企业培训效果不佳的原因及对策(1)
摘要：随着我国企业之间竞争的加剧，人才已经成为企业自身战略目标实现的关键因素，人才的数量和质量决定了企业的兴衰成败，从而成为了市场竞争中的核心内容。文章通过企业、培训方、员工（受训者）之间相互影响的关系，来分析我国一些企业在培训方面存在的关键问题，提出解决我国企业人力资源培训效果的对策。
关键词：人才；培训；对策
当前，企业间竞争的一个重点区域——企业培训，已经被众多企业所重视。企业与咨询培训公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。但是，当前企业的培训大量存在走过场的现象，培训效果不佳，从而造成员工对培训漠然对待的现象，形成了一个企业培训的怪圈。如何才能使培训发挥它的作用，走出培训效果不好的怪圈，文章试从企业的培训模式开始分析企业的培训效果不佳的原因及对策。
一、企业的培训模式——培训主体之间的关系
培训中的三方是：企业老板、培训方（一般是人力资源部及其聘请的培训师或代训的培训机构）、员工（受训者），各方之间是彼此互相联系，互相影响，环环相扣的。在这些关系中，任何两方关系没有处理好，都可能影响培训效果。
第一，企业老板和培训方的关系。老板把希望寄于培训方，培训方对企业负责，担负着解决员工存在的问题以及提高员工能力的重任。第二，培训方和员工的关系。培训方都非常希望受训者在培训中学到所学知识，大大提高工作效果。员工希望培训方帮他们提高工作能力。第三，企业和员工的关系。员工希望企业搞培训是表明企业在重视、栽培他们，而不仅仅是雇佣的关系。企业老板则希望通过搞培训员工来更好的为企业服务，更快提高效益。
因此，调动每一方的积极性、主动性，处理好三方的关系才有可能达到企业培训的预期效果。
二、培训效果不佳原因分析
影响企业培训效果的因素是多方面的，下面就企业培训三方关系，来分析影响企业培训效果不佳的具体原因。
美国的卡耐基早在70年前就开拓了企业人才培训这一行业。今天，全世界有70多个国家已引进了卡耐基训练，全世界平均每周有3000多人到卡耐基公司报名受训。但是，在我国，企业培训工作才刚刚起步，由于我国的特殊历史和国情，企业培训中存在不少误区，培训主体的各方都可能存在一些问题，主要问题可以归结为：不知道为什么培训，不知道怎么培训，不知道为谁培训。
（一）企业认识不足
1、企业在培训中观念上普遍存在误区。一些企业认为培训是为他人做嫁衣，人才的高流动率使企业即使认识到培训的特殊意义，从而减少了对培训工作的投入；还有一些企业认为培训就
是组织某些学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。
2、企业忽视建立培训体系，培训模式单调僵硬，培训投资不足。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10-15%的水平。
（二）培训过程不科学
我国的企业培训市场仍处于初级阶段，优秀的培训机构相对缺乏，很多培训机构处于不知道怎么培训的窘迫境地，造成培训过程缺乏科学性，主要表现在以下方面：
1、培训师资缺乏。培训教师应该具备以下条件：专业知识、实践经验、教学能力。目前，国内能将三者良好结合的培训师少之又少。不少圈内有名的培训师往往忙于赶场，有时，一位培训师往往会把相同的内容在不同公司讲，讲课之前对企业知之甚少，培训之余才会附加一些简单的咨询服务。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。大多数培训方案中课堂教学占到培训时70%以上，而且培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，受训者被动的听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，增加了学员理解、接受和再创新的难度。同时，企业同期脱产培训人数较少，在职培训人员出勤率偏低，不能适应系统较强的理论教学，有时因此而放弃或拖延培训。
2、监督手段不力和沟通渠道单一。在培训中，往往出现培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训过后才进行简单的测试。另外，在培训中，学员和培训师缺乏沟通，培训师往往还是习惯于填鸭式的灌输。由于沟通存在问题，就造成同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少。
3、培训评估机制不健全。许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。根据对培训过的企业的调查，只有6%的企业曾做过培训评估。
（三）员工漠视培训
员工对培训往往有逆反心理。有的认为是企业老板心血来潮；有的习惯于现有状态，害怕思维刷新；而更多的是对职业生涯规划缺乏认识，没有充分认识到培训对企业对自己的重要性。
员工无法运用培训中所学知识转化到现实工作中来。在员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素。其一，缺乏条件，比如时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因；其二，缺乏将知识转化应用的自由，比如部门管理者的不支持、同事的不支持。所学的东西不能很好地运用，于是产生副作用，也造成企业老板和员工都产生“培训没有太大实际用处”的观点。
一个事物的影响面是多方面的，造成企业培训效果不好的原因也是多方面的，而以上的原因则是培训中比较典型的，比较有影响力的因素。
三、解决培训效果不佳的对策
（一）转变企业培训观念
1、更新观念，认识培训的真正价值。从整体来说，培训的价值主要有：建设企业文化；塑
造心理导向；实现知识技能建设。只有正确的引导，才使得企业管理者正确理解、认识培训。企业若能大张旗鼓地进行培训，首先传递的是这样的信息：这是一家尊重员工、鼓励个人发展、对未来有着良好期望的企业。而这样的信息则会反映出企业具有优秀的、双赢的企业文化。
