【流程管理】德国公司业务流程重组报告分析(doc 58页)
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摘要
企业业务流程重组（BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一、在九十年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。
20世纪80年代以后，人们开始将采购和物流管理作为企业取得竞争优势的根本能力之一。说到底，企业的竟争就是企业产品的成本、质量、服务和速度的竟争。而采购和物流管理工作的好坏直接影响到企业产品的成本、质量、服务和速度，采购和物流控制流程又是采购和物流管理工作好坏的重要保证，尤其对一家制造业企业来说更是如此。
采购管理工作的重点是采购物品的质量、价格和交付；物流控制工作的重点是产品的出入库、库存的管理和产品的交付。ZF公司是一家合资公司，绝大部分零件是从国外进口采购而来（CKD件），只三个压铸零件是自行加工（而毛坯依然是进口的），所谓的制造也仅仅是组装而言。因此采购和物流在ZF公司的作用可想而知。
本文通过对ZF公司现有的采购和物流控制流程进行根本的再思考和彻底的再设计，目的是实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善；并分析这次的流程重组的好处、可能出现的阻力及对策，以及在流程重组中应注意的几个问题，希望别的企业在进行采购和物流控制流程BPR时能够从中得到一些的启示。
关键词BPR 采购管理物流控制 CKD
Abstract
Enterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business process as an object of reengineering and a center. The target is to care customers’ requests and customers’ satisfaction. It is a rethinking and a thorough redesigning of the current business process. It applies the advanced manufacturing technology, information technology and modern management means to realize the function integrations of technology and management in order to break the traditional Function-Organization and to establish a brand new Process-Oriented Organization which will make enterprises improve dramatically in terms of cost, quality, service and speed. Its reengineering mode is to regard the business process as a center and to break the pyramidal Function-Organization in order to enable enterprises to adapt themselves to the information society with high efficiency and tempo by which Employees can participate in enterprise management and make internal communication effectively with greater meet-emergency ability and flexibility.
After the 1980’s people have been considering purchasing and material control as one of the radical abilities to gain competition advantages. In a word the enterprise competition is namely the competition in terms of product cost, quality, service and speed. But good or bad purchasing and material control management will affect product cost, quality, service and speed directly. Whereas purchasing and material control process is a important guarantee of good or bad purchasing and material control management that is too true for a manufacturing enterprise.
The key point of purchasing management is quality, price and delivery of purchased goods. The focus of material control is in-out stock, stock management and product delivery. ZF Co. is a Joint Venture. Most parts are purchased overseas. Only three die casting parts are machined by themselves (but blanks are imported). The so-called manufacture is actually simple assembly. Therefore you can image the importance of purchasing and material control in this company.
This thesis is a fundamental rethinking and a complete redesigning of ZF present purchasing and material control process. The purpose is to realize the dramatic improvement in cost, quality, service and speed etc. It analyzes the benefit of the process reengineering and shows possible resistance, relative strategies and some problems to be paid attention to during reengineering. Hope other enterprises draw some inspiration from it during the period of business process reengineering of purchasing and material control process.
