《列控系统工程数据表》现场定测规范与流程（试行） 列控系统应答器报文中区段长度及进路长度是控制列车运行的关键数据，数据长度准确性直接影响列车运行安全，为了确保列车控制安全，需要对全线轨道区段长度、应答器位置、分相区位置进行测量，以满足列车控制需求。
根据运基信号【2010】346号文《列控系统工程数据表编制规定》中规定：“数据内容应与实际工程一致，数据提供单位应确保数据的准确性、完整性及所有数据的一致性”。《列控系统工程数据表》分两次提交，第一次设计单位提交：设计版列控数据，其中轨道区段长度及应答器安装位置应根据现场定测意见修改完成，线路允许速度、线路里程应获得正式批复，分相区数据应经供电专业确认；第二次设计单位提交：运营版列控数据，应根据联调联试发现的问题修正后的《列控系统工程数据表》。
结合前期工程实施经验，列控软件编制在第一次列控数据提交之后开始启动。
第一次提交的设计版《列控系统工程数据表》编制流程如下：
1.根据设计图纸编制《列控系统工程数据表》，并交由施工单位及项目部(数据
负责人)审核，确认数据完整性及数据一致性。
2.在工程建设前期施工单位应根据图纸在放电缆同时对轨道区段长度和应答
器位置进行数据定测。对于现场不具备施工条件、须对区段长度和应答器位置进行调整的情况，应将调整意见及原因反馈给设计单位及项目部。反馈意见应按照附表《站内轨道区段长度修正统计表》、《区间轨道区段长度修正统计表》进行填写。
3.对于站内轨道区段及应答器安装位置，如无定测条件，项目部应协调站前及
站后的设计单位、施工单位，利用配轨图纸确认现场绝缘节及应答器是否具备安装条件；对不具备安装条件的，应根据配轨图纸对《列控系统工程数据表》进行调整。
4.项目部应积极协调建设单位、路局提供运营版里程及线路允许速度批复文
件。
5.项目部应积极协调供电单位对分相数据进行确认。
6.设计单位应根据施工单位的反馈意见及里程速度批复文件进行列控系统工
程数据表的修正，并将修正后的《列控系统工程数据表》交由施工单位和项目部进行审核。
7.对于枢纽涉及既有线路地区，项目部应积极协调施工单位、设计单位、业主
及路局，对《列控系统工程数据表》进行充分审核。
8.设计单位根据审核意见修改完毕后，应按照《列控系统工程数据表编制规定》
加盖公章并作为正式文件发布。
联调联试期间，如再出现轨道电路及应答器安装位置与设计文件出现偏差，施工单位应根据设计文件进行调整，列控数据不予修改。如现场环境确实无法满足安装要求，须调整安装位置，设计单位应按照设计变更实施，并提供正式的修改设计联系单或发布更新版本的《列控系统工程数据表》。
附件一：测试方法说明
一、轨道区段长度测量
结合既有线提速及京津城际建设，总结经验，在数据测量时建议使用测距小独轮推车进行测量。钢尺作为测距小独轮推车验证工具和辅助工具，最大长度宜采用50m。选用一个轨道区段进行定测，在每个50m点用标记铁牌做好标记定位，防止记错尺数，测距小独轮推车再进行测量误差在1米以内说明测距小独轮推车准确可用。
在现场测量前，根据设计提供的《线路信号数据表》编制测试数据记录表，并在现场数据测量时同步填写测量结果。
1.区间轨道区段长度测量
区间轨道区段长度需测量每个轨道区段长度，即相邻轨道区段正向运行方向第一BA之间的距离。测量方法如下图所示：
2.站内区段长度测量
车站轨道区段长度需测量每个道岔区段及股道长度。测量方法如下图所示：
测量时建议利用测距小独轮推车根据进路走向进行轨道区段测量，不能以工务的百米标为参照点进行测量（对于站内侧线信号机里程均为投影里程不能作为轨道区段长度的依据）。
二、应答器位置标定
由于工程实施工期紧，客运专线很多区段均为无碴轨道区段，应答器安装需要打眼等前期准备工作，在区段长度测量阶段，可同时对应答器安装位置按照设计图纸进行标定。
在进行现场测量时，根据设计院提供的应答器位置表，利用油漆在枕木上标记应答器安装位置和应答器编号。为防止在应答器安装后应答器遮挡编号，建议在与安装应答器相邻的枕木上标记该应答器编号，如下图所示。应答器编号可以不标记大区编号和分区编号，但应标明车站编号、应答器组序号和组内序号。
1. 区间应答器安装位置标定
