人力资源管理咨询实务 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
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第八节职业生涯管理咨询
一、职业生涯管理概述
(一)职业生涯管理的概念
企业的人力资源活动不但应该满足企业本身的需要，为岗位配置合适的员工，而且应该满足员工个人的需要，为员工创造发挥全部潜力的条件，鼓励员工不断成长，确保员工的长期利益受到保护。这正是现代人力资源管理区别于以往人事管理的一个重要方面，而体现这一特点的是职业生涯管理。
1．职业生涯
每个阶段均有不同的目标和发展任务：
(1)探索阶段。主要是择业和最初就业阶段，需要根据个人兴趣和技能找到适合自己的职业。
(2)建立阶段。员工逐步确立自己的终身职业，开始致力于稳定工作并从中获得成就。
(3)维持阶段。员工个人已不再考虑变换职业和工作，只是力求维持已取得的成就和社会地位。
(4)离职阶段。人达到60岁以上，健康状况和脑力逐步衰退，需要退休，必须学会从工作之外寻求满足。
2．职业生涯管理
职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况，确定员工在企业中的职业发展目标，制定相应的计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理地安排。
(1)企业的职业生涯管理
企业职业生涯管理是企业提供的用于帮助内部员工成长的重要手段。在了解员工职业发展方向和综合素质的基础上，结合企业人力资源规划的需要，为员工制定的职业发展规划方案。
企业的职业生涯管理由企业与员工一起设定员工职业发展目标。在这一过程中，综合考虑企业的人力资源规划和员工绩效考核、心理测验等结果，判断职业发展目标的合理性。如果不合理，要加以调整；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制定相应的职业生涯发展措施。实施一段时间后，再检验职业生涯发展目标的落实情况，并进一步分析职业生涯目标的合理性或职业生涯实施措施的合理性。如果不合理，则应该调整职业生涯目标，重新规划和实施。
(2)员工个人的职业生涯管理
职业生涯管理与员工个人的需要是紧密相关的，不考虑员工需要，只从企业角度出发制定的职
业生涯管理方案是不可能真正落实的。
(二)职业生涯管理的意义
职业生涯管理的意义在于：
1．可以更有效地开发和利用企业内的人力资源，减少企业对外部人才的依赖度
2．可以增加员工的向心力与忠诚度，改进工作绩效。
3．可以在企业内营造良好的氛围，使员工树立“每个人都是人才”的观念，为构建学习型组织提供基础。
4．有助于员工认清职业目标，以便更好地发挥个人的潜能，为个人成长提供动力，调动个人的积极性和主动性。
5．帮助员工调整自己的职业定位，发现新的职业机遇，增强职业竞争力。
二、职业生涯管理咨询流程
(一)诊断客户的职业生涯管理问题
(二)建立多重职业发展通道
划分职种的具体步骤包括：
(1)进行职位梳理
(2)确定职种
2．确定任职资格标准
确定任职资格标准的具体步骤：
(1)成立任职资格开发小组
(2)访谈业务专家，明确以下问题：
?本职种相关业务的未来发展设想。
?企业未来希望该职种培养什么样的人员
?目前该职种人员存在的主要问题是什么准备采取什么样的措施
(3)业务分析
(4)划分职层、职级，确定职业发展阶段
3．确定目标职位可能发展的通道
依据任职资格标准，分析目标职位可能发展的通道。员工除了可以沿每一个职种的职业纵向发展外，还可以横向发展。可在同一职种内不同职位之间的轮岗，或在不同职种之间的转换(如由技术性职种向管理性职种发展)。
(三)职业生涯管理方案的确定与实施
职业生涯管理方案的确立过程，是将员工个人职业发展要求与企业要求相互联系的过程。
职业生涯方案确定与实施有以下几个步骤：
1．收集员工个人信息，确定员工的职业发展目标
2．确定员工的职业发展通道
3．确定职业发展目标实施计划
4．职业生涯的日常管理
三、职业生涯管理方法
(一)常用素质测评方法
1．职业锚测验
职业锚的概念由美国施恩教授提出，经过后来的研究，目前共提出了8种职业锚：
(1)技术型职业锚
(2)管理型职业锚
(3)自主型职业锚
(4)安全型职业锚
(5)创业型职业锚
(6)服务型职业锚
(7)挑战型职业锚
(8)生活型职业锚
2．职业性向测验
职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯大学心理学教授约翰霍兰德提出。他于1959年提出了具有广泛社会影响的职业性向——职业类型匹配理论。
这一理论有四个基本假设：
(1)六种基本的性向类型。霍兰德将性向类型划分为六种：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。他认为绝大多数人都可以被归纳为这六种类型中的一种或几种类型的组合。
①现实型
②研究型
③艺术型
④社会型
⑤企业型
⑥常规型
(2)六种基本的职业类型。与六种性向类型的划分相一致，霍兰德将职业也划分为六种基本的类型，任何一种职业都可以归属为这六种类型中的一种或几种类型的组合。
(3)性向一职业类型的匹配。
3．迈尔斯一布里格斯个性分析指标(MBTl)
迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士着名心理学家卡尔?容格提出的人格类型理论而来。这四个维度包括：
(1)心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(E)还是内向型
(2)如何收集信息，凭感觉(S)还是凭直觉(N)。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉5种方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信息。