Key words BPR Purchasing Management Logistic Control CKD
目录
引言 (1)
第一章Z F公司的基本概况 (2)
第一节背景 (2)
第二节Z F公司基本资料 (2)
第二章Z F公司现有的采购与物流控制流程 (6)
第一节采购流程 (6)
第二节物流控制流程 (14)
第三章Z F公司的采购与物流控制流程BP R (25)
第一节流程重组的内涵 (25)
第二节采购流程B P R (27)
第三节物流控制流程B P R (34)
第四章采购与物流控制流程B P R的得失 (37)
第一节采购与物流控制流程B P R的好处 (37)
第二节采购与物流控制流程B P R的阻力 (39)
第三节采购与物流控制流程B P R过程中应注意的几个问题 (40)
参考文献 (43)
后记 (44)
附录 (45)
引言
ZF公司是一家德国控股的中德合资企业，专业生产汽车动力转向泵。生产技术来源于德国，目前采取的生产方式为进口CKD零件国内组装，同时正在进行CKD零件的国产化。国产化零件中除了三种铸铝零件自己加工（毛坯是CKD进口的）以外，其余零件都采用和将采用外协加工的方式组织生产。因此对ZF公司来说，物料的采购和管理在整个生产过程中占很大比重。
正是由于物料的采购和管理的重要性，本文从实际出发，运用BPR的理论并结合实际工作经验，以提高产品的质量、服务以及适应市场的变化和降低产品的成本为目的，分析现有的采购和物流控制流程，在分析的基础上对ZF 公司的采购和物流控制流程作根本性的再思考和彻底性的再设计，总结本次采购和物流控制BPR应注意的问题和可能出现的困难和阻力，希望为以后相类似的工作提供一些借鉴。
本文共分四章。第一章重点介绍ZF公司的背景资料；从ZF公司的成立、ZF产品介绍、ZF公司质量管理状况、ZF公司主要设备、ZF公司主要的客户以及ZF公司的组织结构图六个方面介绍ZF公司的基本状况，使大家能对ZF公司有一个大概的印象。第二章重点介绍ZF公司现有的采购和物流控制流程；本章有二部分组成：第一部分是现有的采购流程分析，另部分是现有的物流控制流程分析。在采购流程的分析中，按照采购的品种分类，分别介绍了CKD件、配套件、国产化件、设备、原材料、一般件和化学品的采购流程；在物流控制流程分析中，介绍了：国内材料和国外材料的入库、出库流程；成品的出、入库流程；材料不良代替出库操作流程；材料有偿出库操作流程；材料（成品）保管规定。在介绍的过程中，为了便于大家的理解，每个流程分析都配有流程图，并且有流程图的解释。第三章首先说明BPR的内涵，总结出BPR的原则；然后在流程分析的基础上，分别对原采购和物流控制的业务流程BPR。第四章是从BPR的优点、BPR过程中估计出现的阻力及对策以及BPR过程中应注意的几个问题三个方面来谈一谈本次流程重组的得失。
第一章 ZF公司的基本概况
第一节背景
现代中国，汽车工业作为国家重点发展的龙头产业。特别是伴随着中国经济的发展和人们收入水平的提高，轿车和轻型汽车的需求正在成直线上升的趋势，其巨大的发展前景和广阔的市场空间一直成为国际国内同行和广大投资家关注的焦点。据统计：2002年，轿车及轻型汽车产量达102万辆，而全年销售量却达到104万量，可以说市场供不应求，特别的家用轿车，有的车型在交了订金后要等几个月才能拿到车，有的甚至要交几万元的加价。世界各大著名汽车厂商以及汽车零配件厂纷纷涌入中国，巨额投资。由此可以看到其蕴藏的无限商机。ZF公司就是为了满足这种市场需求而成立的一家专门生产轿车和轻型汽车转向泵的合资公司。
第二节 ZF公司基本资料
一、ZF公司成立
ZF公司是一家中德合资公司，正式成立于2001年5月28日。早在1999年就以项目组的形式存在，并在项目小组的基础上成立了合资公司。公司由德国ZF公司与中国航空工业第一集团公司属下的大型骨干企业—JC集团有限公司共同投资组建。其中德国ZF公司占51%股份，JC集团有限公司占49%股份。德国ZF公司是世界三大转向器生产厂家之一。JC集团有限公司是国家航空液压机电系统研制中心和国家级技术中心，长期从事航空液压产品的研制和生产，具有一定的技术基础和实力。ZF公司总投资2200万美元，占地面积一万九千平方米，厂区发展预留空地一万平方米。公司目前有在职员工120余人，其中管理人员有60余人，具有大专以上学历的员工约占95%。
二、ZF产品介绍
ZF公司目前专业生产FP4系列叶片泵，该系列叶片泵是一种液压泵，它是汽车动力转向系统的动力源，它利用汽车发动机的动力，通过调节叶片泵的
叶片转速，把恒定的动力传送给汽车转向系统的转向器，使汽车转向器获得一定的助力。这样在汽车转向时，只要轻轻地给方向盘一个很小的力，汽车转向系统在助力的作用下，使得汽车转向既轻松又准确。因此它又被称为助力转向泵。它具有良好的转速、流量特性，适用于转速变化但又要求泵保持恒定流量，并具有过载保护的汽车动力转向系统。ZF公司产品与国内同类产品相比有以下的优点：输出流量稳定、转速范围宽、压力稳定脉动小、重量轻、体积小、无外漏和噪声低。主要应用于轿车、轻型客车、皮卡等轻型车辆。ZF公司生产的FP4系列叶片泵采用了德国ZF公司的成熟设计，并获得德国ZF公司的技术支持，沿用了其技术规范；德国ZF公司通过几十年的积累，产品在德国几千万套的生产配套中逐渐成熟和完善，在德国是德国大众和宝马的主要供应商。ZF公司目前的生产方式为进口CKD（Completely Knocked Down 完全拆分的）件，国内组装，装配设备全部从德国引进。由于完全采用了德国的技术，ZF公司产品的质量是比较稳定的。同时在准备零件国产化，ZF公司仿造德国的生产模式，购买了生产加工线，同时还开发国内生产配套厂家，预计到2003年12月，零件国产化第一阶段将完成，到时零件国产化率将达到40%左右。
