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通过学习本课程，你将能够：
●学会开拓创新思维模式；
●围绕竞争对手进行创新；
●把握以客户为中心的创新思维；
●找到企业与创新的本质。
战略思维创新
一、战略思维创新模式
1.业务模式创新
通俗地讲，业务模式创新就是干不一样的事。业务模式创新有三种情况，分别是固守一件事、换一件事和多干几件事。在这一概念中，争议最大的通常是专业化还是多元化的问题。
辨识真假多元化
关于这个问题，众说纷纭，企业管理者首先要做的是辨识真假多元化。
人们习惯于用产品经营的思维去评判多元化，这就导致出现了很多“假”多元化，例如PE或金融控股集团做私募股权投资，可能同时投资了几个项目，涉及不同的行业，但由于他们并不介入具体经营，不能称为多元化；产业投资公司跨越的产业链是多环节的，但也不能叫做多元化。只有按照产品思维做不同的产业才是真正的多元化。
找到多元化的焦点
多元化企业要想成功，必须找到多元的焦点。所以，企业在做多元化经营时，一定要判断出各业务经营方法是否有冲突，衔接点越深化、越稳固，集团力量越强大，多元化成功的可能性也越大。因此，产品经营层面的多元化实际上就是有元化，要保证多元化的焦点具有竞争力，否则很难成功。
所以，在业务创新时需关注两个点：第一，分清真正的多元化和假多元化，抛除假多元化；第二，真正的产业经营多元化一定要找到多元化的焦点。
2.盈利模式创新
通俗地讲，盈利模式创新就是靠哪个点赢利以及赢利点的组合结构。
比如，从赢利点来看，红星美凯龙不同于一般的家居建材流通商，它不仅建商场、出租店面，而且为商家提供平台，提升这些家居品牌。红星美凯龙的网络价值和商业地产价值远远超过了纯粹的家居建材品牌，这就是它的赢利点模式。
【案例】
百丽鞋业的赢利点
百丽鞋业如今不止做女鞋，也开始涉足男鞋。它不仅有TATA、百思图等自足品牌，还代理了30多个其他品牌。如今，百丽发展得越来越好，原因是什么呢？
在女鞋行业中，70%的流量在百货公司，而百丽鞋业则锁死了大多数百货公司一楼，垄断了这些黄金地段，其他品牌如果不通过百丽的代理，则无法进入商场。
由此可见，百丽鞋业的赢利点并非质量好、品牌创新快、服务好等，而是牢牢控制住了女鞋的价值链终端，独占了商业区域，把握住话语权，其他品牌是很难取胜的。
万科 & 碧桂园
万科集团的口号是“做最专业的房子”，他们拿地的时候不看波峰波谷，拍下地来后就去盖房，盖房完成后就开始销售，出售价即为地价加上房价，所以地价的高低对万科并没有多大影响，他们挣的是房子的钱。
行业里有很多人批判王石，说万科近年的发展陷入了战略误区，当别人都在抢地的时候，万科毫无积极性，贻误了很多良机。可见，做出这种评价的人并不理解万科的盈利模型。
与万科不同，碧桂园是在二三线城市的周边，低价买入大批地块用于区域开发。碧桂园先由低端引进人流，做商业加强人流，做学校固化人流，逐渐将这块区域带热之后，转向开发第二梯队，逐步提高房子的品质和售价。在整个过程中，碧桂园的所有溢价都来自地块的低成本，这就是它的盈利模型。
二者相比，万科是在挣房子的钱，做的是房产而不是地产，碧桂园在挣地的钱，做的是地产而不是房产。
华夏幸福基业 & 廊坊某园区开发企业
华夏幸福基业是做园区开发起家，老板做完固安工业园之后，将企业整体定位为园区运营专家，之后在北京周边又拿下好几个园区，现在发展得很不错。那么，园区开发是如何挣钱的呢？
总体而言，华夏幸福基业有多个赢利点，包括一级开发、园区建设、招商引资、税收提成、物业服务等。而廊坊另外一家园区开发企业也在与政府合作，它是从一级整理到建设、招商再到最后提供物业服务只收一笔钱。
两家企业相比，就可以看到盈利模型的巨大差异。华夏幸福基业的每个循环中都有很多赢利点，而第二家企业只有一个赢利点，且周期很长，前期投入巨大，需要大笔资金做铺垫。
由此可见，同样的业务可以通过不同的赢利点来达成，同一行业的不同企业有不同的赢利点设计结构，企业应弄清自身的盈利点。
3.管理创新
业务模式创新是选择不同的事，盈利模式创新是在一件事上设计赢利点，管理创新则要配合这两种创新。脱离了业务模式和盈利模式创新，管理创新就毫无用处。
【案例】
稻盛和夫的阿米巴经营
稻盛和夫是日本著名的企业家，一生做成了京瓷和第二电电两个世界500强公司，并拯救了亏损的日航公司。他提出了阿米巴经营管理模式。
阿米巴是一种单细胞变形虫，会随着外部环境改变自己的形状。稻盛和夫没有学过专业的管理知识，在京瓷规模还很小的时候，他认为要让工厂成功，就要做好
两件事，即收入尽量高、成本尽量低。随着京瓷的规模越来越大，他发现按照自己
的管理智慧，越来越难以掌管这个企业。此时他想到，既然自己控制不了大的组织，
那就把这个大的组织体分解成N个小细胞，每个工厂设一个负责人，单独核算，保
证创造价值尽量高、成本尽量低。
稻盛和夫不是管理大企业的天才，但他能把大企业分成若干个小企业，在每个小企业中都扩大收入、降低成本，创造更多价值。这些小企业内部有统一的价值认
定标准，保证了每个细胞与下一环节细胞能够无缝咬合、匹配。每个小企业核算得
越准确，就越不容易出现漏洞，企业就能做大做强。
由此可见，所谓管理创新，实际上是在经营过程中，更好地评判、把握价值点与效率的思维。
【案例】
TOP项目制
某企业生产高端插座，推行管理创新模式叫做项目制。该公司每年都根据自己的经营重点和管理重点让大家申报项目。项目提出后，公司进行整体评审，确立项
目负责人。如果项目通过，公司就会配置资源，有保障地实施进行。项目进行中和
最后的评审验收按照项目模式进行管理，形成一种柔性组织的状态。
对于一个企业来说，既要有固定的组织结构，同时还需要项目的组织形态进行管理改造，逐步改善运营、管理中的难题，提升公司的管理水平。
【案例】
海尔的市场价值链
海尔的市场价值链从订单开始，对着订单服务的链条拆解出不同环节，然后把每个环节当成独立的经营环节，这种市场链叫做SST市场链。第一个S指的是索酬，
第二个S指的是索赔，T指的是跳闸。
在每个环节中，索酬收入来源依赖于对下一个环节的服务所得的收入，如果服务没有到位，下一环节就要反过来提出索赔。在这个模拟的市场化交易过程中，如
果出现了异常，没有索赔、索酬，就会跳闸（即监控体系）。其主要思想是以市场
链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，在OEC管理平台上
形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一
个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
比如，海尔的市场链从物流到产品事业部是这样结算的：产品部下达计划之后，物流部根据计划采购物资，物流部的收入来源于为产品事业部提供服务，这个内部
经营收入可以理解为索酬。如果物流配送不及时造成损失，就产生了索赔。当然，如果由于产品事业部计划下达不及时造成损失，物流部也可以反过来索赔。所以，在上下游环节里有收入结算和索赔的利益交易关系，并有第三方监控交易结构，如
果没有出现索酬和索赔，第三方就会跳闸，发出指令去追究责任。
阿米巴经营与海尔的市场链的差别在于，海尔的SST市场链是经营核算体系，阿米巴经营是价值核算体系。虽然外表相似，但两者的管理思想完全相反。海尔的每个环节经营出来的超额利润都会反馈到该经营环节的团队里，是直接的类似超额提成体系，对员工的经济利益刺激非常大。稻盛和夫认为这种物质奖惩会带来大家对利益的追求，这种强烈的物质刺激和利益刺激会导致公司陷入不满状态，阿米巴经营只是为了衡量每个细胞所创造的价值增值与每个人的价值贡献度。
【案例】
华美的内部赛马机制
华美公司是一个内部竞争大于外部竞争的公司，公司内部的竞争机制叫赛马机制。具体而言，华美公司内部是一个交易链条，公司接到订单后，开始展开内部交
易。
第一个内部市场是销售团队，华美公司内部有很多销售团队，约10人一组，通过内部竞标的形式，选出与这个项目最匹配、最能够完成该项目的团队。确定销
售团队之后，则要开展下一个内部竞标，确定最能提供策划的团队。以此类推，就
形成了内部链条。这样能够保证项目由最好的团队完成。
华美公司内部的每个环节就像交易市场，一步步走下来才能进入实际操作阶段。
