1、写前准备(信息结构图) 在写PRD文档之前，我们需要先罗列出产品功能的信息内容，这一步是将想法逐渐清晰的第一步，也是帮助我们接下来规划功能的辅助信息，同时也可以辅助服务端技术人员创建数据库。因为这是第一步，所以我们不需要罗列的很详细，在之后的步骤里，我们会逐步改进和完善信息内容。 例如一篇文章的信息内容主要有：文章标题、文章正文、文章作者、发布时间、所属分类。初始的功能需求只有这些信息内容，但是在之后的功能规划中逐渐更加细致的考虑时，可能会增加或者删减，因此第一步我们不用刻意的追求信息的全面。 罗列信息内容的方式有很多种，文本形式、思维导图形式等等都可以，最主要的是能够清晰易懂，我最常用的方法就是思维导图，因此我称这一步为信息结构图。 当我们初次接触产品需求文档时，首先会从网络上寻找产品需求文档模板，希望从中了解和学习具体的写作要求，但实际上，现在网络上绝大部分的PRD文档都是与实际工作不相符的，或者说是复杂的。 前几天一位从事产品类工作的朋友，发来一份他写的产品需求文档目录截图给我(下图)，当时我就郁闷了，这些类目更像是MRD文档，而不是PRD文档了，因此我决定写几篇讲述写作PRD文档的文章，分享一些我关于PRD文档的见解和写作方法。
PRD是英文Product Requirement Document的缩写，中文的意思是产品需求文档，具体的名词介绍大家可以询问Google。PRD文档是基于BRD、MRD的延续文档，主要用于产品设计和开发使用，因此阅读这份文档的人群绝大多数是设计与技术人员。在这类人群中，设计师更多依赖于原型进行交互或视觉的设计，因此看这份文档的人就会偏向于技术人员。相对于技术人员，他们不太关注产品的商业需求和市场愿景，因为在进行产品讨论立项时，产品的定义就已经向参与设计和研发的人员宣讲过，因此技术人员更多的是关注界面、功能、交互、元素等等内容，因此PRD文档是一份详细的产品功能需求说明文档，是产品文档中最底层和最细致的文档。 PRD文档是一份没有闲话，直入主题的功能说明文档，因此我们在写作时，脑海里构思的是成品产品的界面功能的逻辑线框图。在写作这份文档前，我们需要先做一些准备，把BRD、MRD的相关需求消化并融合规划出产品的结构图。因为这些准备工作是属于思维类的，所以我推荐使用思维导图软件(MindManager)进行规划工作。 规划产品的第一步就是梳理出产品的信息结构，有了信息结构我们才能继续往下规划产品结构，并且信息结构是服务端技术人员创建数据库的依据，是数据结构的辅助文件。对于新产
产品需求分析和产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾，如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况，对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导一一课程内容采用国际上先进地管理方法论，结合中国企业自主创新地最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度? 丰富案例分析互动一一通过对案例分析方式加深学员理解 结合实际演练一一通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力 讲师地专业性一一产品管理方面地专家，有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理 咨询经验? 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销 /产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理
第三章市场营销战略规划 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。
第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 （二）企业战略的特点 1、全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它所规定是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 2、长远性 企业战略既是企业谋求长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘考虑。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。 3、抗争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。 4、指导性 企业战略不是仅仅规划 3--5年的一系列数字，也不是对过去或未来预算中的数字进行合理的解释，而是透过表象研究实质性的问题，解决企业中的主要矛盾，确定企业的发展方向与基本趋势，也规定了企业具体营销活动的基调。 5、客观性 企业战略是以未来为主导的，但不是对企业最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出来的未来世界，也不是靠最高领导人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，估价企业自身的经营资源及能力的基础上制定的，是既体现企业目标有切实可行的发展规划。 6、可调性 企业战略是在环境与企业能力的平衡下制定的。但构成战略的因素在不断的变化，外部