三、ZF公司质量管理状况
在质量管理方面，ZF公司自成立开始就积极推行全面质量管理，从ZF公司成立算起，仅仅用了半年时间就在公司内建立了质量体系，并在2001年9月，向德国莱茵（上海）认证中心提出质量认证，于2002年1月，分别通过了ISO9002、QS-9000（美国三大汽车公司统一的质量认证体系）和VDA6.1（欧洲汽车行业质量认证体系）的质量体系认证。值得一提的在如此短的时间通过认证，主要是因为所有的文件都是ZF公司花钱从兄弟公司买来；也可以说完全照搬过来的。同时向认证中心支付了一笔不菲的咨询费，这才如此顺利地通过认证。
四、ZF公司主要设备
在产品生产过程中，目前装配生产过程中所需零件均从德国进口，并且从德国ZF公司引进了全套的装配试验流水生产线，使得生产具有较高的自动化程度，同时在产品生产过程中还采用了防错设施和防错设备，并进行在线检测，下道工序对上道工序直接复查检验，这样在生产过程中就能即时发现问题并加以解决，从而把产品的质量问题消除在萌芽阶段，使得产品具有较高的批
最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。
制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）经营或管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
一、生产过程中影响劳动生产率的主要因素？ 1、劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高，劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术而且也包括劳动者接受新的生产技术手段，适应新的工艺流程的能力。 2、科学技术的发展程度。科学技术越是发展，而且越是被广泛地运用于生产过程，劳动生产率也就越高。 3、生产过程的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合，以及与此相适应的工艺规程和经济管理方式。 4、生产资料的规模和效能。主要指劳动工具有效使用的程度，对原材料和动力燃料等利用的程度。 5、自然条件。主要包括与社会生产有关的地质状态、资源分布、矿产品位、气候条件和土壤肥沃程度等 二、试述企业物流系统功能分析内容？（P334） 企业物流是指再生产循环中物资的流动过程,企业对再生产过程中的物资进行管理,包括采购,生产,销售等物流管理.物流系统是企业经营战略的执行系统，具有多种功能： 1 物流系统服务功能分析：主要是对企业物流系统的服务能力、服务质量、适应能力、公共关系能力等进行分析。 2 物流的资金效益功能分析：主要是对物流系统的固定资产及投资效益和流动资金效益的分析。 3 物流系统效率功能分析：主要是物流成本的分析，也就是物流全过程的成本分析（P335） 三、生产计划工作的咨询内容有哪些？（P200） 1 上一期生产计划执行情况分析。从分析上一期生产计划完成情况入手，了解哪些生产任务完成了，取得了什么效益如何完成的，是客观的有利的条件起重要作用，还是主观努力起主要作用有哪些成功的经验，通过对上一期计划执行情况的分析，为下一期计划工作的安排提供有益的启示。 2 计划期生产几乎指标分析。主要分析计划指标的内容是否全面和准确，产品品种指标、产量指标以及产值指标，生产计划指标各有不同的经济内容，从不同侧面反映企业计划期的生产成果和要求，其次要分析这些指标的制定、水平的确定是否先进、合理、可靠，是否从企业实际出发，又反映了市场的客观需求。 3 企业计划任务与企业资源平衡分析。生产计划管理的关键环节是要对整个企业生产任务进行统筹安排，综合平衡咨询人员要从综合平衡的角度进行分析，生产任务是否有可靠的资源做保证。即从具体的资源上进行分析，又从总体资源上进行分析。四、简述企业文化功能？ 企业文化：是物质欲精神的有机结合体，在当前社会主义建设中它具有“四大”功能 1导向功能：①对企业个体成员的思想行为起导向作用②对企业整体的价值取向和行为起导向作用引导企业树立大局观念，为国家富强多做贡献。 2约束功能：是企业文化队每个企业员工的思想，心理和行为具有约束和规范作用 3 凝聚功能：是当一种价值观被该企业员工共同认可后从而产生一种巨大的向心力合凝聚力 4 激励功能：是企业文化具有是企业成员从内心产生一种高昂向上的情绪和奋发进取的精神，二是通过企业文化的塑造使企业成员向成功努力拼搏。 五、可供企业选择经营空间战略有哪些？