关于对丰田公司的六个指标的评价
方向感
㈠丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和服务战略，5年以后，丰田公司成功了
㈡丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论：just in time 。丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分。丰田章男说，相对于以前来讲，丰田长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说可能出现了一些变化。长期从创业以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量。还有一点就是关于成本方面，成本绝对是放在后边的。㈢先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞、
责任感
㈠丰田公司的责任感直接可以通过该公司的基本理念就可以体现出来，以下三点就是其公司的基本理念。1、以提供有利于环
保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生
存环境和更富裕的社会而不懈努力2、在各个领域不断开
发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅
力的产品和服务。3、以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。㈡2008年6月，以建设第二生产线为契机，丰田提出了“创造中国环保NO.1工厂”的目标。被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”的丰田实现了全方位的环境管理，在废水处理、噪音控制、废气处理、VOC管理、防止污染物地下渗透等方面都达到了世界领先的水平。
㈢以上的丰田汽车公司“正面”的社会责任感，而一个企业的责
任感不仅可以体现在做公共事业，像丰田“召回门”也是从“反
面”体现出对消费者的体现，因为在出现问题之后公司没有回避
而是面对解决。例如：踏板门，2010年1月起，由于油门踏板和脚
垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田已超346万辆。面对缺陷和挫折，他们勇于面对，主动召回，这是许多企业特别是企业领导人所无法做出的举动，累计上千万辆汽车的召回，这应该是人类历史上最大的创举。他将让人们确信，丰田是家非常强大的企业，勇于面对挫折，勇于承担责任
成就感
㈠丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
㈡2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回8款共计230万辆汽车。近4个月来，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车辆合计850万辆。后丰田汽车公司于东京的新闻发布会上公布了生产正常化时间表。发布会上说明丰田在日本国内的汽车生产预计将从7月起逐渐恢复正常，11月至12月实现全部车型的正常生产，回到地震前计划的生产水平；海外生产将从8月起逐渐恢复正常，同样能在11月至12月实现全面正常生产。
㈢丰田工厂产能完全恢复正常指日可待[2]
日本丰田汽车公司22日说，受地震和零部件供应影响，丰田全
球生产要到今年11月至12月期间才有望实现全面正常化。
丰田汽车从3月14日就全面停止了日本本土生产，同时还要求其采购部门的500名员工全力投入工作，查清目前其集团下属公司以及供应商当下所处的境地。在一张地图上，东北部地区每一个受地震袭击的商业伙伴都被丰田汽车公司标注上红色的标记，很快地红色标记就几乎涵盖了整个日本东北部。在明白了形势的严重性以后，丰田汽车不得不将其工厂停产期限从3月16日延长到了22日。
随着很多材料以及零部件供应商逐渐恢复生产，日本最大的汽车制造商丰田汽车从四月中旬时候就开始恢复国内更多的车型生产。
丰田汽车公司于东京的新闻发布会上公布了生产正常化时间表。发布会上说明丰田在日本国内的汽车生产预计将从7月起逐渐恢复正常，11月至12月实现全部车型的正常生产，回到地震前计划的生产水平；
海外生产将从8月起逐渐恢复正常，同样能在11月至12 月实现全面正常生产。
温暖感
㈠经营理念
对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；
对生产--以精简为手段，追求低成本；对产品--以零缺陷为最终
目标，追求高质量；
（二）制度
1.其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
2.个人接触和“前辈”制度。
丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了
“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生
了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作上、生活
上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
3.另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到50% 。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们
满足而“有吸引力
的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极
的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
舒适感
㈠车身轻巧，完美操作舒适、配置齐全、做工考究
㈡优化的整车格局，采用引领潮流的宽体低俯整车格局，使
COROLLA卡罗拉超越紧凑型轿车的级别，实现了舒适、宽敞的乘坐空
间，宽体低俯的运动外形。优化了方向盘的设置角度，实现了舒适的操控感。
采用了新型的座椅结构设计，带来优越的包裹性和舒适性选择了
最佳厚度的A柱，从而确保了斜前方的视野。
㈢车内空间更加舒适：后排座椅地板平整化，确保了后排乘员的
舒适空间。通过优化乘员头部至车顶的空间感，确保了乘坐的舒适性。㈣环保性和安全性：空气动力学性能优异的外形设计，实现了低油耗。采用新的高刚性、碰撞安全性能优异的车体结构。