产品需求分析管理和产品规划培训课程 课程背景 营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。 但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等； 本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。 课程特色 课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。 培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。 课程大纲 一、例分析：某案例公司市场之路
市场拓展部三年战略目标及规划纲要 第一章总则 第一条市场拓展部的定位及其业务领域 (一)市场拓展部是根据公司发展战略和市场形势变化设立的以拓宽公司现有业务领域，创造新的业绩增长点，实现研发、市场紧密结合，创造公司新的利润增长点为工作目标，以实现员工创业梦想、打造具有示性和带动作用的新的市场拓展部门。 (二)市场拓展部的主要职责有 1.根据公司整体安排，仔细分析研读国家各项扶持政策，按照国家、地方不同职能部门的具体要求，进行有分工、有协作、责任明确、效率明显的项目申报工作。 2.整合公司现有的各种产品、资源，使现有的资源和市场实现最大程度的结合，综合运用公司已有的各项优势，拓宽公司的市场运营围，创造性地开展新业务的拓展工作。 3.根据公司整体发展规划，积极拓展新的营销渠道，逐步建立新的营销网络，有方法、有针对性的进行外联工作。 4.在实现公司原有市场销售额明显持续增长的基础上，开拓公司新的销售增长点，实现公司销售额跨越式发展。 5.在促进公司业务发展的同时，着重培养部门员工的个人素质和工作技能，树立员工在工作中的责任意识和管理意识，打造具有竞争力的员工团队，形成核心凝聚力，最终成为公司的人才培养基地。 (三)市场拓展部的业务领域 1.迅速、有针对性的进行各项扶持政策的搜集、分析和归纳，并提出意见和建议。根据
公司决定，进行各项扶持政策项目的申报工作。项目申报工作按照明确的工作分工、流程和责任进行安排，做到责权明确，流程规，有据可查。 2.根据公司发展战略目标，制定部门不同阶段的市场拓展策略以及规划，建立新的市场拓展渠道和模式，构建新的项目合作、业务拓展模式，进行新型信息服务的推广和宣传，开展资源开发、信息服务、文化创意的对外合作，拓展公司已开发产品的推广渠道，切实推进海外市场的开发，实现国、国外两个市场共同发展。 第二条市场拓展部理念精神 1.以事业为纽带，以创业为目标，发扬拼搏精神，打造干事业的雄心和壮志，激发创业的精神和劲头，通过整个团队的拼搏和奋斗，实现部门事业的腾飞，实现每个人的人生价值。 2.人生的价值在与奋斗，企业和员工是一个命运共同体，努力拼搏，实现企业与员工的共赢，谱写属于我们自己的传奇人生。 3.发展才是硬道理，要发展就必须去努力，只有每天一个脚印不停地奋斗，才能最终到达辉煌的成功终点。 4.成功在于严谨负责的态度，工作不论大小，都必须始终认真负责，这样才能保证工作的万无一失，严谨负责的态度是一个人和一个团队成功的有力保障。 第二章策略与原则 第三条坚持以市场拓展和项目合作为主要业务，以项目申报为辅助业务的战略原则。在维护好项目申报工作的基础上，着力进行新市场、新渠道的开拓，建立新的市场营销模式，开展文化信息服务的探索和合作，打开公司新的市场业务领域。 第四条充分利用新的市场拓展和对外项目合作，带动整个部门市场业绩的不断提升，进而为达成公司整体经营目标做出重要贡献，拓展公司产品和服务的市场，并最终为公司的
市场部营销战略规划方案 一、行业市场背景分析 二、公司部审核 三、营销战略规划方案目标定位 四、方案可行性分析、目标细分 五、SWOT分析 六、营销战略规划方案实施步骤 七、营销费用 八、收益分析 九、可行性建议