企业不能狭隘地认为培训是为竞争对手培养人才，是为他人做嫁衣。员工跳槽并不可怕，只要培训体系还存在，企业就可以不停地发展下去，因为它拥有了永不枯竭的企业人才的源头——培训。例如，美国的P＆G公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使P＆G现在继续保持强劲的发展势头,在竞争中立于不败之地。
2、进行培训需求分析。理解公司的中长期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求；再建立员工的信息系统，了解员工的具体信息后，从而做好企业的培训需求分析。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层的员工参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。进行培训需求分析一定要注意有针对性,尽量细化到个体，不能一概而论。比如,安利公司引进了“员工才能测评中心”，以负责的行动、创新精神、持续学习的态度以及有效的程序管理等安利才能要素方面，评估员工的优势和需改善之处，并以此来制定该年的培训计划。根据统计，约有26%的员工表示加入安利后争强了对生活的信心，33%的人认为提高了个人能力和自身素质，这归功于安利成功的培训。
（二）培训过程科学化
加强培训的沟通工作，发动员工。培训前，培训方应该找员工沟通，让员工从心底里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”；在培训中，应鼓励员工多与培训老师和其他学员进行讨论研究；在培训后，培训方应该举办交流会，由参加培训的员工进行汇报或交流心得，并做好总结。
明确培训内容。企业培训应该具有很强的针对性、多样性、科学性、集中性和时代性，受训者在工作中由于操作不当而造成的重要失误以及企业在管理方法、战略思想上的成功和失败的案例应该作为培训内容，并在每个案例的后面提出成功和失败的原因。在增加系统性、针对性理论知识的同时，还要增加以培养创新精神和创新能力为目的的综合实践内容。
改革培训技术和方法。国内的企业培训方法往往是简单单一的，而在美国，企业培训的手段多种多样，多媒体和计算机网络等技术在美国的培训中应用相当广泛。应该在国内的企业培训中多运用多媒体等技术。另外，还很多方法可以借鉴：比如讨论式，针对学习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛；娱乐式，将知识与游戏结合起来，等等。
（三）做好各种培训后续工作
培训的后续工作是相当重要的，比如，根据对一次拓展培训后的跟踪观察，学员被激发的高涨热情可以保持到培训后的1个月，团队精神可以保持3个月，由于没有跟踪活动，6-12个月后，大部分学员恢复到培训前的常态，因此没有后续工作，培训往往会见效甚微少。
重视培训效果评估。具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用很广泛，比如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析等等。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。
培育利于培训成果转化的工作环境。企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。烧开水如果只烧到95℃，那永远只能喝生水。所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能够展现出来。首先，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训运用到工作中并奖励运用得好的员工；其次，测量已经应用在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。
四、结束语
总之，提高企业人才的竞争力关键在于培训，企业人员培训肩负着提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力的重任。企业应充分认识培训的真正价值，注意培训过程科化，培育利于培训成果转化的工作环境。只
有真正走出培训的各种误区，才能走出企业培训效果不佳的怪圈，中国的企业才能在国际竞争中立于不败之地。
1 引言 成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资本的形成，使用和开发问题。随着跨国公司的涌入和知识经济的发展，中国企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业，对员工将会是一个双赢的选择。 1.1企业员工培训的目的 企业的员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识，技能，动机，态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的，有系统的各种努力。从以上定义中，我们可以看出培训的目的：是为了提高员工的绩效来实现企业的目标和为了获得或改进与工作有关的知识，技能，动机，态度和行为。培训主要包括有计划的，有系统的各种努力。我们可以看到员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识，技能和态度决定的，其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的主要目的是增加知识，提高技能，建立正确的态度。其中主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确又强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。 1.2 员工培训的重要意义 有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机的状态，起着非常关键的作用。员工培训是企业人力资源开发的一个重要内容,良好的培训对企业的发展具有重要意义。 1.2.1培训是企业创造竞争优势的重要途径
