促销活动流程图
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工作分析的程序（5个阶段） 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。 一、准备阶段 由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组 小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。 （二）明确工作分析的总目标、总任务 根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 （三）明确工作分析的目的 有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 （四）明确分析对象 为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 （五）建立良好的工作关系 为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 二、计划阶段 分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容： （一）选择信息来源 信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有
一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：
三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和
新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 进书数据流程： F3.2不合格采购单 售书业务流程：
售书数据流程： 4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图： 业务流程图：
职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
客户订单下达流程 客户订单流程说明: 客户、销售人员通过口头、书面（传真）或来访下订单到客户服务部。 接单的类型： 客户直接致电公司客户服务部：客服员用《华广电话接听标准用语》认真仔细地接听、受理顾客所下达的订单及其他，按《销售部客户订单确认书》所列的内容核对并重复确认； 由销售人员受理的订单：必须按《销售部客户订单确认书》所列的内容提供手工订单（出差期间可通过口头方式），并完整地向客服员提供下单信息； 客户以传真形式下单：核对客户传真的内容，如所列内容（与《销售部客户订单确认书》内容比较）不完整或不详处，其负责该客户的销售员（或受销售员委托的客服员）应主动致电客户方就其不详之处与客户进行沟通。 客服员及时把通过以上形式受理的要求及内容记录在《客户信息备忘录》上，按《销售部客户订单确认书》所列内容逐项核对订单内容的完整性。 客服员根据所下订单内容进行预估，告知客户或销售员确认制作《销售部客户订单确认书》的等待时长或就相关疑问的回复时间，同时感谢顾客对公司的支持与关照及对您本人工作的理解。 客服员按客户所需产品要求内容——《客户信息备忘录》，根据公司销售合同确认付款方式，根据以往交易记录、《价格执行方案》再次核对产品编号、规格及对应的单价，如发现与价格或规格疑处，应及时致电销售员核实，并上报客服主管和营销总监，直到确认清正确的单价或规格。
客服员到技术部进行技术确认，是否可以生产(工艺配方是否改变)、原材料的储备情况。 根据公司现有的实际工艺要求及公司规定的制度，如果无法生产，因及时告知销售人员具体情况，销售人员（或受销售员委托的客服员）应礼貌地与客户沟通及致歉，并给客户建议方案，赢得客户的理解，与客户仔细认真地沟通，根据要求及实际情况，建议客户进入《新品开发打样流程》； 如客户仍坚持按老工艺配方生产，则进行工艺配方的书面确认。 原材料的储备情况直接影响成品交货期的确认，需由技术部进行下单前的确认，确认需对原材料储备情况书写说明（需签名确认），口头确认无效。 客服员跟生产部确认交货日期、生产日期、数量等确认书中涉及生产部门的所有条款及其他需要核定的事项，生产部根据技术部原材料储备情况书写说明，初步预排客户订单的成品交货日期（为复卷完成后的交货时间），并将预订交货期进行书写说明，口头确认无效。 客服员将以上确认的信息输入ERP制作成《销售部客户订单确认书》，再逐项逐条地将打印正本内容进行检查无错后传真给客户确认，并确认对方已清晰接收传真。 （1）与客户确认的《销售部客户订单确认书》上的预交日为成品完成日期，并不等同于发货日期，客户服务部可根据客户的实际情况（付款方式、订单缓急程度），在经销售员确认的情况下，适当调整预交日期（考虑适当放宽交期）。销售员（或受销售员委托的客服员）应耐心细致地要求客户指定人员签名或盖章回传。回传件必须认真查验，如有错误及签名盖章不清、特殊要求备注不详等，必须耐心重新再确认，收件清晰完全无误后即形成生产指令单。 