一、行业市场背景分析 随着近年来消费者对家电产品的消费观念转变以及对于健康一词有了理智性分析，使得家电售后深度保养市场跟不上消费者思想前进步伐，且家电厂商售后服务重点是修多维少，恰似汽车需要保养，家电也需要保养维护，保养胜于保修。从而逐渐催生出了专业家电清洗这一新兴行业，目前阶段家电清洗保养维护市场基本上属于是一片空白。 经过几年时间调查发现目前市场上的家电清洗维护市场极度混乱，清洗维护人员良莠不齐，全国至今还没有一家大型的、规化的家电清洗公司的存在，市场上还有大量的需求没有得到满足。这就孕育了巨大的商机，专业清洗保养家电的爱洁家清洗技术在此背景下应运而生。 公司的发展是蕴含巨大的市场前景以及商机机遇的，但相对的市场压力和目标挑战也是巨大的。 二、公司部审核： 1、公司经过几年时间发展，在品牌建设方面得到了优异的提升，得益 于公司市场部在网络营销板块对品牌提升所作出的贡献，“爱洁家” 家电清洗设备和药剂品牌已在网络市场上形成了一定的影响力。 2、销售渠道拓展方面，公司对于销售渠道规划至今没能够形成一套完 整的拓展体系。大致上对于公司目前的业务渠道可分为四个板块： A、大型工厂、机关单位等工程类的清洗服务。 B、本土家庭式家电清洗服务。 C、招商加盟式营销模式。 D、大型项目合作。 3、销售渠道运营成果分析：公司目前的四个业务板块A类大型工厂、 机关单位等工程类的清洗服务项目在本土取得了显著的成果，销售 量也有显著提升。B类本土家庭式家电清洗服务项目经过公司几年 时间经营发展，在本土地区取得了一定的效果，公司专业的技术服 务团队奋战在第一战线也有辉煌的战绩。C类招商加盟式销售发展 经过公司几年时间发展可谓是成绩惨淡，分析主要原因是公司对于 启动全国性的加盟招商没有可行性的方案文件拉动创业者，同时公 司对于现有的加盟商管理力度也不够，竞争对手市场冲击，导致加 盟商操作模式始终没有能够良好的循环运作。D类大型项目合作基 本上可以说是公司还没有涉及。 总体分析公司成立时间不久，没有良好的市场运营循环体系，以及在市场拓展方面没有完整的操作系统。再加上公司整体目标定位与实际现状不够一致，可以说是公司还没有得到良好的市场积累和沉淀。 三、营销战略规划方案目标定位 目标定位： 短期目标：大力拓展珠三角地区加盟商操作以及家庭式清洗服务，打造珠三角地区为样板标杆市场，并形成良性循环。时间周期为3-6个月左右。
从需求池整理到需求确认的全过程 需求分析是整个项目计划阶段的重要活动，也是软硬件生存周期中的一个重要环节，该阶段是分析系统在功能上需要“实现什么”，而不是考虑如何去“实现”。 需求分析的目标是把用户对待产品提出的“要求”或“需要”进行分析与整理，确认后形成描述完整、清晰与规范的文档，确定软硬件需要实现哪些功能，完成哪些工作。 此外，软硬件的一些非功能性需求（如：软硬件性能、可靠性、响应时间、可扩展性等），软硬件设计的约束条件，运行时与其他软硬件的关系等也是软硬件需求分析的目标。 第一步：整理需求池 需求池整理示例。 示例如下：
列表字段：编号、需求分类、需求描述、场景描述、需求来源、提出时间、是否解决、优先级、备注等。 文档说明： （1） 需求分类：一般需求可以划分为五类。 （2）场景描述：主要描述需求发生的场景。 （3）需求来源：主要是记录需求产生的方式。 （4）优先级：主要是描述需求优先级排列方式。 （5）备注：一般用于抒写，不解决的原因和如果解决需要注意什么。 第二步：需求讨论 汇总完所有的需求到需求池后产品经理就需要组织需求大会了，邀请相关同事参会，讨论V1.0版本需要做哪些需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士、运营、财务、技术。 会议记录：产品经理。 会议说明： （ 1）会针对每一个需求进行探讨，V1.0版本做与不做，所以会议时长一般会很长。产品经理需要对每一个讨论过的需求标记优先级，是否需要第一个版本实现做备注，延后处理的需求，需要标明延后原因等等。一般都是在我之前列表的需求池列表的后面做处理。 （2）针对需求一般会围绕以下几个维度进行讨论： 第三步：初稿需求整理 会议结束，产品经理需要做的事情，就是把需求池列表的需求进行过滤，把V1.0版本初步需要做的需求进行进行一个需求的整理，单独做成V1.0需求列表。 我简单做了一个需求列表的Excel 的表格，仅供参考： 列表字段：编号、所属模块、子模块、需求描述、场景描述、优先级、备注等。 备注说明：分别把前端、后台和硬件的需求分开列。这样展示会更清晰明了。 第四步：需求确认会 确定汇总后所有的V1.0版本需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士。
汽车市场营销战略规划 1 汽车市场营销战略综述 1.1 公司战略 公司使命； 公司目标； 公司业务组合战略； 新业务战略。 1.2 公司战略管理 –战略制定 –战略执行 –战略控制 2汽车市场营销战略的概念和特征 –概念：企业在现代市场营销观念的指导下，为了实现企业的经营目标，对于企业较长时间内市场营销发展的总体设想和规划。 ?特征： 1）全局性 2）长远性 3）风险性 4）相对的稳定性和适应性 5）系统性 3、汽车市场营销战略内容
