东北大学
硕士学位论文
JIT管理方式在我国应用的研究
姓名：王妮
申请学位级别：硕士
专业：会计学
指导教师：陈玉清
20030801
东北大学硕十论文摘要
ＪＩＴ管理方式在我国应用的研究
摘要
“７１Ｔ”是Ｊｕｓｔ—Ｉｎ—Ｔｉｍｅ的简称，又被称为“适时制生产”、“准时化生产方式”、“零库存管理”。是２０世纪７０年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。其管理宗旨是“彻底消除各种浪费”，具体包括库存浪费，由于等待时间产生的人力资源浪费等，从而达到降低产品成本，提高产品质量，进而提高生产效率的目的。
随着我国改革开放的进一步深化，中国企业向着国际化的方向发展。如何顺利与国际接轨，如何在日趋激烈的市场竞争中，占有一席之地，已经成为中国企业曰益关注的课题。本文就是在这一背景下，研究ＪＩＴ管理方式如何在中国的应用及发展情况。
论文的绪论部分阐述了本文的选题背景及意义，研究方法、研究内容和研究目的。接着先论述了５１Ｔ的相关理论，然后分析了ＪＩＴ在国外发展及应用的情况、及ＪＩＴ在国内发展应用的情况；接着，就ＪＩＴ的应用环境特点做出进一步分析。最后，就ＪＩＴ管理方式如何在我国应用，提出了作者的观点。
ＪＩＴ管理方式在国外已经成功应用多年，并取得了举世瞩目的效果，尤其在日本、美国、德国等西方发达国家。论文的第三部分，就ＪＩＴ方式在国外的成功应用做了介绍，并列举了国外部分企业应用前后的数据对比，说明ＪＩＴ管理在国外取得的效果。
论文的第四章阐述了ＪＩＴ管理方式在国内的发展过程及发展现状。举例分析了一些国内企业的应用情况，说明了虽然有企业尝试推行，也取得了一定效果，但未能全面应用的现实情况。进而，在第五章，就ＪＩＴ管理方式应用的外部、内部环境进行了分析，以及带给企业的经营风险。得出了在我国目前经济、社会发展现状，ＪＩＴ不适合照搬国外经验的结论。在文章的第六章，首先阐述了Ｊ１１１管理在我国应用的必要性及其自身的局限性，提出了按照不同产品的生命周期采取不同库存政策，同时加大企业信息化改造力度，将ＪＩＴ管理方式与企业资源计划（ＥＲＰ）、及电子商务系统融合为一体，使ＪＩＴ管理方式更具有中国特色，更适合中国国情的策略。论文的最后一部分，介绍了青岛海尔在应用ｊＩＴ管理中的成功经验，为国内企业实行ＪＩＴ管理提供了一定参考依据。
关键词：零库存应用环境中国特色ＪＩＴ系统
ＳｔｕｄｙｆｏｒＪＩＴａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｏｎ
ＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎＩｎＣｈｉｎａ
Ａｂｓｔｒａｃｔ
ＪＩＴｉｓｔｈｅａｂｂｒｅｖｉａｔｅｄｎａｍｅｏｆ‘‘ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ”，ｗｈｉｃｈｉｓａｌｓｏｃａｌｌｅｄ“ｉｎｔｉｍｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ”ｉｎｔｉｍｅａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ”ｏｒ‘‘ＺｅｒｏＩｎｖｅｎｔｏｒｙ”．ＩｔｉＳａｎ
ａｄｖａｎｃｅｄａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｉｑｕｅｆｉｒｓｔｌｙａｄｏｐｔｅｄｉｎＪａｐａｎｅｓｅＴｏｙｏｔａＭｏｔｏｔｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｉｎ１９７０’Ｓ．ＩｔｓｔｅｎｅｔｉＳｔｏ“ｅｌｉｍｉｎａｔｅａｌｌｐｏｓｓｉｂｌｅｗａｓｔｅ”，ａｓｉｎｖｅｎｔｏｒｙｗａｓｔｅ，ｈｕｍａｎｐｏｗｅｒｗａｓｔｅｃａｕｓｅｄｂｙｌａｔｅｎｃｙｔｉｍｅ．Ｂｙｌｏｗｅｒｉｎｇｃｏｓｔ
ａｎｄｉｍｐｒｏｖｉｎｇｑｕａｌｉｔｙ，ｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｉｓｔｏｂｅｎｃｒｅａｓｅｄ?Ｗｉｔｈｔｈｅｄｅｅｐｅｎｉｎｇｏｆｏｐｅｎｉｎｇ—ｕｐａｎｄｒｅｆｏｒｍｐｏｌｉｃｙ，ＣｈｉｎｅｓｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ
ｗｉｔｈｈｏｗｔｏ
ａｒｅｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚｉｎｇ．Ｔｈｅｙａｒｅｉｎｃｒｅａｓｉｎｇｌｙｃｏｎｃｅｒｎｅｄ
ｉｎｔｅｒｎａｔｉａｎａｌｉｚｅｓｍｏｏｔｈｌｙ．ｈｏｗｔｏｇｅｔａｌｉｏｎ’Ｓｓｈａｒｅｉｎｔｈｅｆｉｅｒｃｅ
ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｓｔｏｅｘｐａｔｉａｔｅｏｎｈｏｗｔｏａｐｐｌｙＪＩＴＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ
ｕｎｄｅｒｔｈｉＳＳｉｔｕａｔｉｏｎ．
ＴｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｓｔｏｓｈｏｗｔｈｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｏｆｔｈｉＳｔｈｅｓｉＳａｎｄｉｔｓＳｉｇｎｉｆｉｃａｎｏｅ，ｔｈｅｍｅｔｈｏｄｓｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ，ｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔａｎｄｏｂｊｅｃｔＩｔｆｉｒｓｔｌｙｅｘｐａｔｌａｒｅｓｏｎｔｈｅｒｅｌａｔｅｄｔｈｅｏｒｉｅｓ，ｔｈｅｎｔｈｅａｄｏｐｔｉｏｎａｎｄ
ｄｏｍｅｓｔｉｃｕｓａｇｅ．Ｉｔａｌｓｏ
ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｉｓｔｅｃｈｎｉｑｕｅａｂｒｏａｄ．ａｎｄｉｔｓ
ｏｆｆｅｒｓａｎａｌｙｚｅＳｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｎｗｈｉｃｈＪＩＴｃａｎｂｅｕｓｅｄ．Ｌａｓｔｔｈｅａｕｔｈｏｒ
ｈｅｒｏｐｉｎｉｏｎｓｏｎＪＩＴａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａ．
ＴｈｅＪＩＴｓｙｓｔｅｍｈａｓｌｏｎｇｂｅｅｎｐｕｔｉｎｔｏｕｓｅａｂｒｏａｄｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｉｎｓｏｍｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｃｏｕｎｔｒｉｅｓｓｕｃｈａｓＪａｐａｎ，Ｕ．ＳａｎｄＧｅｒｍａｎ，ｗｈｉｃｈｈａｓｍａｄｅｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ．ＴｈｅｔｈｉｒｄｐａｒｔｏｆｔｈｉＳａｒｔｉｃｌｅｅｘｐａｔｉａｔｅｓｏｎｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ
ｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｓｏｍｅｄｅｔａｉｌｅｄｄａｔａｉｓｐｒｏｖｉｄｅｄｕｓｅｏｆｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍｉｎｔｈｅｓｅｆｏｒｅｉｇｎ
ｔｏｓｈｏｗｔｈｅｃｏｎｔｒａｓｔｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆＪＩＴｂｅｆｏｒｅａｎｄａｆｔｅｒ．
Ｔｈｅｆｏｕｒｔｈｃｈａｐｔｅｒｅｘｐａｔｉａｔｅｓｏｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｔｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｉｔｓａｃｔｕａｌｉｔｙ．ＴｈｅａｒｔｉｃｌｅｅｎｕｍｅｒａｔｅｓａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｓｏｍｅｅｘａｍｐｌｅｓｏｆｄｏｍｅｓｔｉＣ
ｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｏｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｔｈａｔｅｖｅｎｔｈｏｕｇｈｓｏｍｅａｐｐｌｉｅｄｔｈｉＳｓｙｓｔｅｍ．ｔｈｅｙｆａｉｌｅｄｔｏｔａｋｅｔｈｅｆｕｌｌａｄｖａｎｔａｇｅＦｉｎａ］ｌｙ，ｉｔａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｏｕｔｅｒａｎｄｉｎｎｅｒｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｎｗｈｉｃｈＪｒＴｃａｎｈｅａｐｐｌｉｅｄａＳｗｅｔｌａｓｔｈｅｔｕＲｎ［ｎｇｒｉｓｋｓｉｔｂｒｊｎｇｓ．Ｉｎｅｏｎｃｌｕｓｉｏｎ，ＪＩＴｃａｎ’ｔｂｅｕｓｅｄｓｔｒｉｃｔｌＹａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｆｏｒｅｉｇｎ
ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ，Ｉｎｔｈｅｓｉｘｔｈｃｈａｐｔｅｒ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｆｉｒｓｔｌｙｅｘｐａｔｉａｔｅｓｏｎｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆＪＩＴａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎａｎｄｉｔｓ１ｉｍｉｔａｔｉｏｎ．ＴｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｓｈｏｕｌｄｂｅｔｈｅｐｏｌｉｃｙｉＳｔａｋｅｎａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅ１ｉｆｅｃｙｃｌｅｏｆｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔ，ａｎｄｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｔｈｅｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｒｅｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｔｈｅｕｎｉｔｙｏｆＪＩＴａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ，ＥＲＰａｎｄ
ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｃｏｍｍｅｒｃｅ．ＴｈｅｓｅｐｏｌｉｃｉｅｓａｒｅｔｏａｄａｐｔＪＩＴｔｏｓｕｉｔｔｈｅ
ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉＣＳｏｆＣｈｉｎａ．Ｔｈｅ１ａｓｔｐａｒｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌａｐｐｌｉｅｄｅｘｐｅｒｉｅｎｅｅｏｆ］ＴＴｉｎＱｉｎｇＤａｏＨａｉｅｒＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｉｎｏｒｄｅｒｔｏｐｒｏｖｉｄｅｓｏｍｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓｆｏｒＣｈｉｎｅｓｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＺｅｒｏＩｎｖｅｎｔｏｒｙＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔＣｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉＣＳｏｆＣｈｉｎａＪＩＴＳｙｓｔｅｍ
声明
本人声明所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的，论文中取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其它学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。
本人签名：
目期：
东北大学硕士学位论文第一章绪论
第一章绪论
１．１选题背景及意义
进入二十一世纪，世界经济正在向全球化的方向发展。随着我国加入ＷＴＯ，在激烈的国际竞争中，我国企业如何能与国外企业抗衡，在国际市场中占有一席之地，已经成为学术界和工商界所关注的焦点问题。实践证明，只有以客户为中心，市场为导向，不断提高产品的市场竞争力，提高服务质量，降低产品成本，在管理上与国际接轨，才是中国企业唯一的出路。
长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇，库存的“蓄水池”观念，在流通领域里占有统治地位。企业之所以选择保持一定数量的存货，是因为材料和商品在供需过程中存在着如时间、空间、数量和规格等方面的差异。因此，需要用存货来平衡这些差异。国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近２０％的速度增加其价值。然而存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产。另外，存货对企业最致命的影响，是占用企业的资金，降低企业的资金周转率。对于企业来说，最关注的是现金流，一旦资金周转出现问题，往往直接威胁到企业的生存。有资料显示，我国国有大中型企业，近十年企业存货资金平均占用为流动资产合计的４０％一５０％，庞大的仓储开支，既增加了企业成本，也使企业资金周转率大大降低，极大地制约了企业的发展。种种数据显示，库存已经成为制约我国企业国际化的障碍之一，库存改革己经势在必行。
ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ—Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）管理，又称适时制管理。这个产生于日本丰田汽车公司的先进管理方法，其产生、发展、应用已经有了近半个世纪的历史，ＪＩＴ管理在国外已成功应用多年，尤其被日本、．美国等发达国家所推崇。ＪＩＴ管理不仅使丰田汽车公司从一个名不见经传的小型家族企业发展成为国际知名的汽车生产巨头，而且在ＪＩＴ“以客户为中心，消除一切浪费”的宗旨引导下，许多企业受益非浅。大量的资料表明，ＪＩＴ在促进企业降低库存，降低生产成本，提高产品质量等诸多方面发挥了巨大的作用。
ＪＩＴ管理方式上个世纪七十年代引入我国，虽然得到国内企业的广泛认同，但能够真正实行ＪＩＴ管理的企业趋之若骛。本文就是在这一背景下，对ＪＩＴ管理方
东北大学硕士学位论文第‘章圭扦论式在我国目前环境下的应用进行了探讨，提出了解决方案，为ＪＩＴ管理在我国的推广提供一定的参考依据。
１．２ｌⅡＴ在国内外研究情况简介
ＪＩＴ管理作为一种产生于日本丰田汽车公司的先进管理方式，在国外已经成功应用多年，并被各国学者所广泛推崇。国外对ＪＩＴ管理方式的研究有很多，主要集中在：ＪＩＴ定义及哲理的研究、ＪＩＴ的应用与开发研究，以及ＪＩＴ与其他管理方式，如ＭＲＰＩＩ和ＯＰＴ之间的比较与发展研究等方面。其中，ＪＩＴ的应用与开发研究细分为消除浪费研究、人力资源管理研究、采购研究、质量管理研究四个部分。经过多年的发展，已经逐渐形成了一套独特的研究体系和研究方法。
ＪＩＴ在我国的研究虽然起步较晚，但在诸多方面都进行了广泛的研究。但学者对是否应在我国企业内推广ＪＩＴ管理方式，意见不尽相同。有的学者认为：ＪＩＴ管理对降低库存、压缩成本方面有着卓越表现，应该广泛推广；有些学者认为：ＪＩＴ管理过于理想化，其对应用环境要求很苛刻，在目前情况下，在国内推行并不现实；另外一些学者认为即使投入巨额资金，ＪＩＴ的使用效果也未必明显，又很难量化，大范围推广的意义不大。
１．３研究内容
本文由七个章节构成，在绪论部分主要介绍了论文的选题背景及意义，研究内容、研究方法及研究目的；论文的正文部分，在介绍了ＪＩＴ的相关理论的基础上，对ＪＩＴ管理方式在国外、国内的应用及发展现状进行了分析，并得出了在中国目前情况下，不适宜照搬国外ＪＩＴ应用经验的结论。进而，对ＪＩＴ管理的内部、外部应用环境，内含风险进行了分析；提出了构建有中国特色的ＪＩＴ系统的思路，提供了充分利用企业资源管理系统（ＥＲＰ）、电子商务系统来实行ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ—Ｉｎ—Ｔｉｍｅ）管理方式的解决方案。并结合青岛海尔的成功案例，况明了改进后的ＪＩＴ系统，更符合中国国情，更有可操作性。
东北大学硕士学位论文第一章绪论１．４研究方法
本文中应用的研究方法有规范研究法、分析比较法、归纳演绎法等方法。采用归纳演绎法，对我国企业的库存情况进行比较分析，得出了我国企业中普遍面临存货过剩问题的结论。应用环境理论，采用分析比较法，对ＪＩＴ理论所适用的内部、外部环境因素，及我国独特的运行环境进行了分析论述，得出不能照搬国外ＪＩＴ实施方式的结论。最后，采用规范研究法，对我国企业面临的困难进行了研究，提出了适合我国国情，充分利用企业资源管理系统（ＥＲＰ）、电子商务系统来实行ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）管理方式的解决方案。