根据客户等级——参照《客户等级划分标准》，A类客户如无法立即回传《销售部客户订单确认书》，可直接下达生产指令单，待后补传。 B、C类客户均需在收到经确认的《销售部客户订单确认书》（需支付定金的客户还需等定金到帐）的回传后，下达生产指令单。 如当日未收到《销售部客户订单确认书》回传的，则预订交货日期自动向后延期，次日下单后延一日，以此类推。 客服员签字确认生产指令单，并送到生产部主管手中，再次明确指令单中的各项条款及数量，交期，生产日期，允许误差，包装要求，特殊规定等，并让主责人在指令单上签名或盖章，以示明确。并送交一份给技术部。 （1）目前《销售部客户订单确认书》代替生产指令单，生产部所确认的交货期以先期书写说明上的预定交货日期交货，不以客服部的《销售部客户订单确认书》上的交货日期为准。 客服助理按客户确认书上的各项监督工作提示，对生产过程的进度、产品质量、数量、生产时间进行监督检查，发现问题及时沟通上报，以保证正常交货。 （1）生产部在生产过程中出现生产、技术等异常情况应立即将情况告知客户服务部，客服员应明确情况后及时通知销售员，并上报客服主管及营销总监。客服主管及营销总监应汇同销售员、客服员就异常情况对客户作出应急处理方案，尽量取得客户的谅解。 客服部根据每日定时（或及时）的《生产日报表》数据，及时了解生产进度及完成情况。 （1）客服员（按《销售部客户订单确认书》要求），汇同质检部（按《产品出厂标准》）完成对制成品(成品纸)的检验，检查产品的数量，外观包装，标签等要求全部达标，由质检部完成成品交库。 对完成成品交库的合格品，客服员应立即将订单完成情况告知销售员，客服员根据《客户销售合同》审核该客户的交货条件及付款条件，结算方法等项目，送到财务部查实到款情况，财务签批核实后，签名或盖章以示款项落实。 A类客户根据《客户销售合同》条款审核，可直接安排发货。 客服员按生产成品数量为B、C类客户提供《余款催收通知书》，销售员与客户催收余款（货款）。 客服员开据《商品销售发货（申请）通知单》（手工发货单），发货员以此为据开据《销售发货单》安排发货。 客服员在接收财务核对后，再次审核与复查发货条件及发货单上各项数据，审核确认无误后(收货地址、接收人员、联系方式等单上所书项目的完全正确)，才能通知发货员准备发货。 发货员在未接到《商品销售发货（申请）通知单》（手工发货单）不得擅自发货，客服员如遇紧急确实无法及时开单的，应上报客服主管，由客服主管通知发货员先行发货，手工单后补。 按照发货单上所书的内容条款，逐项逐条地对发货员进行交待，对要求发货人员填写的项目，要仔细交待并让其复述以示明白。让发货员仔细填写《发货告知书》需填写部分。 发货员发完货物后，要认真审核其填写内容的真实性及具体的到货时间是否符合确认书条件，并立即向客户传送《发货告知书》，客服员电话确认客户已收到清晰传真件，并致谢其公司及接收人，为此工作我们给他增添了麻烦。
系统需求分析（业务流程图的练习）
一、任务与目的 1.学习V isio软件的使用 2. 理解业务流程分析和画法 3. 利用业务流程来分析企业业务处理过程 二、原理（条件） 1.在进行信息系统开发之前，需要深刻的分析现有的业务流程，对原有的业务流程进行改造或者重新制定 2．通过业务流程分析，进而理解系统的整体功能需求 3. 一台可以上网的PC机即可进行实验 三、内容 1.Visio的使用； 2.企业业务流程分析； 3.汽车配件管理系统的业务流程图绘制； 四、步骤 1.了解Visio的工作环境： 1)工作窗口 2)视窗调整 3)任务窗口 4)小视窗 2.了解菜单项。 3.了解定位工具。 4.了解工具栏。 5.了解文件操作。 6.了解绘图页面操作。 7.针对第一个实验，绘制业务流程图
8.汽车配件管理系统的业务流程分析： 1）、销售管理： 对顾客的订货进行处理并回答顾客的咨询。包括订货处理、缺货通知、通知财务、制作销售报表等功能。这部分侧重的是对客户服务的，它是以客户为中心开展的。是整个系统数据的入口处。 2）、采购管理（P2）：
负责向供应商采购汽车配件并通知财务部门。包括采购配件、通知财务等功能。这部分侧重的是供应商的联系。它以采购配件为中心展开。 3）、财务管理（P3）： 主要负责向顾客收款与向供应商付款。包括付款给供应商、向顾客收款、制作报表等功能。这部分管理这公司的资金方面。 4）、库存管理（P4）： 主要负责对供应商收货与对顾客发货。包括验证发货给顾客、收取供应商发的货、通知采购部门到货、制作库存报表等功能。这部分管理这公司配件库存。 五、结论 第一个实验流程图 采购管理