【摘要】企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争更多地体现在员工整体素质的竞争上，培训作为提高员工素质的重要手段日益受到重视。而员工培训的管理与创新是企业培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。培训是提高企业员工综合素质的有效途径之一。培训是造就人才资源之泉，只有有了高素质的人，才能创造出奇迹。然而从企业培训的现状来看，多数企业的培训工作没能实现预期的功能与目标。目前，企业培训中主要存在的问题有：对员工培训没有正确的认识观念；对员工培训缺乏实施模式；培方法单一乏味以及员工自身的问题等。文章分析了当前企业培训中存在的问题及其产生的原因，并提出了提高培训效果的相关建议。 【关键词】企业培训,培训效果,成果转化
目录 一、当前企业培训存在的问题与分析 (1) (一)对员工培训没有正确的认识观念 (1) 1.领导认识偏差 (1) 2.培训方法单一乏味 (2) 3.培训目标不明确，培训需求不明晰 (2) 4.对员工培训缺乏实施模式 (3) 5.缺乏必要的培训评估机制，人力资源部的工作效率无人考核 (4) (二)员工自身问题 (4) 1.员工参与不积极 (4) 2.培训成果转化难 (5) 二、提高培训效果的建议 (5) (一)重新认识培训，纠正认识偏差 (5) (二)改革技术和方法，完善培训效果评估制度，需求分析 (5) (三)制定系统的培训计划和评价 (5) (四)创造有利于培训成果转化的工作环境 (5) (五)准确把握培训对象的需求 (6) 三、结论 (6) 参考文献 (7)
企业员工培训存在的问题及对策 知识经济时代是竞争的时代。企业要想在未来市场竞争中立于不败之地，必须塑造自身的核心竞争能力，而企业培训恰恰是提供知识和信息，提高员工素质，增强企业核心竞争力的重要方式之一。目前，多数企业已经意识到企业培训职能的重要性，并不惜重金加强企业培训职能，以期优化员工知识结构、锻造有价值的核心员工、提高企业的管理水平与竞争能力。但是，就目前企业培训的现状来看，很多企业尽管培训投入较多，但员工却不能将培训中所学内容有效地应用于工作之中，企业培训也没有实现培训的初衷。因此，分析当前企业培训的问题所在，探讨提高企业培训效果的措施，对提升企业的核心竞争力具有重要的意义。 一、当前企业培训存在的问题与分析 （一）对员工培训没有正确的认识观念 通常人们一提起员工培训首先想到的是学知识、纠正有缺点的行为。这种认识其实是对员工培训的片面解释，是对培训本意的一种主观扭曲。其实，培训是有时间限定的，且其具有阶段性的特点，受时间的约束，根本不能适应企业长期的、持续的经营活动。因此，“员工培训”应当是“员工培训开发”而非通常理解的“学习知识，纠正行为”的短期“培训”。若企业想长盛不衰，兴旺发达，在培训时就必须对员工进行持续的培训开发，激发出员工的主观能动性和内在的巨大潜能，提高员工自身的综合素质，为企业长久的发展提供永久的动力，最终实现企业绩效的提高和战略目标的达成。所以，对“培训”本意认识上的巨大偏差，使得我们企业绐终走不出培训的怪圈，绐终不能通过培训的途径提升企业的绩效。对培训的片面认识，无形中已制约了企业向前发展的步伐，在国际市场上，我国企业步履蹒跚，举步维艰。反观欧美企业，无论在哪里，都象群雄逐鹿，带有横扫千军之势。所以，培训不能再是学习知识和完善行为，而一定要开发潜力，激发自信。只有这样，企业的培训才能走上高绩效的轨道，实现一个又一个的战略宏图。片面的培训缺乏员工的参与意识，而正确的培训开发能使员工产生自我主体认识，强化自我开发的主动性，让受训人看到自己的进步和前景。这样，培训开发才能事半功倍地提高员工的忠诚度和业务技能，实现培训的预期目的。所以企业必须正确认识培训的本意。 1.领导认识偏差 领导对培训职能的认识存在偏差。由于许多企业不经需求调查盲目开展培训，培训职能并没有发挥其应有的作用，从而在企业界中形成了“培训无用论”、“培训浪费论”等错误认识。这些企业管理者承认培训可以提升员工素质，但是他们认为企业培训活动的经济效益不足以弥补其成本费用，甚至很多时候是为别人做嫁衣裳，因此这些管理者不期望通过培训解决企业的问题，拒绝投资于企业培训活动。 (1)先是企业领导对职业培训的认识有偏差 在我国成功进入WTO以前，企业为了增强实力，也都有职业培训活动，但大多是以新员工的工种基础知识为重点，目的是让他们尽快熟悉所要从事的工种。我国加入WTO 以后，这种看法仍然未改变，培训活动的内容仍然如故。很明显，这种看法和做法未能使职业培训的实际作用真正体现出来。 广州某电子仪器厂，就曾对新进厂的员工进行了为时一天的培训，第二天，新员工就进入了预定岗位，但大多数人的工作绩效是不理想的。因为，当时的厂部及劳资科的主管既未对新员工进行素质摸底（现在的测评），也未能就具体技能与其他配套技能的联系在培训中展现出来，使培训的效果未能达到预定的要求。
培训效果评估表课程内容：培训师姓名：培训日期：培训地点： 请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：