这是一种公平的竞争规则，无论是强者还是弱者，都能够得到大家的认可。如果某
个小组长期无法中标，员工自然而然就会离职。
在华美集团，无论内部如何交易，所有员工的利益都与项目的总利润挂钩。这样既有总利润的把握，又有每个环节个人收入的最大化。可想而知，这种内部交易
形成了极强的刺激，在月末公司发奖金时，华美公司发的都是现金，员工提成高的
可以拿到10万，低的或许只能拿到几千，甚至完全没有提成。坐地分银的方法对
每个人形成了极强的冲击力。
该公司倡导的就是内部市场化，内部竞争压力大于外部竞争压力，保持了整个公司的创造力和激情。
管理创新中有很多方法和维度，企业要把握创新的规则，打开思维空间，找到属于自己的出奇制胜的管理方法。
4.创新的内在关系
业务模式创新、盈利模式创新和管理创新要有逻辑、方向的一致性，要指向市场，指向客户价值，它们是梯次服务的。管理创新要服务于盈利模式创新、业务模式创新，只有管理创新符合公司的经营需求，创新才能发挥出应有的效力。
无论是何种管理创新方式，都要遵循一定的内在逻辑：
在阿米巴经营中，以每小时的贡献值衡量每个人的价值贡献，计算方式如下：
总附加值＝总收入－人工费以外的费用
每小时贡献值＝总附加值÷总劳动时间
小组劳动贡献＝每小时附加价值÷小时工资
这个价值贡献指标令每个员工的贡献一目了然。阿米巴经营通过折算，把单细胞的价值链变成个人的价值指数，并能通过个人价值指数看到他对最终的市场经营收入做出的贡献。
在海尔的市场链中，则是先抽出标准利润，把超额的盈利分给团队，大家努力为自己争取利益。这是一个利益机制，他的“服务于市场”是从订单开始的，并按照逻辑进行传导，以此驱动整个内部的单元和要素。
在TOP项目制中，通过在企业内部立项，充分调动各种资源和支持，改善经营瓶颈，推动年度项目的完成。通过点对点的机制，服务于市场和客户价值。
在赛马制中，则是在公司内部找到黄金价值链，由最好的投资团队、策划团队、销售团队组成联盟，共同保障客户的价值。
二、战略思维创新方法
1.以竞争对手为中心的创新思维
组织层面
在组织层面上，企业管理者必须将自己想象为竞争对手的战略专家。
企业在组织层面上有两类竞争，分别是对称竞争和不对称竞争。竞争双方在赢利点、功能配置、素质基础等非常相似的，叫做对称竞争，此时双方很可能采取相似的战略。非对称竞争则是企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时的竞争，它们可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应。在这两种情况中，最重要的是了解竞争对手与自己企业的相似与不同之处。
【案例】
华美PK“叛逃者”
华美公司靠包销业务起家，专业团队对公司的运营很重要。公司发展到第四年时，华美某销售总监从原来团队的每个部门抽走一个自己的底细，组建了一个完全
一样的公司，该公司的业务与思维逻辑与华美毫无差别，两公司形成了对称竞争。
华美的老板分析到，两公司唯一的差异就是华美成立时间长、底子厚，于是在接项目时就充分利用了自己的这方面优势。在房地产的包销项目中，一般交500
万的保证金就可以，华美老板找到客户主动把保证金提高到5000万，缓解了房地
产开发商的紧张现金流。如此一来，就把竞争对手挡在了资金的门槛之外。
除此之外，华美的总监还在每个细节进行资金评定，并在梳理管理体系时屏蔽对手公司的亲戚。由此，两公司展开了激烈的竞争。
在对称竞争中，要像竞争对手的战略专家一样，判断双方的差异点，以自己的优势打败竞争对手。
【案例】
肯德基VS麦当劳
肯德基在中国市场的门店数量在2600家左右，而麦当劳只有1100家左右。但在全球市场上，麦当劳是全美排名第一的快餐店，在全球有3万多家门店，市值
644亿美元；肯德基在美国的排名仅仅第七位，全球只有1万多家店，其母集团—
—百胜餐饮集团的总市值也只是麦当劳的五分之一。
随着两家快餐店提供的产品和服务越来越接近，双方展开了激烈的竞争。
首先出招的是麦当劳，它推出了圆筒冰激凌，肯德基随后推出了脆皮甜筒。2000年7月上旬，麦当劳在北京宣布把圆筒冰激凌的价格由2元大幅降低至1元，同时
推出“1元冰凉价”的广告。不到两天，肯德基便在广州、深圳等地的报纸上打出
醒目的“1元心动价”广告，宣布把脆皮甜筒的价格降低一半，也卖1元。
接下来肯德基出招，当消费者拿着麦当劳的优惠券到肯德基消费时，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠。随后麦当劳宣称，“对于同行业内的餐厅优
惠券，如果麦当劳有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”
麦当劳继续出招。2006年时，麦当劳开始在中国推出“24小时”门店。随着麦当劳24小时门店逐渐为人们所习惯，肯德基也开始将一些门店改为24小时营业，并针对麦当劳“随时能吃”的策略推出了“随处能吃”的“宅急送”送餐服务。之
后麦当劳立即推出了自己的“麦乐送”——而且是24小时的送餐服务。这项服务
的优势高过肯德基一头，作为对策，肯德基只有在送餐的收费上下功夫，6元的价
格相较麦当劳来说有1元钱的优惠。
麦当劳还率先与中石化合作，于2006年6月20日开辟了在国内的“汽车餐厅”
——“得来速”。随后，肯德基利用麦当劳与中石化签约时的漏洞（未签订独家合
作协议），也和中石化合作开起了汽车餐厅，并在2007年1月9日与百安居达成
协议，在全国范围内入驻百安居超市网点，开设汽车穿梭餐厅。
麦当劳和肯德基非常相似，他们不研究顾客在干什么，而是看对手在干什么，这是典型的对称竞争。
【案例】
劳力士
1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，一位叫菲尔德的钟表商的手表做得非常好，不但防水而且自动。同城的钟表商汉斯?威尔斯多夫知道后，急忙找到了
菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表，感到非常惊讶。
汉斯?威尔斯多夫打算请菲尔德到他的公司当技术总监或购买菲尔德研制手表的技术，但菲尔德都拒绝了，因为他的理想是研制出一款世界上最好的手表来。威
尔斯多夫知道，如果不能在菲尔德之前研制出那款手表，自己的公司将会受到前所
未有的威胁。因为在技术上，菲尔德显然更胜威尔斯多夫一筹。
就在威尔斯多夫苦无良策的时候，他突然得到一个消息：菲尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德订购草帽。果然，菲尔
德收到草帽订单后，决定将研制手表的事情暂时放一放，先去赶制草帽。就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。他给那款拥有防水和自
动功能的手表取名为“劳力士”。
当劳力士手表迅速占领市场并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的产品。菲尔德这时已悔之晚矣。
汉斯与菲尔德有相同的目标，都希望争夺手表市场，但两者最大的差异是菲尔德是多元化，除了手表还卖草帽。汉斯利用了这一差异点争取了研制手表时间，赢得了这场竞争。所以，预测竞争对手未来战略的要点是，了解竞争对手与自己的相似之处或不同之处。
个人层面
在个人层面上，企业管理者必须像竞争对手的决策者一样思考问题，这就要求我们了解竞争对手的总裁、直线经理甚至是员工。
老板。由于企业决策者的目标很少会与企业目标完全保持一致，因此，企业的行为方式常常显得与其规定的战略意图不太协调。企业管理者必须经常考虑竞争对手决策者的偏好和动机，通过其偏好和成功经验，判断竞争对手公司将采取何种策略。
【案例】
史玉柱的偏好
史玉柱创造了带赌性的“史氏广告”，史氏广告从脑黄金到脑白金、黄金搭档、黄金酒，都用同样词汇说好几遍来冲击人的耳膜，这一套路是史玉柱天生的偏好，因此他在做征途时也沿用了这种广告套路。
另外，史玉柱在开发征途前玩了几十年的电子游戏，自称骨灰级玩家，因此他进入电子游戏行业绝不是头脑发热，而是跟他的经历、爱好有一定的联系。
所以，把竞争对手决策者的性格偏好理解透彻，就容易判断出对手将采取的策略。