工作分析的内容、程序和方法 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——（也称作）。 包括工作识别信息、工作概要、和，以及的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的术语 在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。 (1)。工作要素是指工作中不能继续再的最小动作单位。例如，的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。 (2)任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个。 (3)工作。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如的工作也可能需要若干人完成。 (4)职责。职责是指任职者为实现一定的或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。 (5)。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，、秘书、等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。 (6)。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有
5. 业务流程分析p83 流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。 业务流程分析的步骤可以总结如下： (1)通过调查掌握基本情况。 (2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。 (3)确认现有业务流程。 (4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。 (5)发现问题提出解决方案。 (6)提出优化后的业务流程。 6. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念 BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。 企业流程再造(BPR)应遵循以下原则： ·有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景。 ·充分考虑顾客的价值。 ·必须服从统一指挥。 ·充分做好横向及纵向沟通。 ·认识流程再造的两大要素—信息技术/信息系统和人员组织管理。 ·树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。 流程再造方法一般有两大类：全新设计法(Clean Sheet Approach)和系统改造法(SystematicRedesign)，前者遵循“推倒重来”的主张，从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者继承逐步改善的思想即BPI的思想，辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。 7. 数据流图DFD p87 结构化分析方法是一种面向数据流的软件分析方法，适合于开发一些数据处理类型的软件的需求分析的方法。 采用数据流图的方式进行数据流程分析一般应遵循以下原则： ·明确系统边界。 ·在总体上遵循自顶向下逐层分解的原则 ·在局部上遵循由外向里的原则
业务下单出货流程规范 1、流程范围 本流程适用于公司业务部门、项目部门下单流程操作； 2、流程目标 提高下单时效性、合理性；衔接好业务、技术、生产、发货工作开展； 3、涉及部门 业务部、技术部、生产部、仓储部
4、控制要点 技术部与仓储部对生产任务单内的生产时间、完工时间、生产条件及特殊技术要求进行审核； 如有不合理处，有权将订单退回业务部门不予受理，一旦受理，则必须配合业务保证出货质 量和交期。 5、流程说明 1）公司所有业务必须按要求填写相应生产单。 2）业务主管对下单内容进行初步审核，如下单内容有任何一项未按标准填写者，应通知填单人重新填写。 3）公司条件是否能满足订单要求，业务人员应联系技术部门征求意见；如公司条件无法满足客户要求者，应通知业务员与客户重新协商生产条件、重新填单。 4）订单产品分为标准型（公司基本类型产品）和订制型，如为标准型，直接交订单传至生产部；如订单产品为订制型，则将订单及客户要求性文件传至技术部门。 5）技术工程师根据客户产品要求，明确产品规格参数是否可以满足；并交技术部负责人审核，审核通过后将订单及产品规格书等相关文件传至生产部。 6）生产部在接到生产订单（产品规格书及相关资料）后，根据自身库存情况安排生产；仓库发货员根据订单要求时间及其他要求组织发货。 7）仓储部根据订单要求生产时间、库存情况准备物料。 8）成品验收合格后，根据订单确认无误后安排出货。 6、库存管理 1）每周仓库需清点在境内外电商平台销售的产品库存数据。以便管理人员及时更新，避免客户下单却无法及时安排出货，电商平台的出货都是有时间限制的，未按约定时间出货会被处罚。 2）主物料准备情况及时更新，如接到订单安排生产，生产周期不能拖过久。明确产品的生产周期。 3）如举行活动，至少提前一周通知生产，进行前期物料准备。以便生产部制定生产计划。 4）成品必须标识明确参数资料，仓管人员熟悉产品信息，出货货品必须检查外观和功能，企业正在打造品牌形象，不能因为品质问题，影响企业发展规划。.谢谢..再见.
