公司HRSSC组织结构，设置相应岗位。 a.了解目前HR服务配比，初创期现有人员整合、合理调配（短期调整除外）； b.按区域设置区域HRSSC，基础事务服务对接操作中有疑问可直接对接集团人力资源总部共享服务中心。 各系统如区域医院事业部、器械部只保留HRBP 岗位1-2人，负责所属系统 人员的绩效管理、人才培养等工作。管理考核仍归属所属系统。 四、HRSSC实施工作计划 （一）HRSSC方案确定阶段 2018年3月1日-2018年3月31日，初步确定区域公司HRSSC组织架构、
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。 HRBP - 定位及作用 HRBP图册 HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR?shared?service?center，HRSSC）、人力资源专家 （Human?Resources?Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能： （1）从HR视角出发参与业务部门管理工作； （2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案； （3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门HR年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的
吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例 1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江 台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值 超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口 基地企业”。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场 等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势 的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。 1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分 子公司之间的权限界定，提升管理效能； 4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效 率；
人力资源服务有哪些 企业各层级的人力资源管理职责 人力资源 推动发展的智力劳动和体力劳动能力的人们的综合 人力资源管理 组织和个人发展需要，对组织中的人力，有效开发、合理利用、科学管理的机制、制度、流程、技术、方法 企业中人力资源管理的职责 由各层人员承担： 1、高层管理者 2、直线管理人员 3、人力资源部门 4、员工自我 高层管理者的角色和责任 1、高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 2、倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 3、承担人力资源管理责任 4、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策企和业文化的制定、主要倡导者、 5、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者
直线管理人员的角色和责任 1、现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责 2、角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的参与制定者、人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门的角色和责任 1、人力资源部门为服务、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用 2、角色定位：人力资源开发和管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与管理的责任 1、由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人力资源服务可能包含如下 组织能力与业务战略领域 1、凭借HR专业技能，将员工、业务数据、战略、文化进行整合 2、凭借HR专业技能，分析企业在管理和人才竞争力方面的优势/劣势 3、促进组织管理能力和人才争夺优势的提升 4、凭借HR专业技能，为企业战略实现，提供人才方面的建议
【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能 明阳天下拓展 近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。 系统思考 人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像“庖丁解牛”一样，深刻理解这一系统（“目无全牛”），顺势而为采取有效的介入措施。否则，就如彼得·圣吉所讲：“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。 从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
战略规划与变革推动 人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。 同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。 但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，这些对于人力资源工作的开展至关重要。