培训评估报告 一、培训评估： 认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%，认为培训老师一般的10%。 认为课程内容“满意”的占比为：20%，“很满意”的占例为：70%，认为课程内容一般的 10%。 认为培训总体效果“满意”的占比20%，“很满意”的占比为：80%。 认为培训方式“满意”的占比60%，“很满意”的占比为：30%，认为培训方式一般的10%。 总的来说，学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高，几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中，最为满意的是“培训总体效果”，满意度在100%，其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果 （一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的，只有一部分学员对于企业文
化课程表现出不满意的态度，总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看，还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解 虽然参加培训的新员工水平参差不同，但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高，所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用 本次课程中是讲解企业的精神文化，由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。 （二）培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象 从上表可以得出，培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备
培训效果评估方法 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。
一． 调查报告提纲本次调查的题目： ＃＃银行＃＃支行员工培训的问题研究与对策 二．目的 培训作为提升员工综合素质和业务技能的重要手段,在同业竞争日趋激烈的今天,越来越受到重视。需要从加强规划,完善培训考核体系,健全内容体系,理顺培训主体体系,创新培训方法,拓宽培训渠道等方面着手,提高基层行员工培训工作水平。 三．调查对象的一般情况 ＃＃银行＃＃支行全体业务员工。通过对我行员工的培训状况、培训的内容、培训的方式、培训的师资、培训时间及环境逐一分析。 四．调查内容 1.自身情况；包括我行员工培训的效果并分析原因 2.培训的需求：包括针对自身对培训的需求，提出改进的方法 和对策。 五．调查结果 通过本次调查发现，＃＃银行＃＃支行员工培训的自身需求热情还是较高的，从我支行行基层行来看,员工培训工作中存在一些问题,一定发现程度影响了培训实际效果发挥。 六．调查体会 通过这次调查，对以后开展员工培训具有建设性的意义。
社会调查过程 一．社会调查目的及调查对象： 通过对＃＃银行＃＃支行员工培训内容的调查及研究，了解他们的需求及目前培训体制的单一性。对我行员工的深入了解，熟悉个人的业务层次差别及自身培训需求，对以后的培训内容及方法提出思考，更好的开展未来员工内容的机制培训。二．调查的主要内容： 1.员工的自身情况 2.员工对培训的理解及积极性的探索 3.员工培训机制存在的缺陷 4.提出建设性培训对策 三、调查工作的时间安排： ＃＃.6-15-＃＃.7.1拟定调查问卷 ＃＃.7.2-＃＃-8-15 下发调查问卷，组织人员接收调查并回收问卷。本次调查共下发问卷65份，回收65份。 ＃＃.8.16-＃＃.9.30 员工访谈 ＃＃.8.16-＃＃.8.30：统计汇总，整理报告。 四.调查方法： 无记名问卷调查及访谈
培训效果评估
———******酒店 培训是人力资源管理工作的重要内容，是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程。其目的是帮助新员工快速了解企业文化、制度和管理方式；快速融入企业氛围，增加他们对企业的忠诚度。了解员工现有的知识、技能水平与未来岗位之间的差距，研究后期迫切需要哪些方面的培训；调查当前企业培训存在哪些不足，需进行哪些方面的改善。 1、培训效果评估标准的确立 柯式四层次模型
2、出勤状况 3、培训师资的水平与质量 培训师是从企业外部聘请的教师，具有丰富的经验和高超的培训技术 1）培训师在给员工讲解的过程中表现的都很自然 2）培训师讲话清晰，抑扬顿挫
3）培训师所讲的内容很能让员工产生兴趣，接受所讲的内容4、培训后新员工的变化 1）新员工培训后更具备了企业的基本职业素质 2）新员工培训后更深入的理解了顾客的心理学 3）新员工培训后的礼貌用语个专业化 4）新员工培训后理论与实践操作相结合 5、培训成果 1）对待客人要微笑 2）维护前台用具设施，保持整洁 3）新员工服装要穿戴整洁 4）提高自身素质 5）帮助新员工改变了工作态度 6、培训中成功与失败之处和需改进的地方 1）成功之处 （1）新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。 （2）经过小组讨论及有效的情景模拟法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对 企业文化感知的新思路。 （3）在培训过程中培训师与新员工之间的气氛比较融合。（4）经过这次培训新员工都掌握了餐厅的各项服务技能。2）失败之处 培训的时间安排比较长。
3）需要改进的地方 减少对培训的时间。 培训效果总结 7、总结： 本次培训在各方的极力配合组织下，顺利完成预期目标。 1) 通过本次的培训，新员工对企业的文化、制度和管理方式有了基 本了解。 2）通过本次的培训，新员工熟悉了企业的组织结构。 3）通过本次的培训，新员工掌握了餐厅的服务基础知识和各项操技能。