职业经理人。职业经理人通常都有思维惯性，习惯于把以往在其他企业的成功经验和管理模式移植到新的企业。通过了解竞争对手职业经理层的管理思维与能力，可以看到竞争对手将会产生的变化。
【案例】
六西格玛管理体系
六西格玛最先由摩托罗拉公司提出，真正实践者是通用电气，并由职业经理人詹姆斯一手推动。3M公司以极具创新力著名，每年生产很多创新产品并使创新产
品产业化，但该公司的管理非常宽松。2001年，3M公司把詹姆斯从GE挖走，此时
已出现规范3M公司管理的端倪。果不其然，没过半年，詹姆斯就在3M公司推行六
西格玛管理体系。
业务尖兵。战略执行靠基层，在市场阵地前沿，可以通过竞争对手一线尖兵的状态，预测该公司是否对自己构成威胁，判断出竞争对手采取何种策略。例如，对手的一线销售人员满腹抱怨、执行力低下，即使对手公司拥有好的战略思想，透到阵地前沿时也会化为无形。
2.以客户为中心的创新思维
以客户为中心有很多创新领域，以下以蓝海战略为例进行介绍。
跨越他择产业看市场
为了同样的目的做出完全不同的选择，就是他择。以客户为中心时，多种选择可以变成一件事，这就要求企业管理者进行战略创新时放开视野。
比如，在美国经济萧条的时候，凯迪拉克汽车的竞争对手就是钻石、貂皮大衣、高级红木家具等，因为它们都可以满足与众不同的身份诉求，在顾客面对多种能够标识身份的选择时，如何吸引顾客购买自己的产品，就是他择市场的一种思维。
跨越产业内不同的战略集团看市场
在产业发展过程中，随着集中度的不断提高，会出现企业分层、归堆现象，形成不同的战略集团。作为产业中的一员，就要思考客户价值，跨产业满足客户需求。
例如，在建外SOHO出现之前，国贸、CBD等商业地产非常昂贵，很多真正的大企业、跨国公司在这里云集，很多小公司都在非常边远的商业地产扎堆。建外SOHO位于国贸、银泰附件的商务中心，格局非常紧凑，租金相对较低，满足了那些大量想进入或靠近商务中心但没有实力同时具有远大理想的企业，因此运行得非常好。所以，不同的战略集团能够满足不同客户的需求，企业要善于发现需求尚未被满足的客户。
【案例】
如家的商业模型
传统酒店的特点是，高档酒店干净、豪华、功能齐全，但不经济；经济酒店经济，但不安全、不卫生。如家发现，消费者实际需求与市场供给存在落差，酒店表
面数量供给过剩，但实际质量供给不足。
于是如家寻找标杆，借鉴国外经济酒店B&B的商业模式，进行改进创新。调查发现，客户最关心的是卫生，其次是床。由此，如家的产品定位是二星级价格、三
星级棉织品、四星级床。客户定位是中小型企业商务人士、休闲游客。如家的创新
正好匹配了这些客户对酒店的需求。
重新界定产业的买方群体
【案例】
门窗幕墙产业的创新
门窗幕墙如同建筑物的衣服，是整体建筑呈现的重要部分。
门窗幕墙是一个工程产业，按照单独的项目进行工程承包。在这个产业里，价值链由如下几部分构成：第一，设计院只做效果图，门窗幕墙工程要设计施工图和
方案；第二，组织生产；第三，生产门窗幕墙的工厂将半成品生产出来之后运到现
场再组织施工；第四，施工完毕，客户验收。门窗幕墙项目的客户是工程总承包商。
研究发现，国外的门窗幕墙是被当作一种产品卖的，客户购买门窗产品后，会由专门的服务公司进行安装。国内的门窗幕墙公司在升级时，可以借鉴这种方式，把工程公司变成产品公司。
作为传统业务，总承包商是门窗产品公司的唯一客户，但实际上买方群体还有很多人，包括开发商、小业主以及设计院等。此时公司就要通过标准的提升，与多
个买方群体建立业务联系。如果门窗产品在这个链条里带动起来，就可能成为一种
品牌标识，被开发商、小业主认可，以此促进业务的提升。
所以，企业要思考现在的客户是不是真正的客户，应学会建立联系，覆盖、满足背后其他客户的需求。
跨越互补性产品和服务看市场
飞利浦生产的电茶壶销往英国后，消费者发现如果水质不好，喝茶时就会有水碱，影响茶的味道与喝茶的心情。尽管是水的问题，但飞利浦仍然跨越了互补性产品，对电热壶进行改进，增加滤网把水碱过滤出去，因此受到了市场的欢迎。
企业不能只关注自己生产的产品，还要围绕客户在使用产品时遇到的问题，进行更好的分析，这样才能让自己的产品更好地满足客户的需求。
跨越针对卖方的产业功能与情感导向
当产品被赋予情感导向时，就满足了客户的其他需求。例如，脑白金的广告语为“孝敬爸妈脑白金”，老人看久之后就会形成一种概念，即“儿女回家如果没有脑白金，那就是不孝顺”。虽然老人知道这个东西可能并不好，但即使放在一边不吃，也会很高兴。由此可见，人们已不再关注保健品的保健功能，而是转化为一种情感功能。
运用逆向思维，可以将针对卖方产品的实际功能进行情感转移，当然也可以将情感向工程转移。总之，要围绕客户需求，进行产品与情感之间的转移。
跨越时间参与塑造外部潮流
任何企业或设计人员如果能够有远见性地发现客户未来的需求，就能够抢得先机，此时靠的不是逻辑，而是创意。例如，苹果手机这个新生事物就是一种断裂式的提升，它极大地拓展、启动了客户懵懂的需求，展示了巨大的商业机会。所以，企业可以从客户需求的角度创新思维，用极具远见性的判断提供超前的产品，启动或提前释放未来的需求空间。
超越客户的现有需求
所谓跨越客户现有需求，是指覆盖客户现实存在的需求。
【案例】
星巴克与优衣库
优衣库是日本著名的休闲品牌，排名位于全球服饰零售业前列，坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者，其倡导的“百搭”理
念也为世人所熟知。这家服装公司与星巴克展开了合作，途径是在星巴克的杯子纸
套上印上各种服饰，人们在喝咖啡把玩杯子时就会看到不同的服装和搭配，由此实
现了双方的嫁接。
这种合作基于对市场的定位分析。星巴克的消费群体崇尚自然、随意、休闲，正好符合优衣库的风格理念，所以这两件事加到一个合成物时，就覆盖并拓展了客
户的需求。此外，双方还通过优惠券进行互动，超越了客户的现有需求。
由案例可见，面对同一个群体时，要想覆盖、扩展更多的需求，就要找到结合点，超越客户的现有需求。
3.创新的本质
要想了解创新的本质，首先要了解企业的本质。关于企业的本质，德鲁克有一个最经典的论述，他认为，企业有且只有两个功能，即营销和创新，其余的都是成本。在此需要认识到费用与成本的不同，费用是不能压缩的必要开支，而压缩成本就能提高公司的效益。
德鲁克讲的营销是一种营销思维，营销的主要使命是发现客户价值，把公司创造的产品和服务价值输送出去。创新就是根据客户需求以及竞争对手状态的调整做出改变。营销与创新是企业的两项基本功能，其他部门都是从属，并要为这两个功能服务，不为这两项功能服务的大量冗余应被削减。
创新的本质是价值，任何不能带来价值的创新都是毫无意义的。不论是以竞争对手为中心还是以客户为中心的创新，都是为了方便客户，为客户服务，这样的创新才是有意义的。
如今信息对称度越来越高，策划和销售的功效逐渐减弱，商家不能寄希望于“出奇”而舍掉“守正”，要在“守正”的基础上“出奇”，在创造价值的基础上创新，要回到产品和服务上，否则企业不会有长远的发展。
员工关系管理 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。 ☆本课程深入分析了员工关系管理的要素及状况，从基本管理、沟通与承诺管理、纪律与冲突管理等五个方面系统讲授了员工关系管理的相关技能，同时还讲解了员工关系管理的评估审核的方法及步骤。通过学习本课程，您将全面掌握员工关系管理及评估审核的相关技能，快速改进企业的员工关系管理状况。 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将能够： ☆☆简要了解员工关系的基本理论 ☆☆明晰员工关系管理的现状及优秀企业的经验 ☆☆掌握员工关系管理包含的内容及实际操作 ☆☆学会衡量员工满意度的具体方法 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 1. 1.人力资源部经理、主管及相关工作人员 2. 2.企事业单位人事总监、人事经理、主管及相关工作人员 3. 3.企业中、基层管理者 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲员工关系管理包含的要素及发展情况 1．引言 2．现代人力资源管理的发展状况 3．员工关系管理的主要目的 4．员工关系管理包含的要素 5．员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 6．员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法 7．员工关系管理中的角色分工 第二讲员工关系管理的相关职能（一）