人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有 与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建 立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人 力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实 现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务 创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支
持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集 中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业 务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流 程和服务标准，来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括
2011年3月1日 11:51 人力资源共享服务中心 目录 什么是人力资源共享服务中心 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心的组织模式[1] 人力资源共享服务中心的构建过程[1] HRSSC组织结构及运作架构[2] 构建人力资源共享服务中心所面临的挑战 编辑本段什么是人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 编辑本段构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。 编辑本段人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，
人力资源管理工作个人 建议 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
人力资源管理工作个人建议 以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。 现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。 人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标， 并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布 状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况， 从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为 实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要 求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况， 对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人 员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升 等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等， 这样使企业人员有持续性。
5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。 对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。 员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。 招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。
如何建立有效的人力资源共享服务中心 关于人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。 通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 人力资源共享服务中心的价值 人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。人力资源职能转型（HR
Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现： 1.服务集中化，降低人力资源运营成本 2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量 3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色 4.有利于人力资源业务的审计与监控 人力资源职能转型 共享服务管理
应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化： 1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询 2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的 一致性和依靠服务规模降低成本 3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/ 部门差异需要大于实现规模经济的需要） 人力资源服务模式选择的体系框架 要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。服务模式的选择必须被视为一个状态连续演进的系统来考虑而不是对一系列单独状态的分析（见下图：人力资源服务模式的选择-连续体）。
xxxx人力资源服务有限公司 青xxxx人力字[2017]内-001号 管 理 手 册 主题词：管理手册 抄送：总经办、营销部、客服部、财务部、行政部 2017年2月日印发
目录 第一章总则 (3) 第二章部门职责 (3) 第三章入职及离职管理 (4) 第四章公司管理制度 (7) 第五章考勤制度 (14) 第六章办公用品管理制度 (17) 第七章档案管理制度 (18) 第八章固定资产管理制度 (18) 第九章车辆管理制度 (20) 第十章保密制度 (24) 第十一章绩效管理制度 (26)