(3)如何做出决定，经思考(T)还是凭情感(F)。善于思考的人通过逻辑分析和客观考虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。
(4)喜欢什么样的生活方式，是有计划有组织的严格的生活方式还是相对自由、灵活的生活方式，是判断型(J)还是观察型(P)。
这样，如果一个人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思考、判断，将四个倾向
4．能力倾向测验
能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特征。
(二)员工职业生涯规划问卷法
采用问卷调查员工的职业需求是一种有效的方式。问卷一般包括员工个人的一些基本情况、职业发展方向、职业目标、具体实施计划和措施，以及个人的SWOT分析。个人SWOT分析系指引导员工从自己的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)四个方面深入考虑自己的职业发展。优势是自己出色的方面，尤其是与职业竞争对手相比，如语言能力强，身体素质好等；劣势是自己与别人相比，落后的方面，如不善于交际等；机会是外部有利于自己职业选择和发展的一些机会，如企业发展快，领导对自己尽力培养等；威胁是外部存在潜在危险方面，如企业考核不合理，缺少培训指导机会等。通过问卷，引导员工积极思考职业生涯发展方向，不断地自我反省，分析自己的优劣势、面临的机会和威胁等，判断、调适自己的处境。同时，通过问卷，也可以了解员工对企业在职业生涯管理方面的意见和建议。问卷调查往往是安排在对员工个人进行访谈之前完成，这样，有利于在访谈中深入探讨这方面的内
容。
人力资源服务公司排名 FF证券公司排名 办事涵盖本土、地区和全球的各行各业 1. 万宝盛华 万宝盛华公司（Manpower Inc） (NYSE: MBN)是全球规模内领先的全方位人力资源雇佣与管理办事商，成立于1948年，在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构，2007年度公司总收益达210亿美元万宝盛华于1964年头次将业务拓展至大中华区，如今，在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验，在19个主要都会拥有超过650名专业招募职员在中国大陆地区，万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户，包括超过80%的世界前50强企业 2. 智睿 DDI（美国智睿咨询有限公司）是全球领先的人力资源咨询公司DDI独有系统化的创新方法，协助企业快速提升现有人才气力，将其培养成为能成功执行企业未来商业战略的栋梁DDI两大专长范畴包括：预设和实施人才遴选系统，助您迅速聘用优秀人才；发掘和成长能构建高绩效事情团队的杰出领导人才 DDI 已在全球26 个国家成立了75 家办事处并拥有1000 多名员工遍布全球60个国家的逾2,000家机构施用我们的系统和办事来构建高效敬业的事情团队DDI 已为各行各业的19000 多家企业提供过办事，平均每天均有9,200 人通过DDI 的选才系统进入各家企业 3. 艺珂 Bdecco艺珂是全球最大的国际性人力资源办事公司Bdecco艺珂能根据企业的需求，提供最好的专业人才雇用及人才调派等相关人力资源办事，协助企业跨越文化、地区及语言上的限制，雇用最合适及可托的人才Bdecco艺珂总部设于瑞士，2007年在《财富》杂志500强排名第261位今朝已有6,700多家分公司遍布于世界70个主要国家及地区，全球员工超过33,000名，每天更有超过700,000名的调派雇员为公司客户提供办事 4. 翰威特 翰威特（Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司 (NYSE: HEW)，在全球拥有65年的人力资源管理咨询办事经验翰威特咨询为全球2,300多家企业提供过咨询业务，并且为340多家公司数百万的员工和退休职员提供薪资和福利管理办事翰威特领导力咨询结合了世界一流的咨询能力、先进的评估诊断工具和方法，及领先的成长战略帮忙亚洲的领先公司建构强有力的领导力计划，推动经营的成功在翰威特漫衍于35个国家的办事机构中现拥有近24,000名员工
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 中国人力资源咨询业分析 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
中国人力资源咨询业分析 人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。 咨询机构类型分析 学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。 实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。 寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。 整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。 独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。 咨询业存在问题分析 分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：