——基本管理 1. 1.引言 2. 劳动关系管理 3. 法律问题及投诉 4. 员工的活动和协调 5. 员工的信息管理 第三讲员工关系管理的相关职能（二） ——沟通与承诺管理 1. 1.引言 2. 2.员工的内部沟通管理 3. 3.员工的参与式管理 第四讲员工关系管理的相关职能（三） ——纪律及冲突管理 1. 1.员工的纪律管理 2. 2.员工的冲突管理 第五讲员工关系管理的相关职能（四） ——解聘及辅导管理 1．引言 2．怎么辞退员工 3．裁员、减员、合并及收购 4.心理咨询服务 第六讲员工关系管理的相关职能（五） ——核心员工管理 1．引言 2．提高员工满意度的十个“C” 3．奖励管理 4．部门经理实用留人方法 第七讲员工关系管理的评估审核及员工满意度调查（上）1．引言
目标管理与绩效考核关闭 1 课程评估 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 恭喜您已经完成课程学习，请完成课程评估。 总评分 非常满意 分项评估 说明：请您根据课程学习结束后的感受，回答以下问题。 1. 从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？ 1.绩效考核的设置是针对人性来设计的； 2.绩效考核的核心是对利益的调整； 3.绩效考核的主要依据是员工的履职情况。 2. 通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？ 绩效考核的折子工作、重点工作结合，对日常工作的考核作为基础考核，重点考核折子工作完成情况和重点工作完成情况。分出主次，重点和非重点。 3. 您感觉课程还可以从哪些方面优化？ 已经很好了，无需优化。 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业的评估当中最大的不公平是：（）√ A 全员参与 B 全面执行 C 有差别 D 没有差别 正确答案： D 2. 企业考核能不能做好关键在于：（）× A 标准制定 B 分配标准 C 高管决策 D 中层经理 正确答案： D 3. 在对员工的绩效考核中，“没必要考核他的品质、行为，要结果就可以了。”这是：（）√ A 针对行政文职人员的绩效考核 B 针对基层操作的员工的绩效考核 C 针对高管的绩效考核
D 针对中层管理的绩效考核 正确答案： C 4. 管理学当中一个划时代的变革是：（）√ A 彼得·德鲁克发明了现场管理 B 彼得·德鲁克发明了“6s”管理 C 彼得·德鲁克发明了质量管理 D 彼得·德鲁克发明了目标管理 正确答案： D 5. 有活力机制的核心在于：（）√ A 对制度的调整 B 对组织的调整 C 对团队的调整 D 对利益的调整 正确答案： D 6. 人力资源管理的出发点是：（）√ A 报酬管理 B 工作分析 C 组织建设 D 目标管理 正确答案： B 7. 目前很多优秀的企业在做绩效考核的时候，都是把重点放到（），而没有放到（）。（）√ A 考核上、管理上 B 管理上、考核上 C 评估上、考核上 D 绩效上、管理上 正确答案： B 8. 执行的背后是：（）√ A 利益 B 素质 C 文化 D 管理 正确答案： C 9. 企业管理的目的是：（）√ A 要业绩 B 要效益 C 要利润 D 要质量 正确答案： A 10. 支撑结果的因素是：（）√ A 安全和生产 B 品质和行为 C 管理和组织 D 质量和团队 正确答案： B
学习课程：企业内部控制与风险管理 单选题 1.20世纪70年代，内部控制制度被划分为：回答：正确 1. A 程序控制和环境控制 2. B 程序控制和会计控制 3. C 管理控制和会计控制 4. D 管理控制和环境控制 2.单位内部审计的三大目标是：回答：正确 1. A 工程安全、资金安全和干部安全 2. B 工程安全、财务安全和干部安全 3. C 工程安全、资金安全和财务安全 4. D 财务安全、资金安全和干部安全 3.所有项目在处于产品设计阶段的时候，首先有发言权的是：回答：正确 1. A 财务部门 2. B 设计部门 3. C 市场部门 4. D 营销部门 4.企业内部控制中的第二大要素是：回答：正确 1. A 员工发展 2. B 法人治理 3. C 目标制定 4. D 风险管理 5.对一项不确定性因素的可能性和重要性进行二维的区位分析就是：回答：正确 1. A 风险识别 2. B 风险预测
3. C 风险反应 4. D 风险评估 6.作为企业来讲，获得效益和现金的过程就叫做：回答：正确 1. A 引领模式 2. B 盈利模式 3. C 经营模式 4. D 财务管理模式 7.企业的经营管理必须从：回答：正确 1. A 董事会抓起 2. B 总经理抓起 3. C 总工程师、总设计师抓起 4. D 财务总监抓起 8.在企业初创阶段，对企业产生致命影响甚至是毁灭性打击的是：回答：正确 1. A 销售渠道 2. B 管理 3. C 产品 4. D 竞争 9.规范企业的会计制度操作的是：回答：正确 1. A 职业道德 2. B 法律法规 3. C 企业制度 4. D 高层领导 10.影响内部控制发挥作用的第三个环境因素是：回答：正确 1. A 员工能力 2. B 法人治理
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、通常，职业生涯的建立期是在（）岁（10 分） ?A 20-25 ?B 25-35 ?C 35-50 ?D 50-65 正确答案:B ?2、规划你的职业生涯首先要关注的是（10 分） ?A 宏观与行业 ?B 职位与专业 ?C 个人兴趣 正确答案:A ?3、职业探索期是在（10 分） ?A 20-25 ?B 25-35 ?C 35-50 ?D 50-65 正确答案:A ?4、一般企业的一个中高层管理干部的黄金期是在（）岁（10 分）
?A 20-25 ?B 25-35 ?C 35-50 ?D 50-65 正确答案:C ?5、职业生涯规划除了管理路径外，还可以选择（10 分） ?A 专业路径 ?B 兴趣路径 ?C 个性路径 正确答案:A 多选题 ?1、胡适评价艾森豪威尔：无智故能使众智，无能故能使众能，无为故能使众为。从管理上看，这是（10 分） A 管理者能力不足 B 过于放纵的管理方式 C 弱势管理 D 管理的智慧的体现 正确答案:C D ?2、走向职业成功的基石：认识自我与学习，如何做到这些需要（10 分） A 专注于自己的长处
B 规避自己的短板 C 思考我的特色到底是什么 正确答案:A B C ?3、魏文侯与乐羊的故事给职场人士的启示是（10 分） A 职业经理人永远都应该有一个清醒的头脑 B 功劳不是自己一个人的 C 确定目标之后就应该义无反顾 正确答案:A B ?4、职业规划中选择大企业，一般将会面临（10 分） A 可伸展的空间可能是有限的 B 它的福利待遇比较正规 C 会跨界，你会干很多事 D 有非常严谨专业培训的体系和规划 正确答案:A B D 判断题 ?1、职业发展它的斜率将一直向上。该说法（10分） ?A 正确 ?B 错误 正确答案:错误
第一讲“消费者+股东”模式 人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。 一、管理模式与商业模式 1.管理模式 管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。 2.新商业模式 讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。 现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？ 【案例1】 中国奥运代表队改革后的商业模式 2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。 唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。