１．５研究目的
本文研究的目的主要是探讨如何将ＪＩＴ管理方式，这一在国外广泛应用的先进管理方式，在中国进行推广应用，并取得良好效果。力图构建更具有中国特色的ＪＩＴ系统，使之更符合中国国情，为在我国广泛推行ＪＩＴ管理方式，提供一定的参考依据。
东北大学硕士学位论文第∑章ＪＩＴ的相关理论
第二章ＪＩＴ的相关理论
２．１ＪＩＴ理论的起源及发展
“ＪＩＴ”是Ｊｕｓｔ—Ｉｎ－Ｔｉｍｅ的简称，又被称为“适时制”、“准时化管理方式”、“零库存管理”。ＪＩＴ的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。即将必要的零件，以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只按所需要的数量，只在正好需要的时间生产出来。其核心管理目标是追求生产过程零缺陷，经营过程零库存。ＪＩＴ力图通过“彻底消除浪费”（主要有由于生产过剩产生的库存浪费，由于等待时间产生的人力资源浪费等），达到降低成本，提高企业生产效率的目的。
２．１．１ＪＩＴ理论的起源
ＪＩＴ原本是为了提高生产质量而逐步形成的，其主要宗旨是将原材料的库存量减少到一个生产班次恰好需要的数量，从而迫使原材料供应商必须保证其所供应的原材料１００％合格。在适时制下，库存是没有替代品的，其生产的每一个零部件都必须是合格品。因此，生产库存不仅提高了对原材料和零部件的要求，而且电提高了对承运人运输质量的要求。用户向供应商订货，在交货时间上是按日、甚至是按小时提出要求的。他们为了尽可能地降低存货持有成本（ｉｎｖｅｎｔｏｒｙｈｏｌｄｉｎｇｃｏｓｔｓ），不惜多批次、小批量订货。这样，ＪＩＴ系统的实施不仅提高了产品质量，有效地控制存货，降低了相关的存储费用及机会成本，进而有效地减少了产品成本。
在２０世纪７０年代，日本丰田汽车公司首先采用了“ＪＩＴ”管理技术，但它的某些哲理的起源可以追溯到上世纪初的美国。福特公司在对移动装配线进行流水线作业改造时，就应用了ＪＩＴ的概念。在福特公司，自铁矿石卸下以后，第二天便可以由它的钢铁厂把铁矿石冶炼成钢，接着便锻造或铸造成汽车零部件，并装配成为汽车。１９２６年福特声称：“原材料和成品的高库存意味着高价格与低工资”。
５０年代初，美国的工程人员再次提出了ＪＩＴ的观念，但当时的产业界只注重生产线的效率，忽略了与制造业相关的其他部门的绩效。因此，ＪＩＴ的观念在美国只是被提出，并没有受到学术界和企业界的关注。
２．１．２ＪＩＴ理论的产生背景
二战结束后，日本确立了通过工业化实现全民就业的全国性目标，汽车工业是日本计划获取国内外市场主要份额的领域之一。丰田公司正是在这个时候应运而生的。到了１９５９年，仅美国福特汽车公司的产量己达７０００辆，而日本丰田汽车公司从１９３７年创立至１９５０年的总产量仅２６５０辆。由此，当时日美汽车工业的差距可略见一斑。
２０世纪５０年代，世界汽车工业是美国和德国的天下。当时的丰田公司，还是一个年生产量只有几千量的小公司，主要出口产品是巡逻车，其主要市场是南美、中东、东南亚等地区。丰田公司之所以选择这些地区为主攻方向，是为了避开与欧美汽车生产商的竞争。截止１９５７年，Ｒ本汽车出口总数中，丰田公司所占比重为６３％，其中巡逻车占丰田出口份额的４０％。至此，丰罔公司已经确立了在日本国内汽车业中的领导地位。随着日本通产省公布的一系列汽车工业的保护政策，丰田汽车公司开始了独立开发新产品的道路。１９５５年，丰田公司靠自己力量研究开发了“皇冠”汽车，并借此品牌开拓国际市场。但在美国本土的高速、耐力实验中，“皇冠”汽车出现了性能不稳定，动力不足等致命现象，导致美国禁止进口丰田汽车，并将全部库存退回日本。至此，丰田公司进军美国市场的计划全线溃败。
６０年代初，丰田公司再次将出口列为首要目标，为了适应美国疆域广阔，地理气候差异大，对车辆性能要求不同的特点，丰田公司开发出了多款适应不同需求的车辆。在成功占领南美和澳洲市场后，顺利进入美国市场，并成为仅次于德国大众的美国第二大汽车进口企业。此后，丰田公司进入了多品种时期，随着产品及市场的多元化发展，促使丰田公司朝着ＪＩＴ生产管理的方向迈进了一步。
当时，世界汽车生产企业，主要采取美国福特公司的“总动员生产方式”进行管理。’即用５０％的时间人员、设备、流水线等待零件，另５０％的时间待零件运到，全体人员投入生产产品的队伍中。丰田汽车公司也毫不例外的采取这种生产管理方式。这种方式的缺陷是显而易见的：库存或积压，或短缺，生产要么停止，要么满负荷。导致大量人力、物力的浪费，使物流过程产成诸多不合理现象。
２．１．３ＪＩＴ理论的发展过程
２０世纪７０年初爆发的能源危机，成就了“ＪＩＴ生产方式”。也使这种先进的管理方式表现出巨大的优越性，并带领丰田公司走出危机。２０世纪７０年代，日本汽车企业面临严重挑战，由于美元的不断贬值，美国政府开始对进口商品征税。使得日本出口美国的汽车价格上升了２７％，日本汽车的价格优势荡然无存。
为了重建日本的工业基础和提高其竞争能力，日本邀请美国戴明（Ｄｅｍｉｎｇ）和朱兰（Ｊｕｒａｎ）两位教授前来传授适时制。丰田公司副总裁大野耐一（ＴＡＩＩＣＨＩＯＨＮＯ），极力推行该管理方法，并逐渐结合公司特色加以完善。首创了“看板管理”模式，该公司制作了两种用以加强上下工序联系的标牌：一种叫作“搬运标牌”（ｍｏｖｃｃａｒｄ），当装配工发现零部件即将用完时、即挂出此牌以促使搬运工立即补足；另一种ⅡＵ作“生产标牌”（ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃａｒｄ），当一箱零部件搬去时，即将此牌给生产者令其立即补足。这就是看板管理的雏形。这样，日本丰田汽车公司在保存了原始ＪＩＴ理论精髓观念的基础上，综合了单件生产、批量生产的特点和优点，创立了一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗、具有ｆ＝１本特色的管理方式。
同时，丰田公司发起了“消除浪费运动”。他们对浪费的定义是“除生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）以外的任何东西”。丰田公司的藤尾长定义了可以被取消的７种浪费。从而扩大了ＪＩＴ的内涵。这７种浪费可以归纳为：①、过量的生产浪费：②、等待时间的浪费；③、库存的浪费；④、运输的浪费；⑤、过程（工序）的浪费；⑥、动作的浪费；⑦、产品缺陷的浪费。在进行“消除浪费运动”的同时，丰田公司也发起另一个提高产品质量的“零缺陷”运动，目的是消除产品在生产中的各环节中的人为瑕庇。寻找产品无法令人满意的根本原因，并有效的解决问题。他们建立了“质量问题小组”和“岗位轮训制度”，调整了与零件供应商之问缺乏沟通的状况，在加强信任、互利互惠的基础上建立起良好的协作关系。正是因为这种牢固的协作关系，才‘使丰田公司能够进一步推行“及时供应”，从而减少了库存运输、生产环节的浪费现象。这样，配合一系列制度、运动的推广，“ＪＩＴ生产”应运而生了。它采取多品种、少批量、短周期的生产方式，进货采取“以产定需”的方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费，也提高了生产效率。到了７０年代，该管理方式已经在丰田汽车公司内部广泛应用。正是借助于这种先进的管理方法，才使得丰田汽车公司在竞争激烈的汽车市场中独树一帜。
在短短的数十年间，日本丰田公司从日本汽车业的无名小卒成为在世界汽车
市场占有一席之地的跨国公司。纵览其发展历程，不仅是步入国际化，抢占国际汽车业份额的过程，也是ＪＩＴ从孕育、产生、发展到成功应用的过程。这也标志着ＪＩＴ管理方式（适时制管理）的理论体系和应用体系的曰趋成熟。
２．２ＪＩＴ的目标及理论体系
２．２．１ＪＩＴ管理的目标
ＪＩＴ是指制造商在需求时才开始制造，借着各种控制的方法来降低存货水平，启动时间、等待时间、运输时间，以提高生产效率，进而消除各种无法增加产品价值的浪费的一种先进生产技术。ＪＩＴ的核心管理目标是追求生产过程的零缺陷，经营过程零库存。同时，为提高竞争力，以顾客为中心，最大限度满足客户在产品质量、价格、品种、等方面的需求。主要表现为多品种、高品质、低价格、交货及时、安全生产等方面。具体理论可以描述为５个Ｒ。即企业将必要的原材料和零件（ＲｉｇｈｔＭａｔｅｒｉａｌ）在准确的时间（ＲｉｇｈｔＴｉｍｅ）送到必要的地点（ＲｉｇｈｔＰｌａｃｅ），以保障企业生产消费者需要的数量（ＲｉｇｈｔＱｕａｎｔｉｔｙ），必要质量（ＲｉｇｈｔＱｕａｌｉｔｙ）的产品。