根据《CTCS ‐2级列控系统应答器工程应用原则》规定测量区间应答器安装位置。对于电气绝缘节，为正向运行方向应答器至第一个调谐单元的距离。对于机械绝缘节，为应答器至机械绝缘节的距离如下图所示：
2. 车站应答器安装位置标定
根据《列控系统应答器工程应用原则》规定测量车站应答器安装位置。应答器距绝缘节的距离。如下图所示
三、 分相区测量
由于分相区可能存在位置和地面位置不符或者长短不一致的情况，现场需要测量分相区的正断标和反断标距分相区附件最近信号点的距离和分相区的长度。
如上图所示：假设距离正向断标最近的一架信号机（点）3098，3098信号机（点）公里标为Xkm，以此为起点测出L1长度和L2长度，则A点断标公里标为X+L1km，B点断标公里标为X+L1+L2km，分相区长度为L2m。
四、测量工具
钢尺：矫正工具，最大长度50m。（需要刻度清晰）
距离测量手推车：一台。
测量数据表：根据列控系统工程数据表编制。
附件二：定测表格模板：
一、
区间轨道区段长度修正统计表
说明：
1. 该数据表只填写区段长度与设计图纸不一致的轨道区段(不含误差小于5米)。
2. 该数据表可作为施工单位现场定测原始记录表格。
二、
站内轨道区段长度修正统计表
说明：
1. 轨道区段名称填写联锁表中列车进路经过的轨道区段的名称，要求与《列车进路信息表》
中的轨道区段名称一致。
2. 要分别列出道岔定、反位条件下的轨道区段的长度(不含误差小于5米)。
3. 对于因配轨图进行调整的，应在“调整原因”一栏中注明。
4. 该数据表可作为施工单位现场定测原始记录表格。
三、 应答器安装位置修正统计表
说明：
1. 该数据表只用于当应答器安装位置与列控工程数据表不一致时，现场测量时使用。
四、 分相区位置统计表
说明：
1.该数据表只用于当分相区位置与列控工程数据表不一致时，现场测量时使用。
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
软件产品（系统）验收测试规范及流程 验收测试简介 验收测试即由产品开发方按照需求文档中所有内容进行开发、内测完毕，提交的版本符合验收测试标准。通过验收测试判断产品质量是否符合产品需求，功能实现是否正确并可以最终上线。 验收测试目的 通过验收测试判断产品质量是否符合产品需求、功能实现是否正确，性能和安全性方面是否符合发布标准，并且产品可以最终上线。 验收测试范围 界面测试 所有界面浏览、链接正确、所有功能按钮及界面显示正确。 功能测试 所有需求文档描述的功能实现正确。 性能测试 重点业务功能、性能能满足上线运营需求。 安全性测试 接口和数据调用等方面符合安全性规范；没有安全性漏洞。 验收测试流程 验收测试基本工作流程如下： 准入条件检测 文档 进入验收测试的文档准备齐全： a) 验收版本的需求文档（提交方提供）：要求需求文档与最终提交验收测试的程序完全匹配； b) 验收版本的测试用例（提交方提供）：要求测试案例覆盖最终版本的需求文档； c) 验收版本的测试报告（提交方提供）：在测试报告书中说明测试总体情况，缺陷列表及修复情况； 缺陷 要求开发方在合同双方约定的环境中对需求文档上提及的所有功能进行全面测试，且提交验收测试时，开发方发现的所有缺陷都已解决。 测试环境 验收测试环境准备完成，与线上真实环境一致。
沟通和联系 1. 提交验收测试的开发方负责人联系方式及测试工程师联系方式齐全； 2. 提交验收测试缺陷的沟通渠道建立完毕，要求快捷、准确、反馈及时； 验收测试 文档验收 ?进入标准： 文档准备必须齐全且符合标准，可以进入文档验收流程。 ?中断标准： 1. 需求文档并非最终版，需求文档上描述的功能程序并未实现。 2. 测试用例与需求文档不匹配，测试用例中测试的模块在需求文档。中不存在或者需求文档中的功能模块未在测试用例中体现。 3. 测试报告书不完整，遗留缺陷不符合遗留缺陷允许限制的数量。 ?退出标准： 文档符合标准并通过验收，进入程序验收流程。 程序功能验收 ?进入标准： 文档验收流程结束。 ?中断标准： 1. 出现A，B级缺陷 2. C级缺陷达到5个 3. 验收测试过程中，提交新的版本 ?退出标准： 验收测试合格，缺陷按照标准修复完成。 ?通过标准： 要求验收测试结束后，未解决的缺陷达到以下要求时，才能验收通过： a) A级缺陷：0个； b) B级缺陷：0个； c) C级缺陷：小于等于总缺陷数的3%； d) D级缺陷：小于等于总缺陷数的5%个； e) E级缺陷：小于等于总缺陷数的15%个。 注：对于放弃处理的提案，必须提前经过我方同意。 验收完成 1．验收完成后质量保证部提交的文档： a) 最终版需求文档