企业培训效果评估方法 为了企业的可持续发展，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要职工所掌握的技能，重视对职工的培训以提高企业的竞争力。但职工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中﹖培训的质量和效果如何评估﹖这往往是企业管理者所忽视的问题。所谓培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明职工培训做出的成绩是非常重要的。下面就一些企业培训情况介绍几种培训效果评估方法。 一、闭卷考试法 这是培训过程中最普遍采用的评估方法，简便易于操作，主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的职工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，否则评估效果不会令人十分满意。 二、现场评估法 培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组织工作等进行现场问卷调查。由于这种方法简便实用而得到普遍应用，它不会给学员带来麻烦，可以在很短的时间内将本次培训的效果评价出来，学员没有压力且乐于配合。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 １、反应层，即学员反应。在培训结束时，培训机构通过调查，了解学员培训后的总体反应和感受。可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 ２、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 ３、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 ４、结果层，即产生的效果。培训机构可以通过一些指标来衡量。如在培训结束后的三
浅析企业员工培训的现状与有效培训的对策
浅析企业员工培训的现状与有效培训的对策 对于企业发展来讲，人才是决定性因素。人才是靠培养出来的，培训是培养人才的关键手段。本文介绍目前我公司员工培训现状，形成现状的原因以及做好企业员工培训的对策。 一、目前我公司员工培训状况 虽然当前企业的员工培训与以前相比，无论是资金投入还是思想观念上都有了很大的进步，但问题仍然不少，主要表现为以下几个方面： 1．培训投资仍严重不足。与发达国家和外资企业相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。除举办基本的入职（岗前）培训和基础培训外，真正用于员工培训的投资微乎其微。 2．培训体系不健全，模式单调。国内企业对员工培训的重视程度不高，很多企业将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了培训的重要性，往往也是因为机制不健全、体系不完善，达不到应用的效果。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工。 3. 培训实践效果差。这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该
做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。 二、形成现状的原因 1. 培训投资的风险性。将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。 培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升；二是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值；三是个体人力资本增值较小，企业人力资本增值较大；四是个体人力资本增值很大，但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知，企业总是要付出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于保守和短视思想，大多数企业对员工培训采取回避和敷衍的态度。 2. 员工的忠诚度偏低。据权威机构统计，现在企业尤其是民营企业员工的流动率达到20%以上，这是不正常的现象。究其原因，除企业自身原因外，员工的忠诚度偏低是非常重要的原因。如果企业投资大量的经费于员工培训，员工个人技能、本领提高了，很多员工想到的不是如何更好的为企业服务，而是据此跟企业提更高的个人要求或是作为跳槽的资本。 3. 培训流于形式。由于国内的大多数企业管理者对员工培训的
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准 对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。 确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定
培训效果评估方法汇总 近年来，企业对员工的培训越来越重视，通过对员工的各项培训以提 高企业的竞争力，从而实现企业的可持续发展。但员工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中？培训的质量和效果如何评估？面临的这 项问题迫切需要解决。 定义：培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地 搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的 基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经 济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来 的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重 要的。下面就企业的培训情况介绍几种培训效果评估方法及在实际培训中 的应用。 一、闭卷考试法 主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操 作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在 工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现 象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，具体如公 司一些重要文件、制度、作业指导书等以书面知识教学为主的培训。 二、现场评估法 培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组