第十二章工资及福利制度 (28) 第十三章劳动合同管理 (32) 第一章总则 第一条目的 为了公司管理规范化，体现公平、有序，严格的纪律和有效的规章制度，本制度将公司的工作要求、员工规范、奖惩规定及薪资福利及一册，要求公司全体员工认真学习、自觉遵守。 第二条基本守则 2.1热情-以热情、礼貌、谦恭的态度对待本职工作、对待客户及同事。 2.2勤勉-对本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。 2.3诚实-作风诚实、反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4专业-员工应时刻保持自己良好的职业形象，不断提高专业水平。 第二章部门职责 第一条公司架构及设置
第二条 部门职责 营销部：负责客户开发，产品创新，市场调查，价格制定，合同签订，服务质量监控及客户维护，其它营销相关的所有工作。 客服部：负责所有员工工资审核发放，社保缴纳，工伤处理，员工服务与关怀（证明开具、社保备案等），劳动合同签订及管理，外包员工入离职管理、外包员工档案建立及管理、工会、用工风险规避及纠纷处理，服务提升等客服相关的所有工作。 财务部：负责账目管理，财务管控及财务安全，成本核算，工资审核及发放，财务制度的建立及规范等财务相关的所有工作。 行政部：负责办公用品采购管理、固定资产管理、公司内部
人力资源业务伙伴职责与管理办法 1.目的 为加强部门沟通，配合各职能部门做好内部人员管理与人才培养，特制订本办法。 2.定义 人力资源业务伙伴，即HUMAN RESOURCE BUSINESS PARTNER ，以下简称HRBP，指由集团人资部对接各个职能部门、总包公司、直营公司等组织的人力资源管理者，协 助各组织负责人做好员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 3.范围 HRBP的工作范围为：集团各职能部门、总承包公司、直营公司、直属项目部；未 设立专职人资人员的集团管理型下属公司。 4.工作职责 HRBP主要职责是负责在各组织推行落实集团人力资源管理体系和制度规范，协助各组织完善人力资源管理工作，帮助、培养和提升各级管理者的管理能力。HRBP是人力资源部与各组织之间的沟通桥梁，帮助各组织制订员工工作目标和计划，为员工职 业发展提供建议。 4.1从人力资源管理视角出发，协助各组织做好人资管理工作，包括员工工作职责设 定、工作流程梳理、工作绩效反馈、招聘与离职手续办理等。 4.2与各组织负责人、人资部合作，提出员工培养建议，如学历教育、职称申报等。 4.3结合各组织发展需求，协助制订员工业务培训计划，与职工学校合作，组织员工 培训。 4.4协助各组织做好组织结构、岗位结构、工作职责、各岗位说明书的更新与修订。 4.5协助各组织负责人提升领导力，协助各组织建设员工发展通道。 5.工作形式 5.1由集团人资部根据综合评估并征求各组织意见后，确定各组织对应的HRBP，原则上担任HRBP的必须是主管级及以上人员。 5.2每位HRBP可同时对接不超过三个组织。 5.3 HRBP为人资部员工，协助各组织开展业务伙伴工作是其所有工作职责中的一项。 除接受对应业务组织负责人提出的协助解决与人资相关的工作安排外，不参与该组织除人资以外的其他工作。 5.4 HRBP可列席对应组织的部门例会、专题会。 5.5定期向对应组织负责人通报收集到的员工培训需求及发展愿望。 5.6协助对应组织负责人做好员工劳动关系调整工作。
财务共享服务中心人力资源发展及员工队伍建设探索 企业管理□林志刚（中国电信四川公司财务共享服务中心，成都610012）四川电信财务共享服务中心（）是中国电信集团首批试点单位，通过2009 一年的运行和总结，达到了阶段性预期目标，成绩得到了集团肯定。 在改革过程中我们深刻认识到，面对未来企业战略发展要求和自身能力水平提升的压力，需要牢牢把握的三大核心是：对底层系统支撑的优化和提升；对中间层业务流程的标准和规范；对上层人力资源的协调和发展。而在系统和流程基本运转正常的情况下，尤以人力资源的协调发展最为关键。特别在当前深入实践科学发展观和深化“以人为本”核心理念的时期，如何统筹人力资源管理、加快人才队伍建设以迅速形成核心竞争力至关重要。这其中既包括中心人力资源向外部（财务队伍整体建设和财务向业务融合）吐故纳新，又包括中心内部人才的孵化两个层面，本文重点就中心内部人才孵化层面，结合四川电信正在实施的“四位一体”试点进行探讨。 一、中心人力资源现状特点 中心是一支年轻化、专业化的队伍，员工人数众多，其中正式员工编制 93 名，已到位86 名，外包人员21 名。 中心人才结构如图1 所示。 根据公司对共享中心管理加操作的双重职能定位，人力资源总体上可分为核算和非核算两大类型，又兼具同质化和多样化的特征。同质化特征表现为四个“多数”： 1、多数是年轻员工：中心员工平均年龄28 岁，78%以上员工年龄集中在35 岁以下（图 2），是省公司最年轻的部门，这个年龄段也处于择业取向影响动态因素较多的阶段。 2、多数是女性员工：女员工占到近 80%，其中 %处于未婚状态，今后将面临恋爱、婚姻、生育等一系列的问题，而这些问题的处理好坏，也会直接影响到中心整体工作是否得以正常运行。 3、多数从事财务基础工作：中心员工目前有 58%从事会计核算工作，17%从事会计复核工作，从事支撑类岗位人员占16%，业务经理及以上的管理人员占比9%，呈现较为典型的扁平化金字塔人才结构。图1 四川电信财务共享服务中心人才结构示意图 4、多数有职业发展诉求：中心员工 100%具有大专及以上学历，其中本科及以上学历占比高达83%（图3），60%以上员工是中共党员，并且大多是第一次就业或第一次正规就业，有着较强的职业发展愿望和诉求。图2 中心员工队伍年龄构成图3 中心员工队伍专业构成 中心人力资源队伍的“多样化”特征表现在：一方面人员来源面较广，包括省公司本部、多个本地网（成都、泸州、乐山、南充、长传、号百）、联通、卫通、国内多所大专院校（图 4），甚至还有“海归”人员，会带来多种生活习惯、人文风俗、价值取向等的融合碰撞；另一方面员工的专业背景和能力潜质上也具有差异化特点，员工涵盖包括会计、财务管理、金融、经济、税务、计算机、统计等多个专业，老、中、青年员工在知识背景、专业素养、学习能力、服务意识等诸多方面呈现出较大个体差异性。图4 中心人力资源队伍来源广泛 二、中心人力资源管理战略思路