（P71） 答：企业经营空间战略也属于企业经营领域战略类型之一，即企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋划与方略。 1 本体化经营战略 2 区域化经营战略 3 区际化经营战略 4 全国化经营战略 5 国际区域化经营战略 6 全球化经营战略 六、战略管理者的领导风格的主要类型有哪些？（P82） 1 关系导向的领导风格，把重点放在建立在和谐的人际关系上，努力保持好良好的个人关系，特别关心下属，营造亲和 亲善的气氛，这有利于调动员工积极性。 2 任务导向的领导风格，把重点放在战略任务的研究和布置上，努力引导人们关心战略任务完成，而对建立良好的人际关系特别是对下属的关心不重视。 3 全方位导向的领导风格，这是关系导向和人误导向并重的领导风格，即重视营造良好的人际关系，又重视战略的研究和部署。 4 分工导向的领导风格，表现在即不重视营造良好的人际关系，也不在引导人们关心战略任务上下功夫。（P83） 七、产品制造过程的质量管理重点有哪些方面进行分析咨询？(P247) 1 产品生产设备质量，这要求企业在重视生产设备的选型，采购工作的同时，还要做好生产设备的维修保养工作。 2 产品生产工装质量，工艺装备子啊贯彻执行工艺规程，使生产正常进行，保证产品加工质量，提高劳动生产率，改善劳动条件等方面起着不可替代的重要作用。
集团公司干部选拔任免 流程管理规范 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修 订) ? 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 免职
综合能力、业绩达不到岗位要求； 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，再进行干部任命。 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察
内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二
全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对
员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动
企业再造的内容 企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。 实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。 企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。这主要体现在三个方面： 图：企业再造理论的3个方面 1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战
企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。 2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造 企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。 3）改革要在经营业绩上取得显着的改进 企业再造的目标是要实现业绩上的显着提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。” ◆企业再造理论的3个基本思想 企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理
全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管
1、约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即( )，这五种职能构成了一个完整的管理过程。 2、企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品 3、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的( )。 4、( )以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。 5、按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是( )。 6、用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以( )人为宜。 7、授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的( )原则。 8、有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式， 9、美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20—30％；而受到激励的职工，其能力可发挥至( )。 10、一个管理人员的职能是“计划、安排和实施各种不同的生产过程”，这是( )中的观点。 、 11、决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是( )，其手段都是管理。 12、梅奥等人通过霍桑实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了( )。