织工作等进行现场调查。主要形式为提问式和现在操作式，如集体学习、现场操作技能演示等。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 1、反应层，即学员反应。在培训结束时，可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 2、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 3、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 4、结果层，即产生的效果。可以通过一些指标来衡量，如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。 最后将四个层面的评估结果汇总形成培训评估总结报告，它主要由三个部分组成，一是培训项目概况，包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点等；二是受训员工的培训结果，包括合格
ECONOMIC OUTLOOK THE BOHAI SEA 企业要在未来的竞争中保持竞争优势，必然要求员工成为不断创新的员工，企业应是持续开发智力资源、云集精英、永葆战斗力的团队。教育培训、终身学习是员工与企业不断成长壮大的动力源泉，也是企业核心竞争力的根本。从目前企业培训现状看，缺乏正确的培训理念和创新的培训管理体制是影响企业培训效率的重要原因。因此，如何针对企业培训中存在的问题，因地制宜，扬长避短，用创新思维方式开拓新的方法，提高培训质量是企业培训需要研究的问题。 一、企业培训的重要性 在当今知识经济潮流中，企业间的竞争是人才的竞争这一观念深为企业所共识。在企业围绕人才的引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下，企业培训工作已为成功企业所认识、重视。培训在当今的各类企业中变得日益重要，企业要在竞争中生存和可持续发展，就必须加强对员工的培训。培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并 逐渐演变为企业战略实施的重要一 环。科学的培训将不断提高企业员工 的个人技能，促进他们适应技术和经 济环境的飞速变革，提高承担更新、 更具挑战性任务的能力，为企业战略 目标的实现奠定坚实的基础。进入知 识经济时代，知识更新的速度以倍数 的速率发展，企业员工在学校所学的 知识已远远不足以满足工作的需要， 培训已成为未来知识的“保鲜剂”。 1.培训可以提升企业的核心竞 争力 培训是吸引和激励人才的重要 手段。在人力资源开发与管理中,对 员工的培训往往被视为企业的福利。 通过培训，可以最直接地满足员工的 自尊，鼓舞士气，帮助其激发潜能以 实现自我价值；通过培训，员工会感 激管理层为他们提供了成长、发展和 在工作中取得更大成就的机会，自然 有效地增强员工对企业的向心力和 凝聚力；通过培训，可以培养员工的 团队精神和员工对企业的认同感，提 升企业的核心竞争力。 2.培训是提高员工素质的重要 保证 现代企业的竞争是人才的竞争， 也是企业员工素质的竞争。培训是为 企业的经营发展服务的，更是提高员 工素质的一种有效手段。如：新员工 岗前培训；操作工人的岗位技能培 训；专业技术人员的新知识新技术培 训；管理者的管理、决策和创新等各 种知识及能力的培训，都大大提高了 员工的技术能力和敬业协作精神，为 保证企业各项目标的顺利完成奠定 了坚实基础。 3.培训是解决问题的有效途径 对于企业不断出现的各种问题， 培训有时是最直接、最快速和最经济 的解决办法之一，比咨询便宜，比自 己摸索快，比招聘有相同经验的外来 人员更直接。 4.培训可以提高经济效益 通过培训，员工的工作态度和表 现将变得更加积极，工作出错率会明 显减少，成本降低，工作效率明显提 高。当企业所有员工的工作效率得到 提高之后，企业可获得因人员素质的 企业员工培训中存在的问题及对策 □薛莉莎 内容摘要：企业的发展总是处于一定的社会经济环境之中，适应市场环境变化的能力是企业生命力强弱的重要标志之一。现代企业竞争力的大小越来越取决于员工素质的高低，要提高企业的应变能力，就需要不断提高员工素质，使其能够在发展中适应内外环境的变化，而员工培训正是提高员工素质最有效的方法之一。我们无可否认，我国的企业员工培训还有很多不完善的地方。为了提高员工培训的效率和效益，我们从创业员工培训存在的问题入手，探讨解决此类问题的对策。关键词：培训重要性存在问题对策 经营管理 52 ECONOMIC OUTLOOK THE BOHAI SEA 环渤海经济瞭望
浅析企业员工培训的现 状与有效培训的对策 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