这种近年来在日本企业颇有影响的新型生产管理方式，在其它国家也得到广泛运用，并取得良好的经济效益。其基本的思想可概括为“只要在需要的时间，按照需要的量，生产需要的产品”。“适时制”的核心是小批量生产，小量销售以及恰到好处地生产。可以概括为：产品在需要时才生产，且仅仅生产顾客所需的数量：工厂的每一生产工序需要由后一工序来带动，且仅仅供应后一工序的需要，前一工序如未接到后一工序的情报，则不生产；所有原材料于生产需要时才提供送达，以减少库存或保持“零库存”；依靠先进管理手段，合理规划生产、销售环节，提高产品质量、劳动效率。在ＪＩＴ管理方式中，生产同步化，是其重要的基本原则。
２．２．２３ＩＴ管理的理论体系
在传统的生产管理方式中，，生产指令同时下达给各个工序，各工序同时执行生产任务，即使前后工序出现变化或异常，本工序仍维持原指令，不做调整。这种传统的生产方式，势必容易造成工序之间生产不匹配，不均衡，易形成库存。如图２．１所示
图２，１传统管理方式生产指令的下达方式
Ｆｉｇ．２ｌＴｈｅｆｏｒｍｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｉｎｃｌａｓｓｉｃａｌａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ
ＪＩＴ方式下的生产指令传递方式，真正的生产指令，是根据企业获取的定单量，确认的生产数量，只下达给最后一道工序。然后通过看板的传递，采用反向拉动的方式，将相关生产信息传递给前一道工序。以此实现生产过程的同步化，消除各工序间的在产品库存和产成品库存。如图２．２所示：
随着ＪＩＴ在丰田汽车公司的广泛应用，许多日本企业也纷纷效仿，并取得了良好的经济效益，使日本企业在国外市场占有率不断上升，ＪＩＴ在众多日本企业中成功的应用，迫使美国管理学界开始关注这个起源于西方，却被东方人成功应用的优秀管理方式。曰本筑波大学的门ｆ；Ｆｉ安弘教授曾指出；“丰田生产方式是一个完整的生产技术的综合体，看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式，是一种非常错误的认识。实际上，丰田公司通过看板管理来控制过量的生产，减少库存，从而将生产环节中的诸多不合理因素暴露出来，并不断加以完善、解决。因此，我们应该从ＪＩＴ哲学（ＪＩＴ—ＰＨＩＬＯＳＯＰＨＹ）和ＪＩＴ方法来了解ＪＩＴ的实质。
东北大学硕士学位论文第二章ＩＩＴ的相关理论
图２２／ＩＴ系统中生产指令的下达方式
Ｆｉｇ２２ＴｈｅｆｏｒｍｏｆｐｒｏｄｕｃｆｉｏｎｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｉｎＪＩＴｓｙｓｔｅｍ
ＪＩＴ哲理的核心是：消除一切无效的劳动和浪费，在市场竞争中永无止境的追求尽善尽美。儿Ｔ十分重视客户的个性化要求，重视全面质量管理；重视设备预防性维护；重视对物流的控制；重视人的作用；主张授权员工参与管理和解决实际问题。作为ＪＩＴ的哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。
２．２．３ＪＩＴ管理的技术体系
ＪＩＴ的方法体现了ＪＩＴ的哲理，主要是拉动作业。只在下道工序有需求的时候才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法以减少库存记录的事物处理工作量。实施ＪＩＴ须用到许多技术和方法，其具体的技术体系如图ｔ．３：
东北大学硕十学位论文掉＝章ＪＩＴ的相关理论
公司整体性利润增加
二、经济性ｉｉ适应性——
消除浪费，降低成本柔性生产，提高竞争力
ｆ
。准时化生产
ｆ
不看板管理
尊断
重发
ｆｆｆ人现
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性问＇题发，均衡化生产
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作善Ｉ质量保证小批量生产同步化生产用
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准质
自快能作动建理业管他准布
人王单备置—Ｔ
弋—Ｔ弋▲▲ＩＪＩ
ＩＩＩ全员参加的改善和合理化活动
图２．３ＪＩＴ的技术体系
Ｆｉｇ２．３ＴｈｅｓｙｓｔｅｍｏｆＪＩＴｔｅｃｈｎｉｑｕｅ
与ＪＩＴ实施有关的技术较多，Ｓｃｈｏｎｂｅｒｇｅｒ（１９８２）将ＪＩＴ的技术和方法归纳为２５项。即：调整时间缩短、重新布置改进工艺、消除缓冲库存、材料处理条
查！！查兰塑三！三堂生堕苎竺三至！坚堕塑鲞望笙例、减少空间、成组技术、专用生产线、重叠生产、混合模型、协调计划、重复制造、低于极限能力计划、小机器工厂、处理数据搜集、计划的无偏差、标准化、柔性工人、工人为中心的质量管理、傻瓜装置、自律检验和统计、严密的预防和维护、看板、全厂范围内的参与、机器人、计算机集成制造等。然而，Ｇｉｂｅｒｔ（１９９０）列出了ｌＩＴ的３Ｉ项技术和方法据，据不完全统计，与ＪＩＴ有关的技术和方法有４０多种，但诸多的方法大致可以分成三类：准时采购（ＪＩＴＰｕｒｅｈａｓｉｎｇ）、制造技术（７ＩＴｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）、质量控制（ｑｕａｌｉｔｙＣｏｎｔｒ０１）
准时采购要求生产原料在保证货品质量的前提下准时、准量的供应。这样，才能避免对整个生产系统的影响。与此相关的技术包括：标准容器和包装，便于统计、清点，并能节约时间；单一的零件来源，即明确采购供应商，减少不必要的采购周期；精细的协作体系，即与协作厂商间建立长期的信任和相互依赖的关系，以便配合准时生产，小批量送货。
制造技术中，主要分为：调整时间减少、改进设计、看板、柔性工人、机器人、小型设备、计算机应用及自动化制造。（１）调整时间减少（Ｓｅｔ—ｕｐｔｉｍｅｒｅｄｕｃｔｉｏｎｓ），是减少产品不断更新过程中的调整时间，借此减少大量的人力、物力。便于提高生产率、降低成本，缩短生产周期。有数据统计，在西方国家需要２个小时的工装调整，在日本仅需要２分钟。（２）改进设计。为了配合减少调整时间，在产品的设计上尽量减少装配的零件数。这样，既有助于提高生产效率，降低库存，也缩短了生产周期，提高了产品在市场上推陈出新的速度，提高了竞争力。（３）看板，又称卡片，是ＪＩＴ生产的核心部分，是实现准时生产的有效手段。一般分为生产看板、传送看板（取货看板）。看板数多，将使库存增加，看板数过少，会影响生产，不能保证需求。（４）柔性工人（Ｍｕｌｔｉ—ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｗｏｒｋｅｒｓ），又称多面手工人，是指能够熟练掌握多种技能，能够应对日常工作，并对突然发生的异常现象能够迅速处理。由于ＪＩＴ生产对工人没有过细的分工，故工人需要随时轮换工作，从而加强集体协作精神。（５）机器人，能够胜任重复性和劳动强度大的工作。随着大机器化工业的发展，机器人的成本不断降低。有资料表明，在日本，一个机器人的成本只相当于１０个熟练工人的１个月工资。这样，机器人在ｌｉＴ生产中发挥了日益重要的作用。（６）小型设备易于改造，配合改进设计，能够减少产品的调整时间，增加了灵活性，便于小批量、多品种生产。（７）计算机应用及自动化制造，使企业信息资源共享，提高了管理质量和生产效率。
东北大学硕士学位论文第＝带ｌＩＴ的相关＿ｆ！ｌ！论２．２．４ＪＩＴ管理的优点
近年来，“适时制”（Ｊｕｓｔ—ｉｎ—ｔｉｍｅ）作为一种生产库存制度（Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ
ｉｎｖｅｎｔｏｒｙｓｙｓｔｅｍ），首先在日本制造业得到有效的使用，后来也在美国广泛推广丌来，现『Ｆ促进着物流业的发展。适时制有着传统管理所不能替代的优点，正是因为其行之有效的管理手段，使其在日本丰田公司中发挥了巨大的经济效益，也使得美国通用汽车公司、福特汽车公司等奉行大量生产大量销售，大量保持库存的企业在新时代的竞争中处于劣势。适时制的优点在于：
（１）减少库存，以减少资金占用。“适时制”理论认为：各道工序如果能够做
到下一流程需要再生产，会减少不必要的库存，进而降低各项管理费用。以丰阳
公司为例，其厂家自己不库存材料，但要求为其生产零部件的厂家能保证及时送
到生产现场，从而降低了生产准备费用。
（２）提高产品质量，增强企业竞争能力，提高企业的抗风险能力。随着社会经
济的不断发展，顾客对厂商产品质量、新产品推出的周期越来越短。而适时生产
能够最大限度的发挥小批量生产，小批量销售的优越性，减少不必要的浪费，及
时把握市场变化，增强企业综合竞争能力。
（３）生产型企业往往存在大量的库存，由于市场的变化，存货的积压存带给企
业销售风险，使企业不良资产增加，而对库存的处理常常会带给企业亏损，影响
企业的经济效益。
２．３ＪＩＴ思想的会计解释
ＪＩＴ管理方式是适合在多品种、小批量、混合生产条件下，高质量、低消耗
的一种生产方式，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产
品”，来追求－￥９达到各环节“零浪费”，仓储保持“零库存”的完美境界。企