企业管理基本理论 职工：（员工）知道怎样在企业生存和发展 领导（管理者）：找到管理的感觉 企业的各项管理活动应：标准化、制度化、程序化 系统性、权威性、强制性、平等性、可行性、可检查 企业的管理活动应：无空白、无重叠、指挥流畅、上下沟通、事情有人管、责任有人担、（回扣不敢拿、物品有人管、扯皮行不通、功劳有人记、效率提高了、干劲鼓足了、利润增加了、企业发展了） 企业成功的主要因素：项目、环境、管理、机遇 企业管理的定义：通过别人完成任务（是管理而不是亲自去做） 企业的分工系统：把所有工作分配给所有成员。 没有工作没有人干、没有人没有工作干。 企业里面的三种人应注意使用方法： 有才有德的人要大胆放心的使用； 有德无才的人要培养使用； 无才无德的人坚决不用。 如何达到企业管理这个目的：权利和权威，即从董事长、总经理到每个管理人员的“谁在什么时间、什么地点说了算”的权利分配系统受监督的个人负责制（没有监督的权力会滋生腐败）:任何管理人员都必须受到监督和控制。管理者即是培训者（疏导和引导的作用）:
下降执行不好的原因多数责任在下命令者,一是可能没有说清；二是下级误会。 提倡每个员工都要懂得如何:保护自己（责任表现）；表现自己（能力的表现），取得正面效果、减少或杜绝付面影响。 管理最先让人感到的是：痛苦（管不好、达不到目的和要求痛苦）；管理最大的阻力：习惯（特别是落后的惰性习惯）。 管理的结构设计：一个上级的原则、责权一致的原则、既无重叠又无空白的原则。 组织结构的目标：动员人的能力、发挥人的绩效（人的因素、任何国家和组织都把人的因素放在管理的第一位）。 确定岗位的原则：整体原则、无重叠原则、无空白原则 岗位人员应明确：岗位名称、工作范围、本职工作、直接责任、主要权利、能力要求、直接上级、领导责任、直接下级岗位人员应：初始述职、定期述职、特别述职（述职加评价）。 部门职能特点：不能因为时间推移、上级变更、部门负责人变化而变化；部门职能互不重叠、部门职能互相衔接（职责是原则）
?学习导航 通过学习本课程，你将能够： ? 了解流程管理的层次； ?熟知流程优化的调整方法: ?明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次 一、流程规范 流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。 在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。 二、流程优化 流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环廿、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面： 1.理清程序 流程是由活动构成的，流程优化时应理淸各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输岀，责任部门是否确左等。 曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不淸程序。 2.明确责任主体 所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用"相关” “有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。 3.规范 规范是对流程中逻辑不淸楚、理解不一致、职责不淸晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描
管理创新的基本内容及其过程 令狐文艳 一、管理创新的内容 管理创新在企业管理中作为激发组织潜力的重要形式包括三个方面的内容： 1．管理思想理论上的创新 所谓管理思想理论创新是摒弃原有的管理理论，引入现代的管理理论模式，并对现有的管理理论进行创新性地改变，也就是对管理思想从感性认识到理性认识的转变；管理思想理论的创新就是要对原有的科学的管理理论上升到行为科学理论。人际关系理论，激励理论，领导效能理论是行为科学理论的三要素。 2．管理制度上的创新 管理制度上的创新是打破束缚企业发展的陈旧的管理制度，建立起以激励为前提，人本化的制度。新的制度的建立要能最大限度地发挥组织内部的创新能力。 3．管理方法上的创新 管理方法的创新是在创新的管理理论指导下，借鉴成功的先进管理模式，运用到企业的管理之中。先进的管理模式并非都是有效的管理手段，只有对企业的管理有推进作用的才是最正确和有效的。