人力资源管理外包理论综述 人力资源管理外包理论综述 美国著名管理学家彼得·德鲁克早在1944年就曾预言：在10年至15年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动、业务也应该采用外包的形式。进入二十世纪八十年代，管理业务外包开始在西方国家得到飞速的发展。九十年代起，企业为了最大程度获得竞争优势，开始强调回归主业。在这一经济历史大背景下，业务外包作为一种新型的、高效的战略管理手段开始风靡全球。尽管人力资源管理外包只是企业外包业务中的一项新兴的项目，但是其高速的成长性和巨大的市场潜力使得越来越多的企业开始投入这一业务。 一、相关概念界定 （一）外包 外包（outsourcing），其英文翻译为外部寻源，即借助组织外部的资源来完成组织内部的既定任务和目标。早起外包只是应用于信息技术类行业，随着外包的发展和完善并逐步延伸到企业的生产、研发、销售、物流、HR等领域。在这种情况下，外包一词才单独独立出来成为专业的术语。Gary Hamel和C K Prahalad教授（1990）在《企业的核心竞争力》一文中首次明确了外包这一概念，他们认为外包是企业本文
由毕业论文网收集整理经营模式的重大变革，借助这一变革可以培育企业的核心竞争力；同时，二人在稳重给出了外包的定义，即：企业通过外包那些自己并不擅长的业务职能转给更加专业化的外部公司，企业可以专注于创造价值的核心竞争力。这一理论也成为人力资源管理外包的主要理论来源。 目前，管理学文献对外包代表的含义的研究很不统一。Loh和Venkatralman（1992）定义外包为外部供应商在物质资源和人力资源方面为用户做出的贡献。Kotabe（1992）认为外包是供应商向企业提供生产产品或零配件的程度。LEi 和Hitt（1995）定义外包为借助组织外资源生产和进行其他价值增值活动。Willcocks（1995）则认为外包是指企业为了实现既定的目标而将将组织内部全部或者部分信息类服务交由外部供应商管理。 （二）人力资源管理 目前学界对企业组织资源分类都有一个共识，即在任何组织形式的企业中至少包含两类基本资源：物力和人力。但是在早起的组织中，人力只是单纯的看做劳动力或生产工具而非资源。直到彼得·德鲁克（1954）在《管理实践》一书中首次提出“人力资源”这一概念，他在书中阐述到人力是所有可以获得并利用的资源中唯一能够持续增长和发展的资源。随着人力资源越来越受到企业的重视，学界对人力资源和人
人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，属于技术性很强的管理工作，因此对咨询师的素质要求较高。 编辑本段作用 人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略。另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：（一）管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力；通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力；通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。（二）人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。（三）通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，（数额不多），结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后
第一部分前言 一、中智介绍 中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干企业，是全国服务业500强企业之一。中智集团适应中国服务产业结构的提升和经济增长方式的转变，在人力资源服务、投资服务、国际贸易服务领域凝聚核心竞争力。综合提供企业人力资源服务、人力资源管理咨询服务和人力资源出国服务，构建人力资源整体外包服务的宽大平台。拥有人才、资源、网络、规模、经验、品牌的巨大优势和影响力。中智集团是人力资源服务领域最具市场指名率和竞争力的服务组织。中智集团拥有10亿元以上的固定资产，年营业收入60亿元，利税8亿元是国资委管理的优秀中央企业中之一。中国国际技术智力合作公司（中智集团）是中央直接管理的国有重点骨干集团，是全国500强企业之一。“中智”商标被认定为“中国驰名商标”。 中智集团在全国154个城市向5万家公司（其中包括全球500强中157个品牌下的379家企业）派遣并正在服务管理着142万名中高级管理人员和雇员，提供统一规范、高效的服务，并努力将外资来华人力资源服务与国际人力资源合作紧密结合起来。中智集团通过ISO9001—2000质量认证，具有领先的IT信息技术，拥有强有力的客户服务团队，领先全国外企网络的统一服务质量标准。中智集团将为WTO下全球人力、资本、技术、贸易、服务在中国的融合贡献自己的力量。 中智列2015中国企业500强第281位 中智列2014中国服务业企业500强第98位 中智连续入选中国服务业百强企业 中智连续10年列中国人力资源企业第一位 二、中智优势 页脚内容1
1.中智的比较优势： * 全国服务网络优势十分明显： - 作为人力资源外包服务的专业机构，中智公司是业内公认的全国服务网络建设的先行者。 - 在未设立直属分支的96个地区，中智选择了40个当地最具实力与影响力的合作伙伴长期合作； * 服务内容广泛： - 服务人员范围广，包括：正式员工、非正式合同工、短期临时工、实习生、外籍员工/留学生； - 服务内容全，涉及外包服务的方方面面； - 中智公司对于员工的法律水平，特别是劳动法方面的要求十分严格。同时，中智公司设有专门的法律团队，专门负责员工的日常法律咨询以及劳动纠纷，中智的律师团队成员还被各地的劳动仲裁部门聘请为兼职律师。 * 资金实力雄厚 中智的注册资金为1亿元人民币，全国人力资源服务专项可运营资金在人民币10亿元以上。连续5年以上被北京、上海等地国家地方税务机关评为先进纳税企业。 中智沈阳公司注册资金为500万元人民币，流动资金500万元人民币。 * 客户服务经验丰富 中智有近20多年人力资源服务的专业经验，中智现有的客户中不乏世界知名公司，行业规模、市场占有率首屈一指，积累了丰富的行业客户服务经验。 一、中智公司服务优势： 页脚内容2