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 2014年08月08日10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师 自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。 对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP; ④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段； ②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。 图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级BU-HR
人力资源服务管理咨询项目： ◆人员管理 ?组织设计咨询 ?组织优化咨询 ?管理流程建立、规范咨询 ?部门设计咨询 ?部门职责建立咨询 ?岗位设计咨询 ?岗位工作分析咨询 ?岗位评价咨询 ?定岗定编咨询 ◆岗位管理 ?人力资源规划咨询 ?培训诊断咨询 ?培训设计咨询 ?人才测评咨询 ?知识管理咨询 ?职业生涯管理咨询 ?人力资本管理咨询 ?劳动关系管理咨询 人事外包 一、什么是人事代理服务？ 人事代理是人力资源服务机构面向企、事业单位和个人开展的以工资、档案管理和社会保险为核心内容的各项代理服务。 二、人事代理服务的优势及意义 1、企业可以从烦杂的人事管理业务中解脱出来。全身心的投入到企业经营和市场开发中去。 2、企业与代理公司签订人事委托代理协议，从而避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议与劳动纠纷。 3、有极强工作能力和丰富工作经验的专业工作人员提供专业服务，使企业能更好的进入良性运作当中去。 4、与政府职能部门良好的沟通与协调，为劳动者、企业、政府机关架起沟通桥梁。 5、推行人事代理制可以克服“小而全”、“大而全”重复建设造成人力资源浪费的弊端。提高人事管理工作的法治化，社会化和专业化程度。 6、人事代理制度也促进了人才使用权与所有权的分离，使专业技术人员、管理人员割断了以人事档案为核心对单位的依附管理，畅通了企事业单位人员能进能出的渠道。在这种用人机制下员工增加了工作的危机感和责任感，促进他们刻苦学习、努力工作，为单位创造更大的效益。
三、客户委托人事代理服务项目及内容 薪酬福利外包服务介绍： 一、薪酬外包的定义 薪酬外包是指：利用天成人力的专业化技术优势，为客户提供薪资的计算、发放，个税计算、缴纳，以及社会保险的计算、缴纳等服务的过程。根据不同客户的需求，薪酬服务在具体的实施过程中所包含的服务内容可能有所不同。 包括： 1、薪资福利计算及发放 ★根据客户业务需求，灵活设定薪资计算规则。 ★根据员工基本工资的设定，结合请假，加班，调休，绩效考核，其他福利等多种因素，自动准确的计算员工定期的薪资福利。 ★标准快捷的发放途径，及时把薪资发放到员工。 2、个税计算、申报及缴纳 根据国家政策为员工进行个税的计算，申报及缴纳。 3、社保计算、申报及缴纳 结合国家政策及本地社保政策，进行员工的社保计算、申报及缴纳。 4、其他与客户约定的项目 例如考勤，第三方支付等。 5、相关报表的提供 个性化薪资单，薪资总体报告，薪资结构分析等。 二、天成人力薪酬外包的优势 1、专业的服务体系 天成人力的软硬件系统非常完善、通过在线服务及传统服务相结合的模式，为客户提供全方位、多层次、高效率的服务，涵盖从薪资规划，薪资设定，薪资计算，薪资发放的整个传统薪资管理流程。 2、政策优势 在线系统及社保政策中心，掌握最新最全的社保政策及应对方式，为客户提供专业的政策咨询服务，并协助客户完善政策执行情况。 3、成本优势
人力资源如何成业务部门的合作伙伴 HR How to Be Business Partner 业务沙盘模拟、HR价值洞察、教练跟踪辅导，强思企管邀您与业务优雅共舞！ Invitation to dance with business elegantly through sand table simulation, HR value insight and coaching！ 课程背景Background： 在大多数企业里，人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令？ 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签，甚至有可能被老板委派的业务人员所取代？ 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权，也很少能影响到高管层决策？ 人力资源的价值到底在哪里？ 随着人力资源业务合作伙伴的风行，人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌，正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。 In many organizations, does HR often passively follow the instruction from top management and business department? Is HR always named as “not understand business”, even replaced by business person? Does HR seldom have the opportunity of making HR voice in the strategic meeting? What is HR value on the earth? With the popularity of HRBP, the topics about HR how to understand business, change the mindset, be an excellent business partner, be respected and recognized due to HR value and come back to the strategic table, arebecoming hot in HR professional network. This program is basing on these background. 课程目标Objective： 旨在帮助人力资源从业者建立对业务的理解，并能通过建立良好的合作伙伴关系、识别业务需求来贡献人力资源的价值，成为值得业务部门尊重和信赖的合作伙伴。 Help HR professional understand business, build good partnership, identify business needs, contribute HR value and finally become HR business partner respected and relied by business department. 课程对象Who should attend： HRBP，HR部门负责人，HR职能负责人 HRBP，HR head，HR functional head 课程框架Program Framework：