管理创新的思想、制度、方法三个方面内容是相互联系、相互作用，任何一个方面都是不可或缺的。 本文的创新点主要体现在：首先要使HJX公司的管理者打破原有的陈旧思想，用先进的管理思想来指导企业的创新活动；其次，企业制度上的创新从根本上废除落后的管理制度，建立起一套符合HJX公司发展的现代企业管理制度；最后，在现代企业管理制度的约束和推动下，新的企业管理方法上的创新进一步加快企业的发展。 二、管理创新的过程 管理创新过程是一个渐进的过程，是从无到有，从认识到认知，从认知到创新的过程，它分为以下四个阶段：第一阶段是员工对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机而导致组织和员工在认识上与原有管理理论思想的冲突。 第二阶段是因为认识到企业现有管理手段、方法的落后，而对新的管理理念和成功经验主动去认知，有借鉴和学习的意愿。这个过程需要大量的理论基础和案例的支持，从这些经验中汲取有利的元素，应到新的管理体系之中。 第三阶段是创新过程的实施阶段，这个阶段是将企业之中不满的因素，先进的管理理论和成功的创新案例组合到一起，加以总结，提炼、加工，在重复、渐进的不断尝试中寻求一个最佳创新方案。
XXX公司全套流程 流程目录 一、人事行政部 行政－01 会议管理流程 (04) 行政－02 专项档案管理流程 (05) 行政－03 固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04 公文管理（发文）流程 (07) 行政－05 公文管理（收文）流程 (08) 行政－06 办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07 网络信息管理流程 (10) 行政－08 重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09 文书档案管理流程 (12) 行政－10 秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01 培训计划管理流程 (14) 人事－02 招聘管理流程 (15) 人事－03 员工定薪管理流程 (16) 人事－04 职位说明书管理流程 (17) 人事－05 绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场－01 集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02 产品定位报告编写流程 (21) 市场－03 可研分析工作流程 (22) 市场－04 销售计划管理流程 (23) 市场－05 销售价格管理流程 (24) 市场－06 销售工作督察工作流程 (25)
市场－07 物业销售流程 (26) 市场－08 市场推广流程 (27) 市场－09 广告宣传流程 (28) 市场－10 合同签定流程 (29) 市场－11 销售优惠管理流程 (30) 市场－12 销售资料管理流程 (31) 市场－13 房屋交付流程 (32) 市场－14 客户投诉处理流程 (33) 市场－15 信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务－01 费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03 资产入帐管理流程 (37) 财务－04 资产调用管理流程 (38) 财务－05 资产处置管理流程 (39) 财务－06 资产盘点管理流程 (40) 财务－07 资金流入管理流程 (41) 财务－08 资金流出管理流程 (42) 四、总工程师办公室 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01方案设计管理流程 (44) 工程－02初步设计管理流程 (45) 工程－03施工图设计管理流程 (46) 工程－04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程－05开工准备工作管理流程 (48) 工程－06施工图会审管理流程 (49) 工程－07工程进度与计划管理流程 (50)
IBM公司BPM流程管理体系介绍
目录 第一章流程基本理论 (3) 1.1 概念 (3) 1.2 流程分类 (3) 1.3 流程的功能和作用 (3) 第二章流程优化设计方法 (3) 2.1 目标和优化范围 (3) 2.2 资源计划 (3) 2.3 现状分析 (3) 2.4 最佳实际分析 (3) 2.5 差距分析、改进机会 (3) 2.6 流程框架设计 (3) 2.7 流程设计 (3) 2.8 流程KPI设计 (3) 2.9 IT固化 (3) 2.10 流程培训、上线辅导、推行评估 (3) 第三章流程结构化设计方法 (3) 3.1 IBM结构化流程模型分解 (3) 3.2 逻辑性流程图和物理流程图 (3) 第四章物理流程的表达技术 (3)
4.2 流程说明书的编写要求 (3) 4.3 模板设计 (3) 4.4 IT固化 (3) 第五章流程的KPI设计 (3)