公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果
和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明
某上市公司人力资源治理制度全案 第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的进展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分不适用于所有公司正式职员、试用期职员和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范职员招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度 适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段， 降低招聘成本，提高招聘效率。
第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的公布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指依照机会均等的原则，公司内部职员在得知招聘信息后，按 规定程序应征，公司在内部职员中选拔人员的过程。外 部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员 的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有西安市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主， 包括录用正规院校的应届毕业生，专门岗位可面对国内 外公开选聘。 第八条招聘渠道要紧有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准：
1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司职员享 有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘 有关条款。 2)双重考查原则：因此招聘都需通过业务部门和人力资 源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用 通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，躯体健康，具有大学专科以上学历（含），专门岗 位和经验特不丰富的应征者能够适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作打算的同时拟订的人员需求打算，填写《年度人员需求打算表》经人力资源 经理和总经理批准后留在人力资源部备案，作为招聘的 依据。 第十二条假如有打算外的人员需求或因职员离职需补充人员，
人力资源行业分析 一、行业背景介绍 从改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，我国人才事业得到了长足的发展，人才规模不断扩大，我国劳动力总量达，但是目前来看，无论是从人才的总量、高级人才的储备以及人才与经济结构发展有效配置等问题上仍然存在着不少的问题。人才是国家、企业成长发展的最核心和最基础的资源，我国经济正处于转型升级的关键时期，人才资源是企业转型升级最重要的战略资源，人才资源短缺是目前企业转型升级遇到的最大瓶颈之一，我国人才的需求还处于快速增长时期，人力资源服务机构发挥人才资源和人力资源专业服务的优势上还有巨大的发展空间。 目前，我国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。 二、公司背景介绍 中国国际技术智力合作公司（简称中智，英文缩写CIIC）成立于1987年，是中央管理的国有重点骨干企业(中央企业)，是中国最大的人力资源企业。中智作为中央企业中唯一一家主营人力资源的企业，总部位居中国北京，境内外设立126家分公司遍及76个国家，业务涵盖人力资源外包、管理咨询、猎头，培训，国际业务服务五大
主营业务板块。截止20xx年，中智连续12年列中国人力资源行业第一位，列中国企业500强和中国服务业企业100强，中智服务超过来自全球的6.8万家企业（其中包括239个世界500强集团下的1057家企业及148个中国500强集团下的611家企业），客户量超过180万人，并为400余万名客户员工提供福利服务，客户覆盖外企、国企、民企等多类实体和机关事业单位，横跨石化、金融、保险、通讯、电子、IT、汽车、医药、地产、建筑、物流、制造、商贸、传媒、教育、环保、餐饮、快消品等诸多领域，规模效益领先于全行业，持续位居行业领军地位。“中国的中智，世界的中智”，中智适应全球知识经济时代新生产力的发展，适应全球服务产业结构转移的变革性调整和全外包、离岸化的新趋势，适应中国服务产业结构的提升和新型经济增长方式的需求，在人力资源服务产业凝聚核心竞争力，打造人力资源服务产品全价值链，将恪守“智领中国”之企业精神不断为全球人力资源行业做出自己不懈的努力和贡献。 三、行业发展趋势及公司面临转型的思考 1.行业发展趋势 行业发展趋势： 人力资源服务行业在经过了过去20年的高速发展期后，行业传统业务如劳务外包、派遣和人事代理业务，已成为竞争红海，服务门槛低，同质化高，利润空间小，行业从业机构逐步在服务差异化、垂直化、个性化方向做新业务的探索，同时，当前，“互联网 +”正深刻地改变着经济社会的各个领域，它被认为是推动我国传统产业转型