1.0的制度 培训制度 第一条总则 一、公司为所有员工提供平等的培训机会，员工有义务参加公司组织的各项培训。 二、公司培训工作由综合部负责，培训主管具体组织实施。 三、公司培训对象为公司全体员工。 四、培训经费由公司按规定税前列支，如因员工提前解除劳动合同，该员工培训费用计入违约金。 第二条培训内容与方式 一、公司对员工的培训主要包括两方面：一是有关公司业务的专业培训；二是背景性广度知识培训。根据不同岗位由综合部安排培训内容。 二、公司对员工的培训主要有两种形式：一种是外部培训，即公司员工参加社会上组织的各种管理或技术培训；二是公司内部培训。 三、在公司两种主要培训方式中，以公司内部培训为主，外部培训为辅的方式。在实际工作过程中由综合部和申请培训部门共同协商，确定主要培训方式。 第三条公司内部培训程序 一、部门内部培训由部门自主决定安排，综合部协助组织、监督，保证足够的培训时间；跨部门的培训由综合部组织，各部门共同协商制定计划，经总经理批准后，由综合部具体实施。 二、综合部组织讲义的整理、积累和形成教材工作。 三、由参加培训的部门派专人负责培训过程中的讲义修订和问题记录，综合部负责组织实施和培训结果的反馈，不断调整培训内容和方式。 四、综合部会同各部门经理对参加培训人员进行考评，考评结果记入员工考核档案。 五、培训结束后由综合部负责收集对此次培训的反馈意见并汇总成培训情况报告，上报总（副总）经理。 六、对公司新招收员工的培训是在新员工到岗后一周内，由综合部对其进行企业基础培训（包括公司沿革、制度、技术产品、企业文化），各部门根据实际情况开展对新员工的专业技术培训。
第四条员工外部培训程序 一、公司员工可以根据自身工作情况参加社会组织的各种培训。 二、部门组织本部门外部业务培训；综合部组织外部管理培训。培训按部门进入预算列支。 三、员工持申请单经部门经理签字并报综合部经总经理批示同意后方可具体进行培训操作。 四、财务部应凭培训申请单、发票或其他相关报销凭证据实报销，需提前支付费用的，应凭申请单到财务部办理费用申领的相关手续，培训结束后将报销凭证补齐。 第五条其他 一、员工进入企业后的企业文化及规章制度培训等为固定培训项目，由综合部定期组织。 二、参加培训的员工记录由各部门派专人负责记录与备案，以便于员工的考核工作。
积极心态 单选题 1. 有关儒家的入世和道家的出世的说法，不正确的有：× A入世方才有趣，出世方能升华 B都是积极的人生观 C入世是积极的，出世是消极的 D进可攻，退可守 正确答案：C 2. 下列属于儒家思想的是：√ A无为而无不为 B穷则独善其身 C打理自己内在心情的良道 D修身、齐家、治国、平天下 正确答案：D 3. 取得卓越成效的核心驱动力是：× A成就导向 B思维方式 C素质能力 D运气机会 正确答案：A 4. 在法国媒体大亨巴拉昂的遗嘱中，他认为穷人成为富人的秘诀是：√ A卧薪尝胆的隐忍 B坚持不懈地努力 C雄心勃勃的野心 D看淡金钱的洒脱 正确答案：C 5. 对于树立成就导向来说，“我是一棵无人知道的小草”代表着：√ A谦虚的美德 B消极的心态 C无私的奉献 D热爱生活的态度
正确答案：B 6. 作者认为，企业不是的，而是的：√ A创造机会解决问题 B发现问题解决问题 C解决问题发现机会 D解决问题创造机会 正确答案：D 7. 藤田田没有家族背景，只是一个普通的打工者，得到住友银行总裁的支持完全依靠：√ A口齿伶俐 B坚持梦想 C运气好 D实力雄厚 正确答案：B 8. 按照对事情的控制能力，作者将世界上的事情分为：√ A昨天的事、今天的事、明天的事 B家庭的事、社会的事、人类的事 C自己的事、别人的事、老天爷的事 D客户的事、下属的事、上级的事 正确答案：C 9. 下列属于工作的好习惯的是：√ A接到任务马上着手 B慢慢工作，最后一天再交工 C最后一天再着手，激发最大的潜力 D从前到后做，不设定计划 正确答案：A 判断题 10. 人们要以出世的态度做人，以入世的态度做事，才能获得成功。√ 正确 错误 正确答案：正确
生产现场问题原因分析 李根翔 课前自评 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： ? B .订单达成率 2.企业中规则缺失的最大黑洞是： ? B .潜规则 3.工作现场散乱的表现形式不包括： ? A .员工的自律性差 4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观 5.提高员工士气最有效的方法是： ? B .打造企业文化
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题 正确 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： 1. B 订单达成率 正确 2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是： 1. C 士气指标 正确 3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于： 1. A 收到市场订单 正确 4.企业中规则缺失的最大黑洞是： 1. B 潜规则 正确 5.工作现场散乱的表现形式不包括： 1. A 员工的自律性差 正确 6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是： 1. D 重视经验与关系，依之制定制度
7.5S现场管理的内容不包括： 1. A 速度 正确 8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的： 1. C 缺乏全局观 正确 9.提高员工士气最有效的方法是： 1. B 打造企业文化 正确 10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是： 1. D 成本降低率 判断题 正确 11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法： 1. A 正确 正确 12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法： 1. A 正确
商务沟通技巧_时代光华网络学习课程答案(100分)(同名37629)
商务沟通技巧 时代光华网络学习课程答案(100分) 1.所谓的“话”，也就是谈话的内容，可以把谈话依次分成：回答：正确 1. A 闲聊、谈判、谈心三个层次 2. B 讨论、闲聊、谈心三个层次 3. C 闲聊、讨论、谈判三个层次 4. D 闲聊、讨论、谈心三个层次 2.纯粹凭借第六感觉进行的一种心与心的联系是：回答：正确 1. A 非肢体接触 2. B 心灵接触 3. C 直接接触 4. D 间接接触 3.不论是初识还是旧识，你能在短时间内和对方很“谈得来”的一个诀窍是：回答：正确 1. A 带着欢喜、欣赏的眼神来看对方 2. B 做到完全的自我接纳，眼神就会灵活起来，并很自然地带着关怀的情感 3. C 通过观察对方的“眼神”，来调整和他言语沟通的切入点 4. D 通过观察对方的“手势”，来调整和他言语沟通的切入点 4.要想做到“放下”了面子、武装和自我防卫的意识，就要：回答：正确 1. A 勇敢地道歉 2. B 开口有益 3. C 有话就说出来
4. D 都包括 5.下面列举的衔接句在同事之间不宜运用的是：回答：正确 1. A 太棒了，我佩服你的见解 2. B 有意思，你的见解很特别 3. C 我了解你的意思 4. D 你不应该……你不可以…… 6.下列话语中属于描述性言词的一句是：回答：正确 1. A 比起小陈那一组，你们的进度差太多了 2. B 哇！你真厉害，全办公室没有一个同事比你干得更好了 3. C 你的努力和创意让公司收获很多，实在应该好好感谢你 4. D 你真有办法，要不是你，我们这个公司早就垮了 7.化解误会下列的正确方法是：回答：正确 1. A 不要意气用事 2. B 不要急于辩解 3. C 学会一笑置之 4. D 以上都包括 8.在商务沟通时，若碰到对方咄咄逼人，或固执己见时，不妨快速转换语词和态度，使现场气氛缓和下来而使用的方法是：回答：正确 1. A 分段式沟通法 2. B 同理心沟通法 3. C 主动趋前法 4. D 及时逆转法 9.在商务沟通的过程中，若你多使用问句，就往往可以：回答：正确