客户订单下达流程 客户、销售人员 口头、传真、来电来访对该客户信息 客户合同书 客户信息备忘录 由业务员进行书面记录按照签订的 或调用对合同条款 销售员沟通完全客户档案价格、交期、数量 未通过合同条款、不符合条件、先告知销售人员 审核 业务员继续保持跟客户沟通、直到完成交易 通过后跟生产 技术进行确认并对客户分类制作 业务员跟踪生产过程、监督 下达生产通知单A 级客户 客户订单确认书 订单的交期、数量、包装确认合格直接下达给跟单 B 级、 C 级客户 以书面传真给客户 盖章确认回传 需要支付定金的客户通知其支付 确认 成品出库单确认定金到位后，下达 跟单通知业务员 是否发货 确认到款 跟单员发货跟单员Q 群发布运输单号产品使用 开具销售发货单 服务流程财务同意由业务员跟踪客户到货确认 余款催收 未到款 财务审批同意 审核 客户订单流程说明: 客户、销售人员通过口头、书面（传真）或来访下订单到客户服务部。 接单的类型： 客户直接致电公司客户服务部：客服员用《华广电话接听标准用语》认真仔细地接听、受理顾客所下达的订单及其他， 按《销售部客户订单确认书》所列的内容核对并重复确认； 由销售人员受理的订单：必须按《销售部客户订单确认书》所列的内容提供手工订单（出差期间可通过口头方式）， 并完整地向客服员提供下单信息； 客户以传真形式下单：核对客户传真的内容，如所列内容（与《销售部客户订单确认书》内容比较）不完整或不详处， 其负责该客户的销售员（或受销售员委托的客服员）应主动致电客户方就其不详之处与客户进行沟通。 客服员及时把通过以上形式受理的要求及内容记录在《客户信息备忘录》上，按《销售部客户订单确认书》所列内容 逐项核对订单内容的完整性。 客服员根据所下订单内容进行预估，告知客户或销售员确认制作《销售部客户订单确认书》的等待时长或就相关疑问 的回复时间，同时感谢顾客对公司的支持与关照及对您本人工作的理解。 客服员按客户所需产品要求内容——《客户信息备忘录》，根据公司销售合同确认付款方式，根据以往交易记录、《价格执行方案》再次核对产品编号、规格及对应的单价，如发现与价格或规格疑处，应及时致电销售员核实，并上报客 服主管和营销总监，直到确认清正确的单价或规格。
价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。它运用的工具和 技术来帮助企业理解和精简生产。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人 员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项工具。但是，VSM往往被用作工具、工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 Value Stream 聞呂pping Future State Curre门t State
业务订单工作流程 一、询价流程： 1）业务员做好电子档询价单，发给工程部核算价格 2）内部生产的由工程部自己核价，外协生产的由工程部发给采购部询价 3）采购部询好价格后，入档采购询价汇总资料，同时将业务员的询价单发给工程部 4）工程部核算好整体的单价发给业务主管，同时将资料归档到工程部报价汇总明细 二、定做样品流程： 1）业务员接到客人打样指令，做样品通知单，打印给业务主管签名，并将电子档（含样品通知单，LOGO，要求）放到样品汇总文件夹处 2）业务主管签名后，由业务员给工程部，采购部，财务部各一份 3）工程部根据样品单出图纸，核定技术要求，质量检测要求发给采购部 4）采购部根据工程部和样品费通知单的要求安排打样 5）样品做好后，采购部将样品交给工程部，工程部检测后拍照存档和存样，并将剩余样品给业务员 三、库存品样品流程： 1）业务员接到客人寄样指令，在生产共享文件里写上需要的样品及数量，仓库每天下午四点半开始备样品，备好的样品标好相应的样品单号或业务员名，仓库每周向财务提供一次样品清单。 四、下单流程： 1）业务员接到客人下单指令，做生产通知单，打印给业务主管签名，并将电子档（含样品通知单，LOGO，要求，样品出现问题等资料）放到订单汇总文件夹处 2）业务主管签名后，由业务员给工程部，财务部，生产，采购部签字。生产通单上不允许有随意更改的痕迹，有改动的需在更改位置上署名及更改时间，并以
书面形式通知到各部门负责人，如果是重大变更的必须重新下达变更后的文 件，并及时向各部门收回变更前的文件。 3）工程部根据生产通知单将图纸，BOM表，技术要求，质量检测要求发给采购部，生产,质检各一份 4）生产接到生产通知单后，根据生产通知单做物料请购单给采购部，仓库，财务各一份。 5）采购部根据生产通知单，物料请购单，产品质量求下单并跟进 6）生产、仓库根据生产通知单的交货期做好备料，并在生产通知单BOM上备 注好已领用的物料数量。对物料请购单上未回的物料及时提醒采购部 7）供应商发货后，采购部通知后勤部安排司机去接货，司机接货回厂后通知采购。采购通知仓库检验收货。 8）生产通知质检验货，质检验货后，如合格，直接将检测报告给生产、采购、仓库各一份，仓库接到质检合格报告办理入库，填写入库单，同时将入库单 给生产, 采购，财务各一份 9）生产接到入库单安排生产上线或通知业务员货物已入库 10）质检验货后，如不合格，与生产，业务，质检，采购协商解决方式，并将处理结果同时知会财务 五、出货流程 1)客人付款后，业务员打销售单，并将销售单给业务主管签名，销售单必须注明运 费付款方式 2)如是定做的产品，生产上线前和业务确认好大货的标准样品。 3)业务员向仓库提交销售单，仓库每天四点半把备好货的销售单给业务跟单，由业 务跟单统一将销售给到财务签字。 4)业务跟单将财务签好字的白联销售单给到仓库，安排司机发货或通知物流提 货，仓库见有财务签名的销售单安排装车发货 5)司机发货后，第二天十点前将物流单交给业务跟单。物流单号必须备注好对应 的销售号，以备追踪运费。业务跟单将登记好的现付物流单当天交给财务。六、采购退货流程：