?营销战略思想 ?营销战略目标 ?制定战略的原则： -主次性 -定量性 -现实性 -协调性 ?营销战略重点 ?营销战略措施 2 汽车市场竞争战略 2.1 竞争识别与分析 2.1.1识别竞争者 –识别竞争者包括现实的和潜在的 –了解竞争者的目标 –确认竞争者的战略、优势和弱点 –竞争者的反应模式 ?竞争者反应模式分类： ?Ⅰ从容不迫型——竞争者没反应或反应不强烈 ?Ⅱ选择型——竞争者有可能在某些方面的攻击行为做出反应 ?Ⅲ强烈型——对任何有碍于它的进攻都做出迅速而强烈的反应 ?Ⅳ随机型——这类对手较难于琢磨。 ?2.1.2竞争者层次分析及竞争地位划分 ?(1) 竞争者的层次：
?Ⅰ直接竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品或服务的公司。 ?Ⅱ同类产品竞争者：把所有生产相同产品或提供同类产品的公司称为竞争者 ?Ⅲ提供相同服务的竞争者：提供相同服务产品的公司。?Ⅳ争取同一消费基金的竞争者：争取同一笔消费基金的公司。 ?(2) 竞争地位划分 ?Ⅰ市场主导者：它在行业内享有很高的市场占有率，在新产品开发，定价，促销程度，分销覆盖等方面都起主导作用。 ?Ⅱ市场挑战者：处在第二三的位置，决心向主导企业发出进攻，夺取更大的市场占有额。挑战者的决策由两个部分组成：确定进攻的对象和目标；选择适当的进攻策略。 ?攻击主导者、攻击与自己实力相当者、攻击小企业。 ?Ⅲ市场追随者：成功的追随者也可获得丰厚的利润。策略核心是：寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。 ?Ⅳ市场补缺者：本行业中的小企业。专营一些小市场。 2.2、市场竞争战略 1、低成本战略 2、产品差异化战略 3、集中化战略 ?降低成本，可利用价格优势，扩大市场占有率，增加销售额以获得高额利润。 ?差异化，在本行业中提供最佳的产品和服务。 ?集中化，是降低成本和差异化战略在某一局部的运用。?都具有一定的风险。 3 汽车市场发展战略 3.1 汽车市场的发展目标
从“产品需求文档”（PRD）到“产品设计文档”（PDD） 传统上写产品需求文档（PRD）的做法，就是把用例、流程图和网页原型图一股 脑的放到一个Word文档里。一般一个产品都包含乃几十个乃至上百用例，每个 用例都有自己的流程图，每个流程图又包含了少则几个多则几十的网页原型图，结果就是产品需求文档变得庞大无比，写的人费事儿，读的人更惨。 自从我受到了这样文档的折磨，我就一直都在琢磨怎么才能把文档写得更简单一点，让阅读的人－通常是设计师和程序员－能够在最短的时间内领会产品的设计。 原来做UI设计师的时候，我创造了一种用流程图来表示产品交互的办法，这个 方法受到了很多人的欢迎，这篇文章也引起了一定的反响。其实当时在实际使用 的时候，我不仅产出这样一份流程图，还利用网页热区，把流程图中的界面元 素（蓝色的元素）和原型网页（HTML文件）给结合起来了，这样设计师和程序 员在看流程图的时候，只要用鼠标点一下界面元素，就可以连接到原型网页，非 常方便！这个办法我一直都在用，只是当时没有写在文章里罢了。 后来随着工作性质的变化，我需要越来越多地考虑产品的整体和功能、而不是像 原来一样只在特定需求内围绕界面做文章，我就开始寻找把用例整合进前述方 法的可能。在经过了一段时间的摸索和实践后，我逐渐形成了自己特有的一套产 品需求文档的写法，为了表示区别，我称之为“产品设计文档”，简称PDD。 本文就是对PDD的介绍。 PDD的组成部分 PDD有三个组成部分，它们分别是用例、流程图和原型图。 用例 用例从整体脉络上定义了产品所具有的功能。比如对于一个邮件系统来说，“写 邮件”、“发邮件”和“删除邮件”等功能都是用例。 用例比较流行的写法，是在每一个用例中标明它的前后置条件和异常情况等属性。不过在PDD中，我完全放弃了上述属性，只保留用例的名称和简要描述。因为“用例”的出发点就是“用户”，如果你站在一个用户的角度来思考产品的功能，你会发现那些属性你根本就不会考虑。并且，各种前后置条件和异常情况，完全 可以放在流程图中，这样更清楚。
--------------------------------- 精选公文范文 -------------------------- 市场营销战略计划 书 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：市场营销战略计划书范本 一、市场营销战略及其基本类型 1、市场营销战略的概念 ——是为了实现其经营目标，对于企业在较长时期内市场营销发展的总体设 想和规划。 2、市场营销战略的主要内容 l企业的宗旨、目标 l企业的战略业务组合 l 企业的增长途径 3、营销战略的基本类型 l 成本领先战略 l 差异化战略 l集中化战略 二、营销战略的制定1、确定企业宗旨 ——应以市场为导向来确定。2、确定企业目标 1 ---------------- 精选公文范文 ----------------