课程名如下： 个人发展 现代企业员工职业化训练整体解决方案下载 企业员工全面激励训练整体解决方案-张耀升R 下载 现代职业人士必备技能训练 高层经理人的八项修炼下载 职业经理人十项管理技能训练下载 时间管理-高效职业经理人士必备技能下载 有效沟通技巧下载 双赢谈判下载 高效会议管理技巧下载 职业经理人常犯的种错误下载 如何成为一个成功的职业经理人下载 店面营业人员职业化训练教程下载 如何做一名优秀的部门经理下载 跨国公司员工的八个行为规范下载 商务礼义-交际礼义与交往艺术下载 电话应对礼仪下载 会议礼仪下载 访客接待礼仪下载 专业秘书训练教程下载 百货服务人员服务礼仪下载 策略性商务谈判技术下载 _ 中国式管理：如何从管理走向领导下载 _ 中国式管理：分层授权VS分层负责下载 跨国公司如何选拔和培养职业经理人下载 管理者如何做好角色定位下载 易发久—成功一定有方法下载 职业生涯规划与自我管理下载 直线经理人的四项修炼下载 成功总裁的三大法宝-曾仕强下载 管理思维下载 中国式管理-曾仕强下载 从专业人才走向管理下载 高绩效经理的个执行习惯-郑甫弘下载 管理者如何提升语言表达艺术下载 管理者如何进行沟通和激励下载 管理者的传播技巧-如何成为企业内部优秀的培训师-倪砥下载如何塑造与提升职业竞争力-倪砥下载 问题分析与决策教程-周坤下载 赢家制胜十大策略下载 L水性领导力的八项修炼下载 经理人自我修炼的五把钥匙下载
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学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●找到有效解决问题的方法； ●熟知杜绝找借口的关键步骤； ●学会克服拖延和找借口的方法； ●掌握解决问题的具体步骤。 解决问题的正确方法 一、寻找方法获取答案 面对困难和问题时，不同的人会做出不同的选择：有的人不断向上攀爬，将自己打造成解决问题的高手，成为成功路上的登山者；有的人害怕和退缩，成为成功路上的失败者；还有的人有些问题解决了，有些问题没有解决，最终成为成功路上的看客。 第一类人之所以能够成功，就是因为敢于迎接和挑战问题，坚信世上无难事，一切问题都可以找到解决的办法。 1.别为自己找借口 无论面对任何问题，都要敢于尝试。只有正视问题，寻求突破方法，才能解决问题。世上无难事，只要努力寻找方法，自然就有答案，不要为自己寻找任何借口。 在职场中，任何事情都要努力去尝试，千万不要试图用错误的推论去判断正确的结论。许多自己认为不可能的事情，别人却认为是可能的。 【案例】 因为我没试过 一个年轻人问一位老太太：“大娘，您会弹钢琴吗？” 老太太说：“我不知道。” 年轻人非常纳闷：“大娘，您为什么说不知道呢？” 老太太说：“因为我没有试过。我怎么知道自己会不会弹呢？”
面对生活中的某些问题，不要轻易说不知道，更不要轻易放弃，要敢于尝试。 2.不是不可能，只是暂时未找到方法 一切皆有可能 成功者遇到问题总是找方法，而失败者总是为自己找借口。在生活中，要坚信凡事都有解决的办法，将“不可能”转变为“不，可能！”。 表1 思维拓展游戏 要求：将9块蛋糕放在4个盒子里，而且每 表1中有些问题看似不能解决，其实只要突破固有的思维模式，打破束缚头脑的条条框框，突破自我设限，遇到问题勿说“不可能”，努力尝试开发自己的大脑，就会找到问题的解决之道。
时代光华 e-Learning 平台功能介绍 一、e-Learning 平台功能说明 时代光华的e-Learning产品“CNELN势能企业网院”，在几年的发展中，历经过几次重大升级，在几乎不影响客户使用的基础上，一步步完善功能和服务。我们的产品研发理念是“领先客户半步”，即：在保持高度的客户适用性和易用性的基础上，保证主流功能。 1.1.网络大学功能图
1.2.功能优势 和业内一般的e-Learning平台相比，时代光华e-Learning 平台将“培训管理”和“学员学习”的双重功能整合起来： 包括当前主流人力资源软件中的培训管理功能，如：组织管理、人员管理、需求调查、培训管理、培训评估、学员分享（视频会议、论坛、社区、知识库）等多重功能； 以学员为中心，突出学员的自主学习、自助服务、分享和沟通的功能； 2010年新增混合培训功能模块。 二、管理功能 2.1.管理功能列表 备注：标红的字段为2010年7月升级的新功能。
2.2.部分管理界面截图 1.管理界面首页 2.人员管理页面 实现多组织多级管理组织架构，自由添加岗位和学员，实现虚拟组织的搭建 培训管理职责更加明晰，培训管理加强及保证了学习权限的灵活性和可控制，保证学习组织的动态性
3.资源管理页面截图 可实现多格式、不限制课件大小的上传模式 内部课件可积累可传播，加速人才复制，帮助实现内部课程体系化，使课程体系更加完整4.学习管理页面
学习管理模块，可实现从需求-计划-实施-评估全过程管理 提高培训管理效率保证学习效果 5.考试系统 多题库多种题型多种试卷形式 随时完成考试轻松查看结果 6.报表管理
学习导航通过学习本课程，你将能够： ●找到有效解决问题的方法； ●熟知杜绝找借口的关键步骤； ●学会克服拖延和找借口的方法； ●掌握解决问题的具体步骤。 解决问题的正确方法 一、寻找方法获取答案 面对困难和问题时，不同的人会做出不同的选择：有的人不断向上攀爬，将自己打造成解决问题的高手，成为成功路上的登山者；有的人害怕和退缩，成为成功路上的失败者；还有的人有些问题解决了，有些问题没有解决，最终成为成功路上的看客。 第一类人之所以能够成功，就是因为敢于迎接和挑战问题，坚信世上无难事，一切问题都可以找到解决的办法。 1.别为自己找借口 无论面对任何问题，都要敢于尝试。只有正视问题，寻求突破方法，才能解决问题。世上无难事，只要努力寻找方法，自然就有答案，不要为自己寻找任何借口。 在职场中，任何事情都要努力去尝试，千万不要试图用错误的推论去判断正确的结论。许多自己认为不可能的事情，别人却认为是可能的。 【案例】 因为我没试过 一个年轻人问一位老太太：“大娘，您会弹钢琴吗？” 老太太说：“我不知道。” 年轻人非常纳闷：“大娘，您为什么说不知道呢？” 老太太说：“因为我没有试过。我怎么知道自己会不会弹呢？” 面对生活中的某些问题，不要轻易说不知道，更不要轻易放弃，要敢于尝试。 2.不是不可能，只是暂时未找到方法
一切皆有可能 成功者遇到问题总是找方法，而失败者总是为自己找借口。在生活中，要坚信凡事都有解决的办法，将“不可能”转变为“不，可能！”。 表1 思维拓展游戏 表1中有些问题看似不能解决，其实只要突破固有的思维模式，打破束缚头脑的条条框框，突破自我设限，遇到问题勿说“不可能”，努力尝试开发自己的大脑，就会找到问题的解决之道。 所谓没有办法，就是没有想出新办法 在职场中，当遇到未曾做过的事情和问题时，不要退缩。要意识到每个问题都是锻炼自己的机会，也是提升自身能力的一次机会。 有时候不是没办法，而是根本就没有动脑筋想新办法。事实上，只要用一种宏大的视野和综合全局的胸怀看问题，运用灵活多变的思考方式和随机应变的智慧分析问题，就会发现没有解决不了的问题。
目标管理 时代光华网络学习课程答案(100分) 1.下列关于提高业绩型目标管理的理解错误的是回答：正确 1. A 企业经营任务分解到人，责任到人 2. B 建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系 3. C 以提高业绩为工作重点，强调工作过程 4. D 自上而下逐级制定目标 2.以下四种表现，急进式目标管理推进方式的表现是回答：正确 1. A 先难后易 2. B 推行速度慢 3. C 成果表现速度是先快后慢 4. D 受阻程度先小后大 3.目标的制定和实施的准备阶段是回答：正确 1. A 检验阶段 2. B 执行阶段 3. C 完成阶段 4. D 计划阶段 4.“组织涣散”是（）管理形态的表现回答：正确 1. A 放任型 2. B 贯彻型 3. C 官僚型