业应用ＪＩＴ管理的目标是降低生产成本，节约费用，进而实现财务数据的提高，实
现企业利润最大化的目标。
２．３．１理论解释
“零库存”管理，作为ｌＩＴ管理的目标之一，意味着企业实现库存成本的零成
本。仓储零成本，不但使企业杜绝了存货的贬值风险，而且节约了相关的人员费
用、仓储保管费用，降低了生产成本，提高了企业盈利水平，与财务管理的目标
东北大学硕士学位论文第一章Ｊ１Ｔ的相关理论是一致的。如果实现了ＪＩＴ管理方式，相关成本费用的降低，能够直接影响相关会计指标，实现了绝对效益。体现了一种理想化效果。
２．３．２现实解释
由于ＪＩＴ管理方式对企业内部环境，乃至宏观的外部环境，都有着很高的限制和要求，市场本身的风险，加上采购、生产、销售各环节的不确定因素，使ＪＩＴ在实旌过程中的风险性不容忽视，企业即使实行了ＪＩＴ管理，很难实行完全意义的“零库存”管理。
同时，ＪＩＴ管理的实旌也是企业各部门协同效应的体现。体现了只有各环节紧密配合，分工合作，才能使整个系统发挥最佳效果。如果部门配合不充分，即使其中某个部门再优秀，也很难取得整体效果。另外，这种协同合作效果，不仅表现在企业内部，也应该将此概念延伸到企业的客户与供应商之间，即整个社会协同效应的体现。因此，在ＪＨ的实际运行中的多种风险性决定了ＪＩＴ管理只能获得相对效益。
东北大学硕士学位论文第三章ＪＩＴ在国外的心用及发展观状第三章ＪＩＴ在勖瞒应用及发展现状
随着经济竞争全球化的发融籀翻濞日新月异，资源约束日趋明显，世界的经济环境已经发生了深刻ｄ瞳ｌ匕．剑睡为社会经济活动的基本单元，需要不断调整经营方向，变换管理手段，番霸黼佳利用，以求在降低成本的同时，
适应经济的快速发展。于是，蠡婚蹙尉激起了一场观念革新的高潮。许多先进的管理理念开始为人们所关澈■驸穗ＪＩＴ系统、行动成本、美国的作业成本等。５０年代诞生于日本丰删镇蹬袖ｆ皿理论，经过半个世纪的发展，已经逐渐走向成熟，ＪＩＴ管理方式以鞫睡囊藤冀氍成本，提高生产效率等特点，广泛的为各国企业所接受、应甩，棚曝Ｔ鐾著的经济效益和社会效益。有资料表明，在不增加或少投资的情况下，羹童田管理，可以提高产品质量，缩短生产周期，有效降低库存达４０％以匕棚嚏墨ＪＩＴ管理对加速企业资金流动，降低生产成本，压缩库存，起到了巨℃触暮
随着ＪＩＴ管理方式在日奉丰Ｉ隧目■翰应用，越来越多的国外企业开始关注这一管理方式，将其应用强丑割鞠睁，著取得了很好的效果。有资料显示，截止１９９０年，有近４８％的日奉蚺睦蠡兹魏的美国制造业企业，３９％的澳大利亚前４５０家大型制造企业已经豳Ｉ皿黼理。因此，ＪＩＴ管理在国外应用之广泛，可略见一斑。
３．１ＪＩＴ在美国的应用测瓣
二战以后的美国把充裕的嗣确曙—剩ｇ险，以安全库存量（ｓａｆｅｓｔｏｃｋ）来对付备品的缺陷、迟交或误投，稚翻ｌ静囔停产，所以他们视适时制为无关紧要的。有资料表明，美国的库存Ｊ科嚣知翔公司每年支出的库存利息有４０多亿美元。支付的税金、折旧费、翻瞵街喙陵费用高达８０多亿美元，仓库费用有２０多亿美元。在美国的Ｎ造＿ｉ９，羽嗡藿减本占库存产成品价值的３０％一３５％。例如，一个公司的年库存产品刚磋曩Ｉ再ｊＥ元，其库存成本将超过６００万美元／年。这些成本是由过时、保爱、疆翎潜聚西引起的。如果，库存量可以减少到１０００万美元，按下限（３０Ｓ）鼍蠡潮阔将可以节约３００多万美元。也就是说，减少了库存的成本即增加了套＝ｉ西秣
东北大学硕士学位论文第三章ＪＩＴ在国外的应用及发展现状３．１．１ＪＩＴ在美国的应用概况
美国的工业企业从上世纪８０年代开始逐步了解并认识了ＪＩＴ理论。有关资料显示，１９８７年已有２５％的美国企业应用ＪＩＴ技术。现在，ＪＩＴ管理己从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。现在，越来越多的美国企业认识到了ＪＩＴ的优越性，或推行ＪＩＴ管理，或将ＪＩＴ理论用于日常管理中。进入９０年代后，美国的存货水平也已降到２３年来的最低水平。根据美国商务部的统计，美国所有经济部门中存货与销售的比率己降到１．４６以下。从１９８５年到九十年代术，美国实行“ＪＩＴ”管理的企业和公司已经超过５００００家，包括三大汽车公司、主要的电脑公司、钢铁公司和机器制造公司等。在加利福尼亚“硅谷”，大多数高新技术公司都采用了这一新的管理方式。这些企业包括福特、通用电子、通用汽车、摩托罗拉（Ｍｏｔｏｒｏｌａ）、３Ｍ、ＩＢＭ、布莱克和德克尔（ＢｌａｃｋｆｉＤｅｃｋｅｒ）、伊顿（Ｅａｔｅｎ）、布里格斯和斯特顿（Ｂｒｉｇｇｓ＆Ｓｔｒａｔｔｏｎ）、休依特和帕克特（Ｈｅｗ］ｅｔｔ＆Ｐａｃｋａｄ）、约翰．迪里（ＪｏｈｎＤｅｅｒｅ）、本迪克斯（Ｂｅｎｄｉｘ）、梅休丽（Ｍｅｒｃｕｒｙ）、玛里（Ｍａｒｉｎｅ）、奥马克（Ｏｍａｒｋｅ）、洛克维（Ｒｅｃｋｗｅｌｌ）、坦尼塔（Ｔｅｎａｎｔ）、豪尼维（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）等公司。据统计，在汽车工业中，应用了ＪＩＴ生产的企业，存货每年周转率为５０一１００，而在应用传统方法管理的企业中，存货周转率仅为１０—２０。在摩托车生产企业中，使用ＪＩＴ管理方式的公司存货周转率约为２０，而在传统公司中，存货周转率仅为３—５。存货下降为厂商节省的开支相当可观。根据专家的估计，美国的制造商每保存１美元的存货，通常需要２０一２５美分。美国的科宁公司实行新制度管理库存后，已经为它设在欧文的一座工厂节约了１０００多万美元开支。就该公司而言，这项节约总额已经高达１．８亿美元。
３．１．２ＪＩＴ在美国北方电信公司的应用概况
ＪＩＴ管理方式对企业各项指标的提高是普遍性的，美国北方电信公司的案例非常典型，该公司的工厂主要生产印刷电路板。在实行ＪＩＴ管理以前，该厂装配线占地２０００英尺，按工序分成制版、自动镶嵌、点焊等分成６个区域。装配线上２００名工人象机器人一样，不断反复重复着单调的工作。工人们之间没有交流，也不必关心产品的质量。实行新制度之后，原来的６个作业区已经不复存在。取而代之的是４条平行的新型生产线。使各环节的生产进度一目了然，逐步实现了看板管理，大大避免了生产过程中的积压品和停工待料现象。为了使工人能迅速成为多面手，公司投资了１７０万美元对工人进行培训。使每个工人都能掌握５一ｌＯ种技
现代企业精益生产管理模式 发表时间：2019-04-17T16:02:07.520Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：刘富平1，2 [导读] 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.无锡康明斯涡轮增压技术有限公司江苏无锡 214000 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。采用精益化生产管理模式，企业可以从多个方面提高自身产品的经济效益。通过运用这种生产管理模式，企业可以达到减少成本、提高产品质量、降低产品价格的目的，实现利益最大化。 关键词：精益化；管理；具体措施 1相关背景 1.1中国企业的经济增长率 无论是国家发展还是企业自身，都需要不断持续发展，持续发展的关键就是保持经济增长率。经济增长率主要由三个因素决定，分别为投资量、劳动量和全要素生产率，从中国企业的发展来看，大部分企业的经济增长率主要由劳动量和投资量决定。若从全要素生产率来看，中国的大部分企业在这方面有很大的上升空间。企业要加强生产管理水平，对管理体系进行调整和升级，从而提高全要素生产率，实现企业持续发展。 1.2 精细化生产利于企业持续发展 从众多成功企业的发展历程来看，精益化生产大大增加了企业的生产效率。通过精细化生产，企业可以逐步降低制造成本，不断提升产品的质量，最终推动产品价格降低。这样可以推动某个行业的发展，行业发展又促进企业发展，形成一个良性循环。 企业采用精细化生产管理模式，形成完善的管理体系，提高生产率，持续向前发展，这样企业就可以在巨大的市场中有立足之地。 2 相关理论概述 生产管理模式的产生的基础是企业的生产能力，针对不同的产品和产品的客户，企业会采取不同的生产管理模式。生产管理具体的流程分为许多方面，制定生产的计划、下达生产指令、统筹生产过程、提高产品品质、控制产品流通等方面的调控构成了一个完整的生产管理模式。现阶段最利于制造业企业发展的生产管理模式就是精益化生产管理模式。精益化生产模式以简化为手段，消除企业生产中所有对经济效益无利的活动。精益化的生产管理模式的目的是将企业的损失降到最低，将产品的质量提到最高。 所谓精益化生产理念，就是企业根据市场需求，将市场需求与自身生产规模匹配，并以此减少库存，有效地利用生产设备与资源并集约化地管理生产环节，以期达到提升生产效率减少库存压力的目标。以生产管理方面为例，精益生产可以通过借助缩短生产周期的方式来减少生产成本，从而减少因时间消耗而产生的生产成本压力，为其他项目提供充裕的时间，进而可以在相同的时间内接纳更多的生产项目，最终以此来降低整体的生产成本。