广东联通China169割接规范 中国联通广东省分公司 2015年3月 目录
适用范围：1.本规范适用于广东联通China169网城域网汇聚层以上级别网络割接。2.本规范适用于符合调度割接管理办法三级及以上割接定义的网络割接。3. 本割接依据省调度割接管理办法制定。 1割接资料编写要求 割接资料包括：1.《割接方案评审会议纪要》（签字扫描版）、2.《割接方案》（含应急措施和测试方案及表格）、3.《割接操作指导书》、4.《影响客户清单》、5.《割接客服公告》、6.承诺函、7.人员资历证明，其中，割接资料6、7当有第三方厂商参与割接时提供。 割接方案评审会议纪要 会议纪要统一命名为“China169网—XX市XX割接会议纪要”，格式可参照地市原有会议纪要模板，需上传签字扫描版。 XX割接:明确割接内容，例：“清远联通社科大厦ME60－X16替换MA5200G入网割接”需体现具体内容及割接类型。 注：地市会议纪要必须按照网络层次、影响范围的不同有相应领导签字。 割接方案 割接方案统一命名为“China169网—XX市XX割接方案”，割接方案必须包含割接测试方案及表格、应急措施、割接脚本，整体架构和具体内容按照如下模板编写： 其中， 人员组织情况：基本人员需包括割接操作人员、割接配合人员、第二天应急人员；依据符合调度割接管理办法，按割接级别组织相应资质人员参与配合。 操作步骤清单：必须列出所有操作步骤及执行人、审核人，且执行人和审核人不能复用。 割接步骤：列出具体操作，细化到操作脚本，适当标注脚本注释，割接脚本以对象形式插入到割接方案中。 回退方案和应急措施：和前面的割接步骤要求一样，先列出所有操作步骤，再对操作步骤进行细化编写，操作脚本以对象形式插入到割接方案中。 工程项目类割接的割接方案由工程集成商负责编写，在与运维部门提前沟通的情况下，制定初步的割接方案，要求细化到每个操作步骤的操作责任人。维护优化类割接的割接方案由割接负责人负责提供。 割接脚本：必须由编写人和审核人共同确认。 割接操作指导书 割接操作指导书统一命名为“China169网—XX市XX割接操作指导书”，包含割接操作安排、割接操作步骤等内容，具体参照如下模板： 影响客户清单 统一命名为“China169网—XX市XX割接影响客户清单”，割接影响业务时，需填写受影响业务类型、受影响范围及受影响时间。 割接正常情况下不影响业务时，写明正常情况不影响业务，同时预估极端情况下受影响情况，并在影响清单中注明。重要割接及重要网元必须评估影响数量。割接客服公告 统一命名为“China169网—XX市XX割接客服公告”，内容按照如下割接客服公告模板填写，涉及重要客户相关割接，由局方割接负责人通知客户经理。 承诺函
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
xx公司 测试流程及规范 xx限公司 2017年9月
版本历史
目录 XX公司测试流程及规范 (1) 版本历史................................................................................................................... I 目录 ....................................................................................................................... I I 1.目的 (1) 2.测试流程介绍 (1) 产品验收前 (1) 产品验收后 (2) 3.编写测试用例的方法 (2) 等价类划分 (2) 边界值分析法 (3) 错误推测法 (3) 3.3.1.因果图分析 (3) 4.测试方法 (4) 黑盒测试（功能测试） (4) 用户界面测试-UI测试 (4) 随机测试 (4) 性能测试 (5) Β测试–此方法针对的是非程序员和测试 (5) 5.缺陷等级划分 (5) 产品验收前定义 (5) 产品验收后定义 (6) 6.缺陷报告.............................................................................. 错误!未定义书签。