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/c718637041.html, 如何做好人力资源管理咨询 1、人力资源管理咨询的主要内容 近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。 目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下： （1）人力资源管理诊断 大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后
发展的需要。 （2）人力资源规划 根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。 （3）人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。 （4）人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。 （5）薪资调查 对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计 （7）培训与开发体系设计 使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。 （8）组织岗位设计 （9）企业文化设计 （10）员工满意度调查 （11） 360度反馈 某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。 （12）员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
KENEXA 人力资源服务公司 调研部分 Kate Huang 2012-7-2 主要内容：公司简介，业务范围，调研相关的产品和服务，调研技术和工具
目录 北森（Beisen） (1) 一、公司简介 (1) 二、员工调查系统 (1) 合益（Hay） (2) 一、公司概览 (2) （一）简介 (2) （二）业务范围 (3) 二、服务 (3) （一）能力测评 (3) （二）员工有效性调研 (3) 二、工具 (2) 盖洛普（The Gallup Organization） (3) 一、公司概览 (3) （一）公司简介 (3) （二）公司业务 (3) 二、产品与服务 (3) （一）业务范围 (3) （二）工具 (5) 太和顾问（TaiHe Consulting） (7) 一、公司概览 (7) 二、业务范围 (7) 韬睿惠悦(Towers Watson) (8) 一、公司概览 (8) （一）公司简介 (8) （二）核心业务 (9) 二、服务 (9) 怡安翰威特(Aon Hewitt) (9) 一、公司概览 (9) （一）公司简介 (9) （二）产品服务 (9) 二、测评和领导力服务和产品 (10) （一）服务和解决方案 (10) （二）产品 (12) 中智德慧 (13) 一、公司概览 (13) 二、业务范围 (14)
北森（Beisen） 一、公司简介 成立于2002年的北森测评技术有限公司是中国最大的人才测评解决方案提供商。中国人才管理第一品牌，人才管理软件开创者。 我们一直在努力，助力企业构建完善的人才管理体系，吸引并招募到最适合的员工，推动员工发展与绩效提升。作为国内最早从事人才测评应用研究的公司之一，北森一直专注于人才评估工具的研究和人事决策咨询的服务。随着业务的高速发展，经营规模的不断扩大，北森已拥有近百名专业测评顾问，设立北京、上海和广州三地分支机构，业务辐射全国。目前，市场份额达60%以上。 二、员工调查系统 针对本土企业员工实际特点，基于专业理论模型，内含全面专业问卷题库，帮助您从员工满意度、敬业度、组织氛围三大方面进行全方位诊断。同时，员工调查项目的所有执行阶段均可通过在线自动化方式完成，让您轻松洞悉员工态度倾向，把控企业健康发展方向。 员工离职率高，不知道问题出在哪里？员工工作效率低，而一筹莫展？希望提升企业内部凝聚力，却无从下手？立即体验北森员工调查系统。 本土化专业调研问卷库 全面洞察员工态度，提升整体绩效 精确诊断管理中的不足，规避风险 独有行业数据对比分析 通过使用北森员工调查系统，您将更快速、更准确的了解员工工作状态背后不易发觉的问题。因为系统完全基于中国企业文化背景开发，将“人情观念”、“等级观念”等不易察觉的方面，全面洞悉。同时，系统还帮您实现了问卷设计、导入，数据收集、分析的全流程自动化管理，降低您的人工成本，提升实施效率。 1、问卷库 您可以选择工作满意度、敬业度和组织氛围三大内容的调查，为企业进行全方位的“体检”。 2、自定义问卷
——Q公司人力资源管理咨询项目 关键词：制造行业、职位管理、薪酬管理、绩效管理、国有企业 1、客户基本情况 Q公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日本技术一直引领着中国摩托车的发展，公司拥有国家级企业技术中心，在摩托车发动机动力、整车制造及其他动力部品等方面有强大的自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇动力部件等产业上也取得优异成绩，现已成为国内外著名汽车公司供应商。 2、提出咨询项目的原因和希望达到的目标 随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行和国内民营企业在市场占有率的提升，Q公司面临着市场份额缩小的压力，加之多年国有企业管理体制的弊端，员工的积极性和创造性不足、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等问题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源管理出发，才能真正提升企业竞争力，面对市场的挑战。在这样的背景下公司决定启动人力资源管理咨询项目，以通过提升企业整体人力资源管理水平来促进经营效益的增长。 经过前期调研和诊断，发现客户在组织、职位、薪酬、绩效管理体系中主要存在以下问题：