在生产管理上，将客户的需求放在第一位，以客户的订单量为标准来生产产品，进一步避免过度生产导致的资源浪费，最终保证零库存。 精益生产管理中，需要细致分析现有的生产要素，其中尤以管理的价值流与生产节拍为重。其中，在价值流方面可以缩减或者取消那些生产环节中不具有增值价值的生产活动与环节，由此来减少生产流程中的时间与资源消耗，降低生产成本，更好的保留有价值的活动，使总体的生产价值得到提升。另一方面要注意生产节拍，让生产过程中的时间管理与整个生产环境相匹配，做好各个工序之间的协调统一，避免时间上的冲突或闲置。 3 生产管理原因分析 3.1 传统生产模式落后 传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的标准化、大批量生产管理方式。然而在市场供求关系变化的当下，日益增长个性化需求使多品种、小批量生产成为趋势。而传统企业产品难逃通用化水平低、生产规模大、专用设备多的问题，对现有市场多样化需求的适应性日益降低。 3.2 对成本的管控力度不足 以大批量生产为手段、通过实现规模经济来降低成本的传统企业，往往以市场开拓为重以获取更多任务订单，对生产过程的管控难以到位。这带来的问题有产品指标分解不充分，设计不够优化，工艺不够稳定，结构功能冗余，通用化水平低，对设备的依赖性高等。并造成生产成本浪费，最终影响产品市场竞争力。 3.3 数字化水平低 传统生产模式中，不够的成熟的数字化协同工作平台使得生产作业计划无法直接下发至作业车间，而中间转化及人员调度占用了许多时间，这造成人力资源浪费、管理成本增加。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享，容易造成生产研制过程中试验项目冗杂、经费投入重复。 3.4奖惩机制落后 由于奖惩机制落后固化，在生产组织过程中员工难以通过实现降本增效获得荣誉及利益，也不用承担许多负面问题带来的问责。这无疑直接降低了员工的工作热情，使他们难以发挥潜力，导致生产能力的提升受到制约，成本居高不下，影响企业转型升级 4.1研究方法 4.1.1现场调查 现场调查法主要是通过对企业生产线开展现场调查和观摩学习，与一线员工展开对话交流，收集相关资料，调查各单位的经典案例，分析调查年度、月度生产报告，从而得到对企业真实数据的反馈。在展开调查的过程中，调查人员通过对企业内部人员实行调查问卷、考试测验，查看管理流程进行现场考核来把握现状。调查者应当从现场的各个细节处寻找并发现问题然后找到原因，认真分析内部资料，对比其他企业的相关数据，找到差距，发现本企业的问题，并予以改正。 4.1.2文献研究 文献研究法主要是通过研究国内外关于一个行业的理论书籍和文献资料，相关的精益生产理论基础，为企业进行精益化生产打好基础，从而帮助企业进行精益生产体系的建构，落实具体措施。
精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析（VSM） 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值（增值）。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业（SOP） 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全（TPM） 全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理（LQM） 精益质量管理（LQM）更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产
浅谈精益生产管理与认识 车间主任讲精益用精益 很荣幸在这里向各位领导、同事来浅谈一下我个人对精益生产管理与认知，请各位领导、同事给予指导和指正。 首先让我们从为什么开展精益生产？来开始我的讲说。 众所周知，制造业进入了一场前所未有的“微利时代”，产品更新明显加快，生产成本急剧上涨，客户、市场的要求日益提高，企业的利润率一降再降。 同时面临着深度工业化，市场经济从广度转变为深度，企业生存基于以明显下降，企业已从单一制度转向产业链的高端延伸，迫使企业只能寻找新的突破点。依靠低劳动力成本、高负荷支撑企业运行力度已经开始明显下降。 年初职代会上董事长讲到这么一句话“既要仰望星空，又要脚踏实地”。我记忆犹新，也深刻的领悟到我们既要洞悉市场的变化，跟上时代的发展，又要眼睛向内，苦练内功，强化基础管理。只有不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。 所以，开展精益生产是整个公司站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，提升市场竞争力的内在需求。 下面我就从这四个方面与大家分享一下我的收获 1.精益生产管理的前世今生 2.精益生产基础知识与做法 3.精益生产个人体会与认知 4.总装精益生产实践与应用 对于精益生产，我个人的体会与认识有三个方面 第一就是：所有没有价值的工作都是浪费！ 想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。
推行“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。 “只有使无效劳动（浪费）为0，使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。追求按需生产，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”所以，我们要朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。 第二就是：敢于改善、不断改善、创新改善！ 改善就是智慧的结晶，改善就是动脑筋想办法，就是改变传统的做法，提高生产率和降低成本等一系列活动的推进工作。 改善的基本点在于培养人。 而以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。 就要，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受思想转变，养成解决问题的能力，还包括培养属下的能力，团队合作的能力等等方面着手，从而在一系列改善中潜移默化的受益于精益的管理。 第三就是，精益生产方式在质量管理方面的体会 质量是制造出来的而不是检查出来的！ 做精益生产就要明白一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 我们要坚持贯彻的是“不生产不合格品”而不是“发现不合格产品”。 这里运用一个小故事——扁鹊论医 我们可以把故事中的“病”理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 最后第四部分，我结合精益生产在总装开展的实践与应用说说精益生产的推行，就要坚持“以人为本，全员参与”，坚持“创新务实，团队共进”的理念。回顾车间近一年在精益生产管理上的受益，就是始终在公司、事业部的指导下，坚持持续改善，坚持不断提高的创新之路，
精益生产在T公司的应用研究 由于起步晚和文化的不同,精益生产在国内的应用尚不广泛,其中应用较成 熟是我国的汽车制造业。随着国家提出的将中国从制造大国转变成为制造强国的振兴战略的提出,精益生产可以为我国制造业的战略升级提供强大的动力。精益生产专注于消除现场的各种浪费,建立一个流的生产模式以使问题浮现并快速解决问题。精益生产注重现场管理,强调全员参与工作流程的持续改进,在日本的各类制造业都获得了成功的应用,但在我国各类制造业的成功应用案例还较少。 T公司是一家提供医学影像技术服务及产品解决方案的供应商。T公司的产品经过自主研发成功,而后迅速推向国内和国际市场。在外国企业采取降价策略的情况下,T公司决定以抢占中低端市场为应对策略,降低成本和提高效率也成 为公司的生产运营方针。在此背景下,T公司决定推行精益生产模式。 在分析了产品的生产流程后,借助精益生产的思想和方法,对生产工序进行 了优化,并对影响产能的瓶颈环节进行了辨别和改善。结合公司的生产实际情况,采取了拉式生产方式,通过设置缓冲区的方法对在制品的库存进行了控制和改善。通过资源整合的方式,对生产线的部分工序进行了重新规划和布局,进一步降低 了生产过程中的浪费。T公司自主研发的高场超导磁共振成像系统,在批量生产 阶段可借鉴的经验较少。 本文以T公司为案例进行研究,结合T公司自身的特点,对其在推行精益生产过程中遇到的问题进行分析和总结,探索出一套适合T公司自身发展的精益生产方式,并对实施精益生产的效果进行评价,分析和总结。在产能提升,生产效率提升和成本降低等方面取得了比较好的效果,提升了公司产品的市场竞争力。同时,本文分析总结了T公司在推行精益生产的过程中遇到的实际问题,为大型医疗设备制造企业,特别是大型医疗成像设备制造企业的精益生产实施提供借鉴,同时 也为其他遇到类似问题的企业提供借鉴。