价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) [编辑] 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 [编辑] 价值流程图的历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）；
工作分析 第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认 1.填写工作日志：各部门连续填写10个正常工作日的工作日志，以便查清每个岗位目 前所从事的所有工作和工作任务构成，了解每个工作的不同职能的时间分配。具体填写格式参见附表一； 2.汇总个人工作日志：每个人汇总自己的工作日志，汇总要求和格式见附表二； 3.各部门汇总每个员工的工作日志，建立初步的部门工作任务清单，汇总要求和格式 见附表三； 4.在汇总的部门工作任务清单基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A、 是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门； B、在汇总的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改； C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充； 5.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，其 结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的职责内。 6.各相关部门对工作任务清单进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定 不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责； 7.将工作任务清单交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的 部门，需返回修改。 8.部门职责的确认：将部门任务清单中的第一级和第二级提出，形成部门的基本职责； 9.各部门在确认的部门职责基础上，进行权限划分，具体做法为：对每一项工作职责 进行判断，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附表四），并赋予相应的权限： A、需要做出决策（决定）的； B、具有关键责任判断点的；
业务下单操作流程 编制单位 核准人业务部编制时间 核准时间2012-02-22文件编号 文件执行时间YWY2012-003为了保证稳定的生产秩序，与各部门对接操作规范，现制定以下制度：1、按照合同资金运作规则，进行订金催促到位； 2、理单 在理单前，业务人员针对下单款号要求设计人员按照客户修改意见，制作正确图稿；正确图稿内容包括：正确的生产款号，正确的开发款号，正确配色，正确面料，正确里料，正确辅料，正确印绣花（规格）等；由设计人员将制作好的正确图稿放在共享文件夹---研发部---设计室---品牌（客户）----#季正确图稿；业务人员按照客户下单意见审核正确图稿，如无误，要求设计人员打印正确图稿，并复制到共享文夹---业务部---业务责任人---相关品牌文件夹内；如有误，要求立即修改； 业务人员按照下单指令要求，业务人员理单，制作《套料单》，《套料单》标准操作见附表；在制作<套料单》时,业务人员一定与《下单报价表》进行核实；3、与研发部进行交接，交接内容如下： 样衣：下单齐色样衣交接（如果客户需要修改，用不干胶贴上修改意见），并签名确认； 修改意见：客户对下单样衣提出修改意见，一般由客户书面告知，业务人员将书面告知修改意见复印，交接并签名，客户书面修改意见业务人员留底；另外有关客户修改意见扫描建立电子版文档，存入共享文夹---业务部---业务员---品牌文件夹内，以便分享； 套料单：也就是理单，业务员理单必须反复确认，以保证理单数据信息的准确性；签名确认，经总经理签名确认后，方可操作；在交接过程中，用共
享电子版模式，电子版存入共享文夹---业务部---业务员---品牌文件夹内，以便分享；正确图稿：将正确书面图稿要求交予研发部； 包装方式：按照客户要求，各类产品包装方式，以便研发部制作工艺单；以上物品交接结束后，与研发部交接《**品牌下单研发部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与研发部交接结束； 4、与采购部交接，交接内容如下： 修改意见：同研发部交接程序同 《业务指令单》：操作见附件，经总经理签名方可操作； 色卡：如果客户对样衣颜色提出修改，并提供样品； 物料检测报告：按照客户要求，是否要对物料进行检测，在什么单位检测？检测内容是什么？面料、里料或辅料等；如果需要检测，费用是否含在报价内,如不含，必须提前与采购沟通，确定相关费用，与客户沟通，客户同意费用后，要求客户用书面方式进行确认留底；如果要求检测报告，必须要求客户提供检测标本； 以上物品交接结束后，与采购部交接《**品牌下单研采购部交接信息表》，见附件；有双方签名确认，双方各备案一份，并复印一份送总经理备案；表明与采购部交接结束； 5、向生产部下业务指令单 业务根据采购反馈的《业务指令单》初步确定的备料计划，复印一份交生产部经理，生产部经理根据来料时间和货期，制作《生产计划表》，根据《生产计划表》，与研发部沟通制作《大货筹备计划表》并追踪；生产部制定好《生产计划表》后，送一份业务负责人，以便业务监督进程，一份送研发部，研发部可以根据生产计划的先后时间，安排大货的技术筹备计划； 关于《生产计划表》与《大货筹备计划表》操作流程分别见生产部与研发部操作规范中；
职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。