从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务”” 2015年02月03日 企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。。 经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。 以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。 人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。它由三部分组成：人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)。它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。 建构人力资源共事服务中心的运作机制 建构人力资源共事服务中心的运作机制 首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。 1.HR 服务中心 HR 服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。 2.HR 合作伙伴
人力资源服务有限公司 管理手册 https://www.doczj.com/doc/c77476930.html,work Information Technology Company.2020YEAR
xxxx人力资源服务有限公司 青xxxx人力字[2017]内-001号 管 理 手 册 主题词：管理手册 抄送：总经办、营销部、客服部、财务部、行政部 2017年2月日印发
目录 第一章总则 (3) 第二章部门职责 (3) 第三章入职及离职管理 (4) 第四章公司管理制度 (7) 第五章考勤制度 (14) 第六章办公用品管理制度 (17) 第七章档案管理制度 (18) 第八章固定资产管理制度 (18) 第九章车辆管理制度 (20) 第十章保密制度 (24) 第十一章绩效管理制度 (26) 第十二章工资及福利制度 (28) 第十三章劳动合同管理 (32)
第一章总则 第一条目的 为了公司管理规范化，体现公平、有序，严格的纪律和有效的规章制度，本制度将公司的工作要求、员工规范、奖惩规定及薪资福利及一册，要求公司全体员工认真学习、自觉遵守。 第二条基本守则 2.1热情-以热情、礼貌、谦恭的态度对待本职工作、对待客户及同事。 2.2勤勉-对本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。 2.3诚实-作风诚实、反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4专业-员工应时刻保持自己良好的职业形象，不断提高专业水平。 第二章部门职责 第一条公司架构及设置
第二条部门职责 营销部：负责客户开发，产品创新，市场调查，价格制定，合同签订，服务质量监控及客户维护，其它营销相关的所有工作。 客服部：负责所有员工工资审核发放，社保缴纳，工伤处理，员工服务与关怀（证明开具、社保备案等），劳动合同签订及管理，外包员工入离职管理、外包员工档案建立及管理、工会、用工风险规避及纠纷处理，服务提升等客服相关的所有工作。 财务部：负责账目管理，财务管控及财务安全，成本核算，工资审核及发放，财务制度的建立及规范等财务相关的所有工作。 行政部：负责办公用品采购管理、固定资产管理、公司内部档案建立及管理，公司内部员工招聘及入离职管理，外包员工招聘、考勤管理、车辆协调及管理、办公室卫生等行政相关的所有工作。
在电子系统出现以前，企业的内部管理是一个非常重要的环节，无论是什么性质的企业，国企还是私企，消费品企业还是公益文化类企业，都离不开人力资源以及行政管理部门，这是公司运转的基础，人力资源和行政管理部分包括人员招聘/工资的发放/社保公积金的缴纳/人员培训/等。其工作细琐，和每位员工的利益均息息相关。所以，如何简化部门的工作，提高其办事效率是公司发展的着力点之一。 以往，很多企业选择在人力资源以及行政管理部门均安置很多人手，每个人负责一部分，月末将所有信息统计起来，工作量非常大，纯人工的统计还会出现问题，而人力资源共享系统讲所有的业务集中到一个服务中心，该中心为公司所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源和行政部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。 构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤： 1、项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的
利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。 2、设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。 3、实施阶段。实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。 4、运营阶段。运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。 5、提高和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。 上海九慧信息科技有限公司（Shanghai Thinkway Information Technology