1、组织及管控现状及问题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的管理和沟通，部门间的协调存在问题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足,有部分职能部门和子公司的业务关系没有理顺； 从纵向上，权利下放不够，管理层级较多，信息传递过程较慢； Q公司已经初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了财务总监，在人员、资金、信息三方面进行管理，并通过预算及每月经济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面，Q公司在绩效管理、培训、招聘等方面都有较为明确的权利划分，但是职位层级和薪酬体系方面仍较为混乱。 2、薪酬管理现状及问题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬激励体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级别来作为参照标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到了100%。这样的薪酬结构在特殊情况下虽然可以降低企业经营成本，但是会给员工造成不安全感和不稳定感，不利于员工的保留和激励； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较大。 3、绩效管理现状及问题 尚未建立统一的绩效管理平台，总部、及子公司的绩效考核方式
世界著名的四大人力资源咨询公司介绍 一、Watson Wyatt（惠悦咨询公司） 惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5，000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务，并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询（上海）公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利，绩效管理，员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区，惠悦提供的服务包括：.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查 .保险咨询 二、Hewitt Associates LLC （翰威特公司） 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，具有60年的客户服务经验和市场先导地位，专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案，其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元，现已在37个国家开设82家分公司，拥有12,000多名员工。在大中华区，翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司，现已在北京、广州和香港成立分公司，客户超过2000余家，其中包括外资公司、国营企业和私营企业，其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 三、Hay Group Limited（海氏管理咨询有限公司） Hay集团1943年在美国费城成立，目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务，其中包括世界500强，以及各国的国有和民营企业。四、Mercer Human Resource Consulting （美世人力资源咨询） 美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司（Marsh & McLennan Company，MMC）的一个部门。1959年，威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司（这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司）后，我们开始采用“伟世”（William M. Mercer）这个名字。1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司（同时成立的还有“美世投资咨询公司”，也隶属于威达信集团）。 美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高，依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作（如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力）。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。 美世拥有13，000多名员工，遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准，为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本，展示思维决策的魅力，他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。