4. D 专制型 5.下列不属于目标管理特征的是回答：正确 1. A 目标由上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权 2. B 强调下级目标与对上级目标的服从 3. C 成果评价方法是根据上下级制定的评价标准由员工自我评价工作成果并作出相应的改进 4. D 让员工自己当老板，自己管理自己 6.目标体系的基础和起点是回答：正确 1. A 员工制定目标 2. B 领导分配任务 3. C 最高管理层制定出“总目标” 4. D 员工执行任务 7.目标管理的核心是回答：正确 1. A 完成企业目标 2. B 自己管理自己 3. C 确定工作方法 4. D 设定个人目标 8.下列不适合渐进式目标管理推行方式的企业是回答：正确 1. A 管理水平高的企业 2. B 规模大的企业 3. C 业务综合程度高的企业 4. D 筹备时间短的企业 9.下列关于决定目标难度因素的说法中错误的是回答：正确
时代光华管理课程 企业选人方法与心理测量技术――传统鉴人之术与心理测量实践应用 讲师：魏钧
目目录录 第0讲课程简介 (4) 0.1 ★本课程讲些什么？ (4) 0.1.1 为什么学习本课程？ (4) 0.1.2 谁需要学习本课程？ (4) 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ (4) 0.2 ★讲师简介 (4) 0.3 ★课程提纲 (5) 第1讲中西方对人的研究（上） (7) 1.1 中国人行为模式的独特性 (7) 1.2 人可以预知吗 (7) 1.3 中西方鉴人之术的殊途同归 (8) 1.3.1 才性两分说 (8) 1.3.2 关于管理才能的研究 (9) 第2讲中西方对性格的研究(下) (12) 2.1 何为性 (12) 2.2 性格是如何形成的 (13) 2.2.1 文化背景塑造性格 (13) 2.3 家庭塑造性格 (13) 第3讲传统的甄选思想和鉴人之术 (15) 3.1 传统的甄选思想 (16) 3.1.1 张居正的三大甄选思想 (16) 3.1.2 传统甄选思想的特点 (17) 3.2 传统的鉴人之术 (18) 第4讲传统的性格研究 (20) 4.1 传统的五质恒性 (20) 第5讲掌握心理测量的一般规律（上） (22) 5.1 心理测量的起源 (22) 5.2 心理测量工具的应用 (24) 第6讲掌握心理测量的一般规律（下） (25) 6.1 心理测量与行为预测 (25)
6.1.1 心理测量工具类型一—分类型的心理测量 (25) 6.1.2 心理测量工具类型二—单一维度型心理测量 (27) 第7讲心理测量工具如何操作（上） (30) 7.1 MBTI的原理及使用 (30) 7.1.1 荣格心理模型与MBTI (30) 7.1.2 MBTI测试原理及使用 (31) 第8讲心理测量工具如何操作（下） (35) 8.1 “大五”测量工具 (35) 8.2 评价中心与情景测试 (36)
XX集团网络学习管理制度 第一章总则 1. 目的 为进一步提高全员素质，创建“学习型”组织，创新培训形式，帮助员工不断学习、不断进取；增强员工职业技能，优化知识结构，提高工作质量和效率，为集团战略发展做智能储备。同时保障XX网络商学院的持续、规范、积极发展，特推出本管理制度。 2. 原则 2.1XX网络商学院是XX集团对内实施员工培训和素质教育的重要形式之一，也是员工职业继续教育和职业能力提升的有效形式； 2.2XX网络商学院的教学模式与课程设置遵循“因岗施教、产学结合、讲求实效”的原则。 3. 适用范围 本制度适用于XX集团后备干部、优秀员工、班组长、主管级以上人员。 第二章教务工作 4. 组织构架 网络学习采用人事行政中心、各单位/部门、学员的三级管理模式。 4.1人事行政中心设立系统管理员(培训主管兼任)，负责集团级网络培训管理； 4.2各部门负责人或培训管理员担任培训管理员，负责本单位/部门级网络培训管理； 4.3各公司班组长、主管级以上人员、后备干部、优秀员工等为学员代表。 5. 职责划分 5.1人事行政中心： 5.1.1负责网络学院的推广与宣传工作； 5.1.2拟定网络学院管理与教学制度，制定年度学习计划； 5.1.3负责落实网络学院的日常教学管理工作，定期对教学的整体实施情况、学员学习情况进督导、追踪、评估及考核； 5.1.4负责网络学院的课程管理，及时了解、发布最新课程信息，根据学习计划，制
定岗位必修课程、选修课程等； 5.1.5负责网络学院的课件管理，负责内部自制课件的录制、上传及日常管理和维护，主导公共类课程的开发等； 5.1.6负责员工网络学习的考核，组织开展年度评优和奖惩工作； 5.1.7负责网络学院后台系统的操作管理及技术维护等工作； 5.1.8负责集团总部、研究院、永宁和科峰的网络学习管理工作； 5.1.9人事行政中心培训专员负责网络学院的日常运作。 5.2各单位/部门： 5.2.1协助做好网络学院的推广与宣传工作； 5.2.2负责督导本部门人员学习，并做好追踪、评估及考核工作； 5.1.3主导各部门/单位内部自制课程的开发，协助完成课件的录制工作。 5.3学员： 5.3.1根据课程的设置，完成集团和部门制定的必修课； 5.3.2根据岗位和个人能力的发展规划，合理选择选修课进行能力素养的提升； 5.3.3积极反馈网络学习的问题和改善的建议。 第三章课程资源管理 6. 外部课程 集团网络学院电子系统自带近800门公共类课程资源（自带课程数与时代光华CNELN 系统保持同步升级更新），课程涵盖个人发展、综合、生产管理、市场营销、人力资源、财务管理、战略管理、领导力、MBA全景教程、个人修养类等方面。 7. 内部课程 7.1内部课程：是指由集团自行开发、编订、录制的各类课程。 7.2集团根据经营需要和人才规划，指定专人开发专题课程。集团内部课程（含课前自测试卷、讲义、授课视频、考核试卷）经人事行政中心审批执行。 7.3集团指定的专人开发内部课件，其课件制作及授课补贴标准参照《员工培训教育管理办法》有关规定执行。
第1讲目标治理的独到之处 【本讲重点】 目标治理简介 目标治理有何威力 目标治理的工作流程 什么是目标治理 摸高试验 治理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高竞赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发觉规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标关于激发人的潜力有专门大作用。
目标治理的定义 目标治理与我国现行经济责任制的区不 1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标 “目标治理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。 2.目标间的关系不同——完成企业目标确实是完成个人目标 “目标治理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.治理方式不同——自己确定工作方法 “目标治理”采纳职员自我治理的方式，上级通过分权和授权来实施例外操纵。经济责任制则往往采纳命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采纳承包的方式，实行放任治理。 4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进 “目标治理”依照上下级结合制定的评价标准由职员自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则依照上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。 应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标治理，但因为在上述方面难以达到目标治理的要求，因此才变成现在那个模样。 目标治理的威力 ◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死