1.目的 编写此文档是为了规范本公司的测试流程，为快速、高效和高质量软件测试提供基础流程框架。提高测试人员自身测试能力，使测试更加规范化和标准化。 2.测试流程介绍 产品验收前 需求分析书 提取测试需求 设计测试用例 搭建测试环境 进行功能点测试 提交BUG 进行系统测试 追踪BUG 回归测试 关闭BUG
一、割接依据： 二、割接前所需软件的准备： 无 三、割接优化硬件、工具、测试仪表的准备 五、传输网络系统检查 1）熟练掌握网络拓扑信息，掌握设备运行记录资料，扩容单板的软件版本是否与在网运行设备配套。 2）掌握待割接设备实际业务分配情况。 3）相关站点的配置数据，由工程师在割接前上载保存到T2000网管，以备恢复； 4）检查各网元当前、历史告警、性能事件，确保设备运行无异常。 六、升级前准备工作 1、对现网数据进行统计，并做好告警和性能备份。 2、根据割接的实际需求由建设方准备充足的人力资源和配套车辆以及割接所需的工具。 3、23：30-00：00对全网数据进行上载，并检查全网告警和性能，确认网络运行正常，完成网管数据备份,导出脚本文件和MO文件，并备份到其他分区和便携电脑中。在便携电脑中创建将所有涉及到的网元，并将配置数据上载备份。 （1）23：00，网管中心的T2000网管上的数据备份： 用机房的T2000网管对相关网元进行网管与网元的数据一致性校验操作，如果发现数据不一致，则进行在T2000上对不一致的网元进行数据上载操作，并再次进行一致性校验，以确保局方T2000网管数据与网元上运行数据一致。 （2）23：20，工程师便携机上的T2000网管数据备份： 用工程师便携机T2000网管，要将所有网元上载到T2000上，并进行数据一致性校验，确
保便携上T2000网管数据与实际的网元运行数据一致。 （3）23：30，全网网元告警及异常事件检查和记录： 对现网网元及业务进行告警、异常事件检查，对网元上存在的告警要一一进行仔细记录，并分析存在的原因。 （4）23：40，各涉及网元的网元用户名，并记录。 （5）23：50，各涉及网元的告警屏蔽、反转、抑制情况检查 仔细检查各涉及网元，告警屏蔽、反转、抑制情况，确保割接前后不出现异常告警。 七、割接具体步骤 割接前后无变化 割接的网元包括：江西省高速干线共40个站点。割接时客户网
某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。
第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性； 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
1 2 3目的 侧重测试工作流程及规范的控制，明确产品研发的各阶段测试组应完成的工作。测试技术和策略等问题不在本文档描述范围内。 本规范作为所有测试组成员工作前必须掌握的工作规范，也供给其它部门其它组查阅参考，以便于组间的协调沟通，更好的合作完成产品的研发工作。 4概念与术语 在整个产品的研发过程中，测试类型按照先后顺序主要分为：单元测试、集成测试、系统测试及产品确认，整个过程如下面的W模型所示： 图1 有关的测试类型的概念如下： 1）单元测试：验证产品中的模块，测试依据主要为模块详细设计或模块的需求规格。能使问题及早暴露，也便于问题的定位解决，单元测试属于早期测试，因而错误发现后能明确知道是某一单元产生的，单元测试允许多个被测单元的测试工作同时开展。根据公司研发流程的实际情况，此测试也可由设计研发人员执行。 2）集成测试是验证模块间接口及匹配关系，测试依据主要为概要设计。一般采用自底向上或自顶向下的模块集成方法，逐步集成。在此环节中测试组还负责验收研发人员提供的转测试的材料，如果材料不完备，测试组可以拒绝接收。