第一章总则 1、1 人力资源管理制度的目的 第一条公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1、构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养与开发员工,使员工与企业共同发展。 2、保持公司内部各企业在人事制度与程序的统一性与一致性,保持人力资源系统的专业水平与道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家与地方的有关规定。 第二条为达到上述目标,公司人力资源部编制本制度,以此规范与指导有关人力资源方面的政策与程序。 第三条公司人力资源部就是负责制订及实施有关人力资源政策与程序的部门。 1、2 人力资源部的工作职责 第一条核心职能: 作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核与培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 第二条工作职责: 1、制度建设与管理 (1)制订公司人才战略规划; (2)制订公司人事管理制度,权限与工作流程,组织、协调、监督制度与流程的落实。 2、机构管理 (1)公司组织机构设计; (2)编制各部门职责与各岗位的职位说明书; 3、人员招聘管理 (1)根据公司人员编制,制订年度人力资源需求计划、招聘计划; (2)招聘渠道的拓展与维护; (3)招聘过程中的人才测评与人员甄选; (4)人员招聘工作的具体实施。 (5)建立后备人才选拔方案与人才储备机制。 4、薪酬福利管理 (1)定期调查分析行业及市场薪酬水平,提供决策参考依据; (2)根据公司实际情况制订员工薪酬福利体系; (3)制定公司人力成本预算并监督其执行情况,核定、发放公司员工工资; (4)员工薪酬福利的调整与奖励实施。 5、培训发展管理
人力资源管理咨询项目 ——山东省某大型建筑企业的人力资源治理咨询项目诊断纪实 【客户行业】建筑行业 【客户背景】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪进展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 通过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司差不多在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，关于其在进展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的进展及国企特有的弊病，使得企业在进展的过程中相应地显现了一些治理咨询题。 【人力资源诊断咨询题】 该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步进展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于治理效率逐步提升，也能够让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。然而，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的缘故，企业治理的进展与创新远远滞后于市场与企业的进展，成为阻碍企业以后进展的严峻桎梏，显现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严峻，部门及人员配置不合理，企业鼓舞机制不足等咨询题。这一系列的咨询题，是困扰聊建集团快速进展的绊脚石，需要按照各种咨询题的实际情形，进行有步骤的、有针对性的解决。企业具体遇到的咨询题详见图一所示。 图一：企业所存在的有关咨询题
某上市公司人力资源管理制度全案 第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与围 第三条为完善规员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对和对外招聘信息的发布形式和容。 第六条公司招聘分为部招聘和外部招聘。部招聘是指根据机会均等的原则，公司部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在部员工中选 拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔 人员的过程。 第七条招聘围原则上以招聘具有市行政区域（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生， 特殊岗位可面对国外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面
会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者 一样的应征机会，具体程序见部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查， 经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可 以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的人员需求计划，填写《年度人员需求计划表》经人力资源经理和总经理批准后留在人力 资源部备案，作为招聘的依据。 第十二条如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门经理应填写《用人需求申请表》，并附新的组织结构图，经总经理批准后交人力 资源部。 2.4.招聘组织程序 第十三条部招聘按下列步骤进行： 1)人力资源部根据人员需求计划或《用人需求申请表》，人力资源部发布 部招聘信息。 2)应征员工填写《部应聘登记表》，和自己的部门经理做正式的沟通，并 由部门经理和总经理、董事长签批后交人力资源部。
人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法