浅析企业员工培训的现状与有效培训的对策 浅析企业员工培训的现状与有效培训的对策对于企业发展来讲，人才是决定性因素。人才是靠培养出来的，培训是培养人才的关键手段。本文介绍目前我公司员工培训现状，形成现状的原因以及做好企业员工培训的对策。 一、目前我公司员工培训状况 虽然当前企业的员工培训与以前相比，无论是资金投入还是思想观念上都有了很大的进步，但问题仍然不少，主要表现为以下几个方面：1．培训投资仍严重不足。与发达国家和外资企业相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。除举办基本的入职（岗前）培训和基础培训外，真正用于员工培训的投资微乎其微。 2．培训体系不健全，模式单调。国内企业对员工培训的重视程度不高，很多企业将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了培训的重要性，往往也是因为机制不健全、体系不完善，达不到应用的效果。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工。 3. 培训实践效果差。这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人
尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。 二、形成现状的原因 1. 培训投资的风险性。将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。 培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升；二是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值；三是个体人力资本增值较小，企业人力资本增值较大；四是个体人力资本增值很大，但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知，企业总是要付出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于保守和短视思想，大多数企业对员工培训采取回避和敷衍的态度。 2. 员工的忠诚度偏低。据权威机构统计，现在企业尤其是民营企业员工的流动率达到20%以上，这是不正常的现象。究其原因，除企业自身原因外，员工的忠诚度偏低是非常重要的原因。如果企业投资大量的经费于员工培训，员工个人技能、本领提高了，很多员工想到的不是如何更好的为企业服务，而是据此跟企业提更高的个人要求或是作为跳槽的资本。
摘要：企业员工培训是人力资源管理的重要内容，教育培训工作是造就人才、提高和发展员工素质的重要途径之一，有效的培训对企业发展非常重要，根据企业经营现状，员工培训工作在实际操作方面还存在一系列问题。文章分析了企业员工培训中存在的实际问题，并在此基础上提出了一些解决问题的对策和建议。 关键词：教育培训；存在问题；企业员工；应对策略 企业员工培训是企业员工管理工作的重要组成部分，是提高企业员工素质的有效途径，是建设一支高素质企业员工队伍的一个重要环节。但在培训过程中仍然存在一些不容忽视的问题，直接影响着企业员工培训工作的有效开展和员工素质的提升。 一、员工培训工作实际存在的问题及困难 （一）对教育培训工作的重要性认识不够 培训是企业员工管理的基础性工作，但在实际培训过程中发现不管是部门领导还是员工在思想上对培训和再教育都没有引起高度重视，缺乏在新市场环境下不断更新、素质需要不断提高的紧迫感和危机感，有些企业抱有培训是培训部门的事情，与本部门无关的想法，有些人抱有“一次教育、终身受用”的态度，有的人职业定位不清晰，好高骛远，不安心本岗位工作，有的人认为培训就要花钱，而眼前效益不明显，培训不培训一个样，对教育培训工作持消极应付态度，为了培训而培训，导致培训流于形式。 （二）培训的方式陈旧单一 目前的员工培训仍大多采取“满堂灌”的讲授方法，依旧是面对面的上大课为主，缺乏应用性、科学性、灵活性，不但难以提高参训着的学习兴趣，更无法着力培训员工的分析能力和解决问题的能力。 （三）培训内容针对性不强 在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员针对性不强，没有进行分人员、分层次开展培训工作，授课形式基本采用念文件、念课件，缺乏授课的吸引力，造成受训员工培训不愿意听，在培训时间的选择上利用员工休息时间开展培训，临时性增加的培训密度大，于是有部分员工就产生了抵触情绪，影响了培训效果的达到。 （四）培训成果没有在工作中得到转化 企业每年都安排了不少的培训项目，涉及管理、技术、销售骨干及生产经营的方方面面。从培训工作的实际情况来看，我们通常只注重了培训计划、培训实施、培训考核等前期管理，却忽视了受训人员回到企业后培训成果转化的后期管理，然而普遍的情况是，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大的差距，没有真正将“所学”转化为“所用”，缺乏一个能够促进成果转化的环境，没有将培训成果转化为员工工作的成效、企业效益，造成了培训很大的浪费，使培训失去了应有的价值。 二、解决以上存在问题的对策 （一）转变培训观念，营造良好氛围 企业各部门领导要清醒认识到培训工作的现状，尽快转变传统的培训观念，运用新思想，采用新方法积极搞好部门培训工作，努力营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围。要让职工明白，只有加强自身学习，不断去获取新知识，才能适应企业的不断发展。要教育职工有强烈的危机意识，真正懂得“逆水行舟”、“培训是员工发展最大福利”的道理，从而自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变，努力形成教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施的良好氛围。 （二）强化师资建设，提高队伍素质 内部培训师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，他们对培训对象的知识、技能、工作环境及岗位要求有相当的了解和掌握，更能应材施教，在分享过程中容易与员工引起共鸣。