第一讲日本人的团队管理（上） 现代化管理在美国即成为“美国式管理”，而到了日本，它又势必会打上深刻的日本烙印，由此可见，现代化管理一定要与一个民族的性格特征以及当地的文化紧密地联系起来才会产生功效。 中华民族是一个有着五千年源远流长的历史文化的民族，古人留传下来的历史文化财富博大精深，因此，在现代社会里，中国的团队管理形成了自己的特殊性，可以称之为“中国式团队管理”。 对于“中国式团队管理”的理解 “团队”的要义 要理解“中国式团队管理”，首先应该明确“团队”的内在含义。可以从“团”和“队”两个方面
把握： ?“团”，就是指团体，与之相对应的概念是组织，即按照一定的配合关系所组成的集体或者系统。 不论是团体还是组织，所强调的都是外在形式上的表现，因此，任何一家公司、一个家庭都可以称之为团队或组织。 ?“队”则更突出组织内部所形成并表现出来的协同一致的力量，与之相对应的概念是组织力。 现在很多组织之所以视团队管理为重点和难点，就是因为大多数组织只有形式，而没有巨大有效的统和力量，如同一盘散沙，每个人都有自己的想法，步调不一，内乱频繁。 对“团队管理”进行比较研究的出发点 基于中国式团队管理的特殊性，要把握“中国式团队管理”的要义，就必须从对这种特殊性建立正确全面的认知入手。 1．要传承民族文明 中国人如今的思维和思考模式来源于中国的传统思想，进一步地溯本追源可以发现，“伏羲氏与八卦”以及《易经》这两个密切联系的方面是这些模式的本质及精髓所在。因此，对于中国人的一言一行，只要从易经的道理来看待和分析就可以很容易地破解其中的奥妙。换言
之，中国传统思想和文化的观点和理论，对于指导现在的很多问题都是相当有帮助的。 2．对西学要用“拿来主义” 然而近几百年来，中国人开始盲目地用西方的观点和标准来看待和分析自身的一切，并且将自身的缺点与西方的优点进行对比，其结果是很糟糕的；而更加令人遗憾的是，很多中国人在这种思维模式下已经开始逐渐地丧失民族自信心。因此，对如何借鉴西方科学文化的问题要有清醒的认识。西方的科学技术是可以学，因为这个领域是不存在国界的，而在吸收与文化有关的思想以及处理与人有关的问题时，则必须谨慎小心，一定要避免机械和盲从，要有“拿来主义”的精神。否则，将对国人以及中国的实际情况产生越来越大的负面影响。 基于此，在阐述中国式团队管理时，首要的一环就是对东西方团队管理的模式和特点进行深入的比较，以此加深对自身特点的把握。 日本人的团队精神 在世界范围内进行客观的评价，团队力量最强的是日本人。因为在日本的团队中，其成员绝大多数都是一个口令一个动作，服从的意识非常强烈。也就是说，所有人都精诚团结，具有高度的一致性，没有太多个人意见。 然而，尽管日本人的民族认同感和归属感是世界民族之林中最强烈的，但随着全世界所有民族的长期互动，其价值观也是会发生改变的。
杭州时代光华教育发展有限公司介绍 【公司简介】 杭州时代光华教育发展有限公司成立于2003年，目前已在宁波、温州、台州、金华、绍兴、湖州、嘉兴等地拥有十多家直属分公司及各级代理商。综合业务立足浙江，影响全国。 自成立以来，杭州时代光华依托自身强大品牌，已在浙江地区累积培训服务高达数十万余人。杭州时代光华其综合市场占有率及市场竞争力一直排在同行业前列，行业领导之品牌地位已经稳固确立。 杭州时代光华以“致力于企业管理系统持续升级，成为中国专业的企业管理培训综合服务商”为自身的崇高目标和发展方向，目前已经拥有多元化、多层次的服务体系及优质的培训产品。凭借我司拥有自主知识产权的五大系统（8020人才开发系统、智脑运营开发系统、时代光华管理培训运营系统、NBSS销售标准化管理系统、共同体GTT管理系统），我司已逐步开发出众多高价值产品资源，包括E-Learning、公开课、学习卡、企业内训、研修班、管理软件及策划咨询等等。 杭州时代光华拥有一支国内最知名的实战培训讲师、管理专家、经济学家、著名高校商学院教授组成的师资队伍，签约讲师多达600余人。公司与北大、浙大、中国企业联合会、中华全国工商业联合会等诸多著名机构长期保持战略合作关系。八年来共举办各类培训课程、内训课程2500余场，被誉为“浙江省管理培训行业首选品牌”。经过时代光华人的不懈努力，旗下“时代光华管理培训网（https://www.doczj.com/doc/c615891728.html,）”已经成为管理培训行业的翘楚，各项指标均名列前茅，正在朝着“中国管理培训领域最优秀的B2C门户网站”前进。 【公司主要业绩】 2003-2005年，帮助浙江企业构建了120家企业卫星商学院； 2006年-至今，推动浙江企业启用网络商学院，累计企业数量超过500家，累计学员人数超过50000人； 2003年-至今，开办各种管理大讲堂210多场，服务企业2100多家，累计学员超过50000人； 2003年-至今，给浙江企业累计提供企业管理内训超过2300场，累计学员超过50000人；
管理者管理技能培训 系列课程 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司 二0一二年 一、课程背景
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象比比皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难境地，中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中高层革命”迫在眉睫！由于在管理体系中的特殊位置，中层管理人员常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为中层管理者，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司推出《管理技能培训体系课程》，使所有管理人员由浅入深，逐层递进地完成管理人员所必备的管理技能、理念及方法的学习，帮助管理者全面提升管理技能走向卓越. 二、课程目标 ?初级经理人培训目标 1)提升管理人员的专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力； 2)掌握常用的管理工具方法 3)专业人向管理人的转变 4)掌握提升驭人之术 5)性格品格综合素质的训练。 ?中级经理人培训目标 1)提升管理人员领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力 2)理解和掌握管理工具、提升驾驭群体的能力 ?高级经理人培训目标 1）提升学员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力 2）掌握行业发展的分析判断，组织规划的能力及个人形象及影响力的训练 三、课程安排
管理技能培训体系课程 培训安排培训方式课题时间目的来源 方式一线上 学习 +拓 展训 练 线上 学习 相关 管理 技能 课程 初级经理 人：101学 时 1年 提升管理人员的专业能力、计 划能力、指导能力、沟通能力； 掌握常用的管理工具方法；掌 握提升驭人之术；性格品格综 合素质的训练。“时 代光 华网 络学 院” 提供 中级经理 人：113学 时 提升管理人员领导能力、协调 能力、沟通能力、专业能力； 理解和掌握管理工具、提升驾 驭群体的能力 高级经理 人：106学 时 提升学员洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力；掌握行 业发展的分析判断，组织规划 的能力及个人形象及影响力的 训练 拓展 训练 团队凝聚力、沟通协 调 一天 一夜 加强团队之间的彼此了解和沟 通，培养团队协作精神,增加团 队凝聚力,相互建立信任感。 “时 代光 华” 提供 服务 客户 可选 择课 题 方式二面授 培训 +拓 展训 练 面授 培训 自我发展 各一 天 认识并提升自我，把个人的生 涯规划与企业的发展相结合， 实现双胜共赢 组织管理 宣导企业文化，制定良好的经 营战略，增强员工凝聚力 人员管理 了解员工的人格与行为特点， 增强沟通与执行力，建立高效 团队。