人力资源管理专业的发展空间是怎样 一、人力资源服务业分类，有以下几个方向 1.人力资源管理咨询： 代表公司，A怡安翰威特，美世，韬睿惠悦；国内类似的有太和，中智（他们也有人力资源管理咨询这块的业务，出出行业薪酬报告什么的）等等； 2.人力资源服务外包： 包括招聘外包，薪酬外包等等，比如，中智 3.人才派遣： 和人力资源服务外包类似，也是那几家公司 4.猎头 但凡主营业务包括人力资源外包，人才派遣的，都或多或少有涉及猎头业务；此外，还有猎头业务做得比较专业的公司，Top5如；做中高端的如，Hudson，MRI等等，内资做得比较大的有科锐国际，等等； 二、相关细分方向的发展前景 我自己是猎头出身的，但也在1，2，3细分方向相关的公司实习过，所以懂的就多写点，不懂的就少写点，也欢迎大家补充，请多包涵：） 关于人力资源管理咨询，市场的大部分份额都被那三家外资的给抢占了，怡安翰威特，美世，韬睿惠悦这三家的综合实力是最强的，人力资源管理咨询行业的盘子没有人力资源外包，人才派遣和猎头行业那么大，市场上只能容的下那几家，外资三家，内资三家差不多了，这个行业比较稳定，内资的一般能在某块业务上和外资的比一比，最典型的就是薪酬评估与管理，出出行业薪酬报告，历年数据等； 关于人力资源外包和人才派遣，这两块之所以放在一起讲的原因是在于基本涉及其一业务的公司都会同时也涉及另一块业务，这块生意由于中国劳动法律等政策的影响，一般都是合资公司去操作的，最典型的比如R；这块行业的生意盘子应该是最大的，所以也出现了两家世界500强的公司，A和R，和两家中国500强的公司外服和中智，其中中智还是央企；但综合来说人力外包和派遣也是比较稳定发展的行业，究其原因是政策的壁垒比较高，而且这块业务和互 郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！ 10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲
第一章总则 1.1 人力资源管理制度的目的 第一条公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1、构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同发展。 2、保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性，保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3、保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 第二条为达到上述目标，公司人力资源部编制本制度，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 第三条公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 1.2 人力资源部的工作职责 第一条核心职能： 作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。 第二条工作职责： 1、制度建设与管理 （1）制订公司人才战略规划； （2）制订公司人事管理制度，权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 2、机构管理 （1）公司组织机构设计； （2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书； 3、人员招聘管理 （1）根据公司人员编制，制订年度人力资源需求计划、招聘计划； （2）招聘渠道的拓展与维护； （3）招聘过程中的人才测评与人员甄选； （4）人员招聘工作的具体实施。 （5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 4、薪酬福利管理
（1）定期调查分析行业及市场薪酬水平，提供决策参考依据； （2）根据公司实际情况制订员工薪酬福利体系； （3）制定公司人力成本预算并监督其执行情况，核定、发放公司员工工资； （4）员工薪酬福利的调整与奖励实施。 5、培训发展管理 （1）公司年度培训计划的制订与实施； （2）外部培训讲师的联系和内部培训讲师的管理； （3）培训课程的开发与管理； （4）制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用； （5）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估。 （6）指导、协助员工做好职业生涯规划。 6、绩效管理 （1）协助公司各部门制定绩效考核方案并组织实施； （2）定期对绩效考核成果进行评估及调整。 7、劳动关系管理 （1）定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道； （2）协调有关政府部门、保险机构及业内单位关系； （3）公司员工劳动合同、人事档案等资料的管理； （4）员工离职、劳动纠纷的防范和处理。 8、其他工作 （1）公司人事管理信息系统建设与维护； （2）监督、检查与指导各部门人事工作。 第二章招聘管理制度 2.1招聘目的与范围 第一条以人为本是企业成功的首要因素。为吸引和保留优秀人才，规范公司招聘管理工作，特制订本制度，本制度适用于公司所有岗位。 第二条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第三条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第四条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是针对公司岗位负责人选聘按机会均等的原则在公司内部告知招聘信息，员工按规定程序应聘，在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员