——应遵循科学性与现实性、关键性与数量化、层次化、协调性、灵活性的 原则。 3、企业的战略业务组合计划 l战略业务单位的特征 l对现有战略业务单位的分析与评 估 波士顿矩阵、通用矩阵 4、企业的增长战略 密集型发展战略 市场渗透、市场开发、产品开发一体化发展战略 后向一体化、前向一体化、水平一 体化 多元化发展战略 同心多元化、水平多元化、综合多 元化 三、编制市场营销计划 1、编制步骤与内容；群体：高校大学生、中学生、蓝领、普通工薪阶层。 产品定位 饰品类包括 : 项链、手链、耳饰、发 2 ---------------- 精选公文范文 ----------------
饰、指环、胸针、挂链等。每一大类中又有细分，例如项链还可以分为毛衣链、吊坠链系列， 规格样式有短款、长款等。构思有复古类、超前类、优雅类等等。 产品分析 1.产品的性能：饰品类属于装饰性产品，主要用途就是为了提高个人外在形。 2.产品的质量：中低档小饰品属于流行性消费品，更换频率较大。因此，产品质 量适合普通消费者的口味。 3.产品的价格：中低档饰品价格控制在元至 200 元之间。 4.在同类产品中的档次：该饰品属于中低档产品 5.产品的材质：主要由金属、布料、塑料构成 6.客户对产品材质的认识程度：这些产品原材料都是大家最常见的，对身体健康没有危害。 7.生产工艺：小饰品主要由工厂、小作坊生产完成，金属类有专用的模板，布质的 产品由手工和机器完成。 3 ---------------- 精选公文范文 ----------------
《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________ 一、判断题：（每题3分，共计24分） 1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大 流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。（对） 2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场 为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。（对） 3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的 需求，必须同时使用各种需求收集方法。（错） 4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。（错） 5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。（错） 6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。（对） 7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。 （对） 8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。（错） 二、单选题：（每题3分，共计21分） 1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B） A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。 B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的
发展制定的业务策略和计划。 C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。 D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。 2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C） A、PDT； B、IRB； C、PMT； D、TDT； 3.对细分市场的组合分析是指：（C） A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来； B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来； C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来； D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来； 4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A） A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现； B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现； C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划； D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现； 5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D） A、客户需要； B、设计需求； C、电气需求； D、产品包需求。 