精益生产方式是企业发展的必由之路 尊敬的各位专家，同志们：大家好 今天我们在这里召开公司精益生产方式启动誓师大会，目的就是要彰显公司对精益导入的坚定信念，体现公司上下一致、积极向上的改善氛围，树立全体员工做世界一流的坚定信心和决心。刚才，两个试点单位分别做了发言，表达了他们对精益生产方式导入的信心和决心，郑经理对公司精益生产的总体目标和工作安排做了简单部署，咨询公司专家对我公司精益生产的推进做了重要讲话。下面，我主要讲两个方面的问 题： 一、公司为什么要推行精益生产管理模式 1、推行精益生产方式是电动工具业的必由之路。众所周知，现今多数加工制造类企业仍以传统的加工模式来创造效益，即以规模产量创造效益，以产促销，同时客户则要求多品种、小批量、短交期、高品质、低成本，这样的生产方式所带来的直接后果是产品同质化、生产过剩，库存产品堆积，资金积压。在这样的发展形势下，势必要选择一种更适合市场、能满足客户需求的生产方式-精益生产管理模式。“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。简而言之，消除一切浪费，追求尽善尽美，以更少的投入取得更多的产出，运用精益生产的原理苦练企业内功，是当今制造企业立足生 存的的必由之路。 2．推行精益生产方式是提高企业竞争力、实现长期又好又快发展的需要。面对少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式（我们公司也基本属于传统的大批量生产方式）已无法满足市场的需要。精益生产方式不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能迅速找出生产作业的隐蔽弊端，提高企业竞争力。特别是在当前这种大的危机形势下，避免浪费，极大程度上提高效率、创造价值，提高效益的做法，对 我们公司来说是非常必要的。 精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而实现成本的最低化，达到企业利润的最大化，这其中有五大理念。一是以用户为“上帝”。产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用
浅析精益生产模式下的品质管理思路 精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零缺陷，追求客户的100%的满足。但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺 牲安全和品质为代价去提升生产业绩。因此实施精益生产的核心前提必 须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM（百万分之），即我们一直 提及的零库存、零缺陷为前提。在整个组织，特别是告诫生产现场人员， 如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100%的不良， 这点我们的组二QC是深有体会的。 以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。 但很少有人去对品质管理流程去做精益生产的管理与改善。结合我司的产 品特针与过程流程，在此提出几点我部的品质精益管理思路。 一、一专多能： 一专多能，一人多岗，着眼于多能手方向培养。一能提高基层人员的综合业务技能，二有利于管理者的人力资源管理与调配，在突发事件前， 有足够的人员来应对。
比如，我们的IQC分外观组与功能组，在一专多能岗位制培养机制，使我们的功能组忙时外观组人员可以进行支援，外观组忙时，功能组也可以进行人员支援，这样也很好的解决了人员与报检高峰期之间的矛盾。二、防呆设计： 在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，一则品质仍不能有效保证，二则需投入大量的人力进行检验控制。但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的品质控制防错装置，例如： 1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内； 2）作业忘记或失误时，机器不能启动； 3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止； 5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。 在我司组立实际生产过程中，经常会发现短装、漏装等现象，也不止一次的收受到来自顾客的投诉，在此，引入防呆设计将是解决此问题的一个有效方式：
精益生产的思想和方法 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产管理心得体会 篇一：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产>培训>心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场
5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在
精益生产管理论文 浅析精益生产企业生产管理的应用 【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国 改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为 中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项 技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国 经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业 面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生 产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。 【关键词】精益生产;企业管理;应用 一、精益生产基本概念 由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。 经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生 产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在 不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管 理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括 质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管 理等方面。 精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户 需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切 浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生 产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
本科毕业设计（论文） 开题报告 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、论文选题的背景、意义 （一）背景 随着世界经济的高速发展，市场需求日趋主体化、个性化合多样化，企业的竞争也日益全球化。因此，采用科学的管理方法缩短产品的开发周期、生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。制造业师我国国民经济的主要支柱产业，但是由于长期受僵化的计划经济体制的束缚，管理模式落后，资源浪费严重，生产效率低下，面临严峻的挑战。在这种背景之下，要想彻底摆脱困境，中国制造企业非常需要学习和引进国外先进的生产方式，对精益生产方式体系的应用研究证实基于这种背景之下进行的。（二）意义 精益生产方式给企业带来的变革效果是有目共睹的。随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧，精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、效率的有效控制方法，不仅影响制造企业也对其他行业影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需要的高质量产品，其基本原理与诸多方法，对人的思想也有积极的意义。精益生产关于生产计划和库存控制管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的意义。 （三）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现了一些现场管理的方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰
69、精益知识——如何推进精益生产管理模式 如何推进精益生产管理模式?随着社会的发展，精益生产管理模式受到了制造型企业的广泛青睐，它能最大程度降低成本、缩短研发周期和降低库存。对于我国企业而言，如何推进精益生产管理模式，是一个现实而又迫切需要解决的问题。 精益生产咨询专家介绍，根据我国国情和制造型企业的发展状况，企业可以从以下几个方面入手。 一、改变观念，提高效益 我国目前实行的是市场经济体制，并且实践证明取得了巨大的成功。为此，我国企业要进一步转变观念，摆脱计划经济思想的束缚，抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上，这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是，精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革，而不只是习惯意义上的“补阙补漏”，因此要树立起“不断改善”的理念，不断探索和创新才能使企业充满活力和竞争力。具体而言，企业要重点关注的方面有： 第一库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想，因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”，它的目标是全力追求“零库存”。 第二突出销售的重要地位。精益生产管理认为，销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用可以及时反馈客户需求，因此企业的产品和生产都要基于销售来进行。 第三适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念，因为这不仅占用了生产过程和仓库而且浪费了大量的人力物力和财务不利于企业的精益生产。 二、整体规划，逐步改善 精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法，因此应该整体规划，在小范围内进行试点，及时总结经验教训为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中，应该深入考虑如何规范企业行为，从市场需求出发，应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发，从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标，应该明确各个产品和各个组成部分的价值，这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上，企业要进行全方位的协调，从而控制成本、杜绝浪费，努力实现设定的整体目标。与此同时，企业必须明确精益生产管理
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产管理的意义 精益生产管理竟然这么重要，那他到底有什么意义呢？一统教育为您解答！ 1.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少。减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益，忽略了顾客的满意度，那么企业就不可能获得长久的发展。精益生产创始公司丰田就是用行动来实践的，虽然该公司的商品供不应求，但是丰田从不盲目的扩大生产规模，一直都保持着务实的作风，从而赢得了顾客的尊重，这也给丰田公司打来了丰厚的利润。通过数据我们可以看到，丰田公司每年的利润增长率几乎是销售增长率的几倍。[9] 2.精益生产能够大大的降低生产的浪费。精益生产的思想就是把～切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。在我国当前大型设备制造企业中，常常会发现以下几种浪费的行为：过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。如果制造企业要想实现精益生产理念，就必须致力于消除任何形式的浪费行为，只有这样才能够符合精益管理的原则。 3.精益生产能够使得企业的生产效率提高60%。什么样的生产管理流程就会有什么样的绩效。对于大型设备制造企业来说，改变企业
的生产流程的注意目标就是为了提高总体的效益，而不是提高企业局部的效益，为了提高企业的整体效益，牺牲局部的利益是可以采纳的。 4.精益生产能够是的生产时间减少90%。采用精益生产管理模式的企业能够将生产流程中的无效时间尽可能的缩短，从而能够快速的适应顾客的需要，降低库存。我们需要特别注意的是，精益生产的主要目的是为了能够降低生产成本以及更好的解决在企业生产过程中 所出现的问题。如果想要出现低库存的格局，那么就需要有稳定可靠的品质以及高效的生产流程来保障。很多采用精益生产的企业都一味的认为精益生产的内涵就是零库存，而忽视了改变落后生产流程，提高商品质量。结果可想而知，这些企业的生产成本并没有降低，反而还急剧的
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
精益生产管理的最高境界 “丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。 精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识： 第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准 刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。 这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！
对于刚参观完众多日本企业的管理者，刚回到自己企业时，也一定会看到很多的浪费，伴随着新发现的喜悦，也会产生强烈的改善的意愿，并尝试去改变。 第二层境界：精益生产是一系列解决企业成本，质量，交付周期的工具及方法 把一些能够马上眼见的浪费剔除后，企业又会寻找进一步的改善焦点。这时，光通过员工或干部的经验，已经找不出问题。企业管理者每天被CQD（成本，质量，交付周期）所煎熬，花费大量的时间和精力解决长期难以解决的问题，或者像火灾一样随时出现又紧急难待的问题。 如果，企业从基层开始，员工都能掌握一些能快速上手，简便易用的工具，在本职工作中展开应用的话，就可以释放管理者的精力，去处理更有价值的事务。在第二层次上，企业开始使用一些工具来有针对性地发现问题，解决问题。 这也是在参观中，大家都会比较关心丰田或本田在某些操作细节上的处理方法的原因之一，大家都希望能学到一些具体回去就能用的工具，看看到底有效果没有。 第三层境界：精益生产是一种低投入，高产出，灵活高效的生产系统 点的改善，未必能带来系统效率的提升，企业经过一段时间对工具的使用后，在局部一般都能取得明显的改善效果，但往往从公司经营层的视野里，看不到令人惊喜的变化。 这就像我们在本田看到了很多的细节，感觉比丰田做得要好，但从两家企业的经营业绩来说，丰田是远远领先的，原因就是，丰田的系统更先进，所以，局部的优势并不一定能给企业带来竞争上的优势，这是回国后的管理者们要特别留意的。 因为运用这些工具，不需要在企业的组织与文化上做很大的改变，比较容易推动并在短期获得成效，但却很难持续长久，使企业不断成长更上一层楼。 并且，任何企业的运作系统，一定是由相互关联相互作用的一系列活动构成，这些活动或部门不是孤立的，虽然单个的活动可能是高效的，但这些活动结合起来后，未必能给客户创造最优的价值，不但从整体上不能反映出成效来，有时还会产生负作用。 所以，从第三层次开始，精工咨询推动企业从系统的角度来看待精益生产，将已经燃起的点点改善星火，通过精益生产体系，连接成燎原的火海。这个阶段，公司高层重视度相当高，他们挑战固定俗成的以部门为单位的孤岛式思维方式，中层干部也学习以超出公认的划分部门的标准，养成从整体系统基础上进行改进的回溯思维习惯，让企业为客户创造价值的活动真正地流动起来。另外，在战略和执行上都开始把精益生产的理念，思想及技术有机地结合到企业实际运作中，避免生搬硬套。 第四层境界：精益生产是一种企业各层级员工奉行的思考哲学