5.2 流程KPI 设计目的 (3) 5.3 流程的KPI 设计原则 (3) 5.4 流程评估 (3) 5.5 业务流程KPI指标定义 (3) 5.6 KPI设计须关注内容 (3) 第六章流程管理体系 (3) 6.1 流程规划与计划 (3) 6.2 流程优化设计管理 (3) 6.3 流程组织建设 (3) 6.4 流程绩效管理 (3) 6.5 流程例外管理 (3) 6.6 流程培训管理 (3) 6.7 流程文件管理 (3)
IBM的BPM流程管理体系，是一套面向企业整体运作的、自上而下的、结构化、体系化的流程设计理论，其拥有科学严谨的方法论。 第一章流程基本理论 1.1 概念 流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。 1.2 流程分类 一般流程分为业务流程和管理流程； 业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.3 流程的功能和作用 1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在： 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1.3.2 业务流程管理的作用体现在： 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点
管理创新的基本内容及其过程 一、管理创新的内容 管理创新在企业管理中作为激发组织潜力的重要形式包括三个方面的内容：1．管理思想理论上的创新 所谓管理思想理论创新是摒弃原有的管理理论，引入现代的管理理论模式，并对现有的管理理论进行创新性地改变，也就是对管理思想从感性认识到理性认识的转变；管理思想理论的创新就是要对原有的科学的管理理论上升到行为科学理论。人际关系理论，激励理论，领导效能理论是行为科学理论的三要素。 2．管理制度上的创新 管理制度上的创新是打破束缚企业发展的陈旧的管理制度，建立起以激励为前提，人本化的制度。新的制度的建立要能最大限度地发挥组织内部的创新能力。 3．管理方法上的创新 管理方法的创新是在创新的管理理论指导下，借鉴成功的先进管理模式，运用到企业的管理之中。先进的管理模式并非都是有效的管理手段，只有对企业的管理有推进作用的才是最正确和有效的。 管理创新的思想、制度、方法三个方面内容是相互联系、相互作用，任何一个方面都是不可或缺的。 本文的创新点主要体现在：首先要使HJX公司的管理者打破原有的陈旧思想，用先进的管理思想来指导企业的创新活动；其次，企业制度上的创新从根本上废除落后的管理制度，建立起一套符合HJX公司发展的现代企业管理制度；最后，在现代企业管理制度的约束和推动下，新的企业管理方法上的创新进一步加快企业的发展。 二、管理创新的过程 管理创新过程是一个渐进的过程，是从无到有，从认识到认知，从认知到创新的过程，它分为以下四个阶段： 第一阶段是员工对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机而导致组织和员工在认识上与原有管理理论思想的冲突。 第二阶段是因为认识到企业现有管理手段、方法的落后，而对新的管理理念
企业管理基础知识 第一章企业概述 一、企业的概念和特征。 所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素： １拥有一定数量的生产设备和资金—财和物； ２要有一定的生产经营活动的场所—土地； ３有一定数量和质量的工人和管理者—人； ４从事产品的生产、流通等经济活动—服务； ５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人； ６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。 企业具有以下特征： １企业是一个经济性组织——盈利性。 ２企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。 ３企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。 ４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。 二、企业的目标 企业的目标有两个：获利、满足社会需要。 五、现代企业制度 产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。 ㈠现代企业制度的含义 现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。 ㈢现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容： １现代企业法人制度 现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。 企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事