6.制定业务策略及计划主要考虑的风险因素包括：（A） A、市场风险、技术风险、财务风险； B、项目管理风险、采购风险、供应链风险； C、人力资源风险、竞争风险、政策风险； D、营销风险、生产风险、决策风险； 7.产品规划流程三个主要输出件是：（D） A、公司愿景、$APPEALS、产品平台规划。 B、产品技术规格、营销计划、项目任务书。 C、产品包需求、竞争情报分析、环境分析。 D、市场评估、业务计划、按优先级排序的投资决策。
市场战略计划方案 1、产品定位 2、市场目标定位 3、市场布局 4、氛围打造 5、消费客群培养 6、市场流通拉动 一、产品定位 1、接合我公司产品的品项和我们主体消费客群，做出实际的价格调整，其中价格包括：终端流通价（发价、零售价）。 终端A、B类超市（发价、零售价） 流通C类和A、B类餐饮（发价、零售价） 行政单位和企事业单位团购价格 二批配送商的供货价 （乡）分销商供货价格 县级经销商供货价格 以上所有价格都是不同层次的价格，一是定价所有价格必须按公司要求统一执行，公司不能乱供价，一率统一执行（防止市场价格体系透明化、防市场价格繁乱）影响消费者的选择和对产品的信心。 二、市场目标定位 我们市场渠道销售为以下几种 1、流通终端C类店（夫妻店，平米300以下的商超，
含C类小型餐饮） 2、A、B类商超（含大型连锁超市，含500平米以上的高超。 3、A、B类餐饮内（包房装修中上层次以上消费群体中档层次以上）。 4、核心二批配送商（包含其它较长的非竞品经销商，较有知明度的大型二批商）。 5、行政企事业单位，主体是能一定基础的从单位进货，进货量较大（其中这样方便管理市场价格体系，集中精力攻克一至三人或一到二个单位（首选行政单位长年接待费用较高的单位）。 1、流通终端、消费群体的价位主体消费15—50元/瓶的产品，辅助消费100元—300元/瓶的产品，产品定位（精品38°江南38°古钟瓷38°、古钟瓷52°、典蓝52°、较好的名烟酒店含东方韵）。 2、商超A、B类主打产品（东方韵、典蓝、三星、古钟瓷38°、52°）有助产品形象展示（商超主要消费群体（中档层次）。 3、A、B类餐饮（东方韵、典蓝、三星、古钟瓷38°）其中江南是辅助产品）。 4、核心配送产品（精品38°江南38°古钟瓷52°38°、典蓝52°三星52°）其中典蓝三星是辅助产品。
第三章：产品规划(2) –产品规划的考虑因素分类：产品设计 2、产品规划的考虑因素 2.1、战略方向 战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。 常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。 战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直
接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。 战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。 通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。 2.2、产品定位 产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。 通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。 2.3、用户需求 我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。 ①不把需要当成需求
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理
产品规划书 1产品概述 着重从使用者角度来介绍产品预期的功能和效果 2市场分析 2.1产品的背景 说明来自于市场及用户需求，还是来自于公司的产品发展规划及技术积累 2.2产品的市场概述 介绍国内外行业状况、市场容量，分析该产品在市场中的增加趋势，最好有数据分析、对比。 2.3产品的市场需求 分析该产品市场科接受的容量，国内市场在哪，主要市场在哪个行业。 2.4产品的市场定位 结合产品优势、企业优势，确定该产品的细分市场定位，明确所面对的用户群体。（注意：定位一定要找准，对后来产品的需求分析、设计和推广都有严重影响。）