3）系统测试是对系统的一系列的整体、有效性、可靠性的测试，测试依据主要为设计规格及产品需求规格。目的是确认产品与设计规格、需求、行业标准及公司标准的符合性，同时还要确认性能和系统的稳定性，与之前的集成测试应遵循“相同的被测对象不要做两遍相同的测试”的基本原则。 4）除单元测试、集成测试和系统测试之外，还应有“产品确认”环节，即在客户环境中或模拟客户环境测试与验证产品，在有限的试用客户中或模拟客户环境中发现产品问题并加以妥善处理，保证产品质量，提高客户满意度。确认与实验室内部测试的区别在于：实验室内部测试要尽可能多做，多发现问题；确认要在达到质量目标的情况下尽可能少做；两者要在质量和成本之间权衡、综合考虑。 5）TD：全称Mercury TestDirector，一种测试管理工具。 6）黑盒测试：黑盒测试也称功能测试，它是通过测试来检测每个功能是否都能正常使用。在测试中，把程序看作一个不能打开的黑盒子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规定正常使用，程序是否能适当地接收输入数据而产生正确的输出信息。黑盒测试着眼于程序外部结构，不考虑内部逻辑结构，主要针对软件界面和软件功能进行测试。黑盒测试是以用户的角度，从输入数据与输出数据的对应关系出发进行测试的。 5职责 组建测试小组 协调测试小组内外部的沟通 组织编制测试大纲（含测试用例）和计划 组织测试准入检查 测试过程中的进度控制、风险管理 测试过程报告 编写测试报告 召集测试评审 识别测试需求 参与编制测试大纲（含测试用例）和计划 协助测试准入检查 执行测试用例，测试结果记录 测试缺陷记录与跟踪 协助测试评审
业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
1目的 侧重测试工作流程及规范的控制，明确产品研发的各阶段测试组应完成的工作。测试技术和策略等问题不在本文档描述范围内。 本规范作为所有测试组成员工作前必须掌握的工作规范，也供给其它部门其它组查阅参考，以便于组间的协调沟通，更好的合作完成产品的研发工作。 2概念与术语 在整个产品的研发过程中，测试类型按照先后顺序主要分为：单元测试、集成测试、系统测试及产品确认，整个过程如下面的W模型所示： 图1 有关的测试类型的概念如下： 1）单元测试：验证产品中的模块，测试依据主要为模块详细设计或模块的需求规格。能使问题及早暴露，也便于问题的定位解决，单元测试属于早期测试，因而错误发现后能明确知道是某一单元产生的，单元测试允许多个被测单元的测试工作同时开展。根据公司研发流程的实际情况，此测试也可由设计研发人员执行。 2）集成测试是验证模块间接口及匹配关系，测试依据主要为概要设计。一般采用自底向上或自顶向下的模块集成方法，逐步集成。在此环节中测试组还负责验收研发人员提供的转测试的材料，如果材料不完备，测试组可以拒绝接收。 3）系统测试是对系统的一系列的整体、有效性、可靠性的测试，测试依据主要为设计规格及产品需求规格。目的是确认产品与设计规格、需求、行业标准及公司标准的符合性，同时还要确认性能和系统的
稳定性，与之前的集成测试应遵循“相同的被测对象不要做两遍相同的测试”的基本原则。 4）除单元测试、集成测试和系统测试之外，还应有“产品确认”环节，即在客户环境中或模拟客户环境测试与验证产品，在有限的试用客户中或模拟客户环境中发现产品问题并加以妥善处理，保证产品质量，提高客户满意度。确认与实验室内部测试的区别在于：实验室内部测试要尽可能多做，多发现问题；确认要在达到质量目标的情况下尽可能少做；两者要在质量和成本之间权衡、综合考虑。 5）TD：全称Mercury TestDirector，一种测试管理工具。 6）黑盒测试：黑盒测试也称功能测试，它是通过测试来检测每个功能是否都能正常使用。在测试中，把程序看作一个不能打开的黑盒子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规定正常使用，程序是否能适当地接收输入数据而产生正确的输出信息。黑盒测试着眼于程序外部结构，不考虑内部逻辑结构，主要针对软件界面和软件功能进行测试。黑盒测试是以用户的角度，从输入数据与输出数据的对应关系出发进行测试的。 3职责