配置了前排双SRS空气囊、侧部SRS空气囊、窗帘式SRS空气囊。
实惠感
㈠顺应当前世界环境保护潮流，提高了燃油效率，在实现了低油
耗的同时，更大幅降低了一氧化碳（CO）、氮氧化合物（NOX）
等有害气体的排出
㈡空气动力学性能优异的外形设计，实现了低油耗。
附注：方向感：邱慧娴
成就感：邢少燕舒适感：庄燕娥总结：庄燕娥责任感：李姚姚温暖感：苏雪满实惠感：庄燕娥
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22
丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”
丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
江淮汽车供应链管理分析 2011年6月
目录 摘要 (1) Abstract (2) 1.引言 (1) 2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2) 2.1江淮汽车公司简介 (2) 2.2江淮汽车供应链管理现状 (2) 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7) 3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7) 3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9) 4.结束语 (15) 参考文献 (16)
摘要 中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。 关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢
Abstract T he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal. Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply
连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
丰田公司的实时物流供应链管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
X X学院 连锁经营的三种模式及优缺点分析 院(系)别 专业 班级 学号 姓名 日期2010-9-18
连锁经营的三种模式及优缺点分析 按照不同的划分原则，采用不同的划分方法，连锁经营可以划分为多种模式。按照连锁商店经营权和所有权集中的程度划分，有直营连锁、特许连锁和自由连锁三种模式。 一、直营连锁 1、直营连锁概述 直营连锁（Regular Chain，简称RC），是大资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”(《国际商业技术》1996年第1期)。日本通产省对其下的定义是：“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动，由两个以上单个店铺组成的组织化的零售企业集团”。国际连锁店协会对其下的定义为：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织”。美国哈佛企业管理顾问公司在其出版的《最新企业管理大辞典》中把它定义为：由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商。 直营连锁曾是美国连锁店的基本形态。其典型有最大的连锁店西尔斯·罗巴克百货公司(Sears ＆Roebuck Co.)；宾尼公司（J.C.penny）；凯玛特公司（Kmart）等。在日本有最大的连锁店集团大荣公司（Daiei）；在零售业名列第三的西友公司等。连锁店在建立早期一直采用直营店的方式，在实力日渐雄厚，名声越来越大之后，便开始征求加盟店，这是连锁店发展的规律之一。 2、直营连锁的优势 (1)可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略，统一开发运作整体性事业。 (2)作为同一资本所有者，其雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道。 (3)在人才培养使用、新技术和新产品的推广应用，以及信息、物流和管理现代化等方面，更容易发挥整体优势。 (4)众多分散的分店可深入到消费者腹地扩大销售，占有市场。在大量生产体制和大量消费市场条件下，直营连锁经营系统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保一定利润的经营体制。 (5)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的，如利用总部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣，以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。 3、直营连锁的弊端 (1)需要庞大的自有资本开店，发展速度和规模受到限制。 (2)分店的自主性很小，分店经理不是所有者，利益关系不那么紧密，分店经营的积极性、创造性和主动性会受到一定的限制。 (3)大型直营连锁公司管理系统庞大，容易出现官僚化，管理成本增高。 二、特许连锁 1、特许连锁概述 特许连锁又称合同连锁或加盟连锁（Franchise Chain，简称FC），是以契约为基础的连锁方式。是指主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。它与直营连锁最大的区别在于它的所有权是分散的，而经营权是集中的。 值得注意的是：特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，
丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周
丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。
丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
餐饮连锁的经营模式-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！