企业员工培训效果的评估----培训效果评估的方法 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性一评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，如“培训整体效果较好”“培训讲师教学水平很高”之类的结论，因此它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。 定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。 定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。 定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 二、培训效果的定量评估方法 定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以描述来说明结论，这在行为学中是常见的处理方法。 企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。 一、问卷调查法 问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。 问卷调查的步骤如下： 1、明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2、设计问卷： (1)问卷的顺序。一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(有时可增加附函，如对回答者的奖励等)。其中问卷题目的顺序对回答的内容和回答率有一定的影响。因此问卷问题的设计应遵循以下原则：从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到不太熟悉的问题，将同类问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。 (2)问卷的表达方式。问卷的表达方式主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间;后者有若干备选答案，便于回答和分析。当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。 (3)问卷的实际内容。问卷的实际内容就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。
我国安全生产培训现状与对策 一我国安全生产培训现状 我国安全生产培训工作自1952年创立企业“三级安全生产教育”以来，一直向制度化、体系化和社会化方向发展。1979年，原劳动部发布《关于建立劳动保护教育室的意见》，全国大中型企业先后建立了3000多个劳动保护教育室。上世纪80年代以来，全国建立了82个地（市）级以上的劳动保护宣传教育中心，煤炭行业建立了38所煤矿安全技术培训中心，民航、铁路、交通、建筑等行业在安全生产培训体系建设方面也取得了良好的效果。目前，全国有省级以上煤矿安全生产培训机构42个，非煤安全生产培训中心12个。 2001年以来，国家安全生产监察局围绕安全生产中心工作，加强了安全资格的培训和考核工作。 （1）煤矿安全监察员和安全生产监督管理人员的培训。截至2002年2月，举办了9期煤矿安全监察员培训班，共培训煤矿安全监察员2328人，使所有煤矿安全监察员已持证上岗。2001年，以安全科学研究中心为依托，共举办了5期政府安全监督管理部门人员参加的培训班，共培训200余人。 （2）煤矿矿长资格的培训。在通过主抓黑龙江省各类煤矿矿长培训试点工作的基础上，全面推进了全国煤矿矿长资格培训工作。截至2001年底，全国煤矿经过培训并取得矿长资格证的共24289人，占矿长总数的75%。 （3）特种作业人员的培训考核。根据国家经贸委13号令的要求,对特种作业人员安全培训大纲、基本教材建设、考核标准制定、操作证管理等工作进行指导和监督。目前，特种作业持证人员共335万人，占总数的79％。已换操作证人数126万人，占总数的30％。 （4）重新修订了教学大纲与培训教材，编写了煤矿安全培训系列教材，同时还审定和出版了一批安全操作技能培训教材和制订了考试考核题库。 二安全生产培训工作存在的主要问题 （1）对安全生产培训的重要性认识不足。从我国发生的事故看，绝大多数是违章造成。究其原因，一是一些地方领导，没有将安全生产培训纳入企业或部门发展计划，缺乏对安全工作的重要性、紧迫性的认识。二是不少生产经营单位主要负责人片面追求经济效益，无视有关安全法规的规定，在未对作业人 员进行足够的基本安全生产技能培训的情况下，就安排其从事生产操作；三是国民安全文化素质相对比较落后，大多数人员的安全风险意识淡薄，安全知识和事故防范和应急能力严重不足，加之安全和技术培训不到位，致使事故时有发生。 （2）安全生产培训法律法规尚不健全。随着科学技术的发展和政府监督管理机制的变化，我国现有安全生产培训法规已暴露出了不少缺陷和问题：立法迟缓，导致一些急需的法规空缺，而一些已颁布的法规又重复和交叉，不能适应形势发展的需要；习惯于采用行政手段而不是法律手段来管理安全生产培训；法律法规的可操作性差；安全生产培训标准不健全。
培训效果评估报告 一、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。 二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树
立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性； 3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进