3产品发展规划 3.1产品的发展蓝图 描述产品的生命周期、产品的更新换代策略以及产品的中长期发展规划，制定产品的发展蓝图。 描述产品的一些突出优点，这些描述可称为产品将来的卖点，也是后面开发过程中，首先需要把握的部分。 分析产品的发展对企业成长的重要性，描述该产品在企业发展规划中的位置。 3.2产品的版本规划 每个版本都需要有非常明确的目标和令人感觉明显的差别，并且在每个版本中都应该有突出的卖点。 （一般产品的第一个版本在于突出产品的卖点所在，之后的第二个版本在易操作性、友好型等方面进行加强，之后的版本可能是为了增强功能和性能，但都必须有一些明确地增强产品优势的卖点） 3.3里程碑规划 里程碑规划可以使对于版本规划的分解，里程碑可以根据产品的版本规划以及研发、上市计划来确定。 4产品研发规划 4.1需求分析 产品的需求规格说明书--- 技术需求分析
4.2产品设计 主要给出产品设计的思路、四通框架、工作流程、功能设计等内容。 4.3研发计划 研发资源的配置、研发实施进度安排、测试以及产品包装设计等。 5市场营销规划 5.1产品上市计划 制定具体的产品上市计划了明确产品化的阶段目的以及每个阶段的主要工作内容5.2产品手册 包括对产品技术文档、宣传资料、演示程序等的要求 5.3市场推广 制定产品四场的推广以及宣传计划，制定产品销售计划，制定售后服务流程及制定计划时所采取的各种策略 6可行性分析 6.1产品竞争力分析 从公司在该产品上的技术优势、营销优势、行业的认知、企业管理优势等多方面分析与市场同类产品的竞争优势。其中要包括行业内主要竞争对手的产品分析、市场与竞争力分析（最好与对手进行全方位的SWOT分析）；包括公司在产品定位的细分市场或用户群体中的影响力分析。
从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.
讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有用产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与xx 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程 1.3创意--需求--产品地全过程 1.3.3结论性阶段 1.4例外驱动模式下地产品规划 1.4.1用户驱动下地网管案例
企业市场营销战略规划(doc 10页)
第三章市场营销战略规划 学习目标： 理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。 了解企业规划总体战略的步骤及方法。 了解规划经营战略的思路。 教学重点： 企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。 教学方式：面授 教学时数：4学时 企业战略是着眼于长远，适应企业内外形势而作的总结性发展规划，它指明了在竞争环境中企业的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。为了实现战略目标，还必须有具体经营方针的支持。可以说企业战略以维持企业长期成长、发展为己任。从 70年代起，营销战略逐渐在现代市场营销学中
占据了中心位置。企业如果只对他们所遭遇的情景做简单的反应，那是不可能长久的。缺乏市场营销战略思考将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有战略准备的竞争者攻击。 第一节企业战略及战略机会 战略这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在经营中运用这个词，是用来描述一个组织如何实现它的目标和使命的打算。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。 一、企业战略的含义与特点 （一）企业战略的含义 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。 企业战略是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 企业战略从其制定要求看，就是利用机会和威胁评价现在和未来的环境，从优势和劣势的角度评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
产品需求管理和产品路 标流程规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 进行有效产品管理的外界条件 产品管理的子流程组合与关联 创意--需求--产品的全过程 不同驱动模式下的产品规划 业界公司在产品规划方面存在的主要问题 产品规划的主要方法工具 产品规划中的假设与修正 产品规划的源泉（721） 交付件 2、产品规划的源泉：需求管理 需求管理的难点与解决 需求管理的阶段流程 市场需求的定义 需求采集阶段 3、需求评审阶段