割接流程和关键点指引 案例分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
割接流程和关键点指引、案例分析一、流程&关键点确认表 *以下岗位负责人签名时，是保证已知自己的岗位和如何完成岗位的。
二、各关键点操作指引和建议 ★割接方案，CAN流程确定 这一关键点需要有割接负责人完成。主要内容包括： ①确定内部割接方案。割接方案需要简要并明显的体现割接难点、割接量、时 间控制、难点和岗位指定对应的负责人、对应的PLAN和CAN计划。方案 的格式可参考割接案例。 ②要求在割接前为每岗位负责人签定《流程关键点确认表》 以下是一些建议的CAN操作流程，主要是讨论全网UPDATA在不DEL旧 MO，对网络的影响，以及如何缩短夜间工作时间，如何减少夜间工作人力。 （分是否同名小区来讨论） 以下以东莞第10次割接案例为例子说明一下。 ★PLAN检查 这一关键点主要介绍控制PLAN制作错误的手段。 ①通过VIEW-PLANREPORT查看PLAN的情况。检查重点：割接小区总数， 目标BSC、MSC是否正确。 ②使用CNAI对制作的PLAN检查的方法。 或在没CNAI理论基础下，用VIEW-OBJECT IN TABLE VIEW检查（主要检查对象：CELLNAME、CGI、BSC名、EA、CO、RO、经纬度、客户认为必要检查的参数。） ★第一次UPDATA前MSC数据检查 为保证CAN的UPDATA操作的顺利完成以及切换关系的正常运做，在第一次UPDATA前，一定要对MSC数据进行检查。
★关于为什么要做FALLBACK AREA和应该在什么时候做。 做FALLBACK AREA是为了防止割接完后需要到回割接前的小区关系而做的。根据不同类型的割接，需要在CAN操作的不同时间段做FALLBACK AREA。 ①如果目标BSC是在用的，必须在做第一次UPDATA前做FALL BACK AREA。因为这时的FALLBACK AREA保存了目标（在用）BSC的数据。 ②如果目标BSC是全新的，可以在做完目标BSC UPDATA时再做 FALLBACK AREA。这时的FALL BACK AREA除了保存原网数据，还保存了新BSC的数据。 ★BABYSIT 这一关键点主要是给出BABYSIT主要完成什么内容。 ★旧MO删除 旧MO的删除，如果割接量大的时候，建议留到次日白天完成。以减轻当晚工作量和出错几率。下面介绍如何有效的删除旧MO，以及在各种情况下建议的删除方法。 ★话务统计 这一关键点介绍次日BABYSIT时的话务统计，应该检查什么指标，有什么要求和规范。 ，， ★一致性报告检查（CGI、CELLNAME的遗漏、相临小区、） 这一关键点介绍如何检查UPDATA报告、一致性报告，应该检查一些什么重 点。
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标
软件测试流程规范 一、通读项目需求设计文档 1.测试的准备阶段； 2.仔细阅读《软件需求规格说明书》； 3.根据测试手册，做前期的测试准备； 二、明确测试任务的范围 ⑴功能测试；⑵界面测试；⑶接口测试；⑷容错测试；⑸负载测试； ⑹安全测试；⑺性能测试；⑻稳定性测试；⑼配置测试；⑽安装测试； ⑾恢复测试；⑿文档测试；⒀可用性测试； 三、学习理解被测试软件 由开发人员组织讲解所要执行测试的软件或者产品，测试人员必须认真理解拿到手中待测试的软件或者产品。 四、制定测试计划 “工欲善其事，必先利其器”。软件测试必须以一个好的测试计划作为基础。作为测试的起始步骤和重要环节。测试计划应包括：产品基本情况调研、测试策略、测试大纲（功能模块的测试、详细测试、高级测试）、测试内容（界面测试、测试需求说明）、测试人力资源配置、测试计划的变更、测试硬件环境、测试软件环境、测试工具、测试进度计划表、问题跟踪报告、测试通过准则、测试计划的评审意见等。另外还包括测试计划的目的、测试对象信息、测试计划使用的范围及测试参考文档。 1.项目简介； 对产品（项目）的一个了解和概述，主要对产品（项目）功能的简述。 2.测试背景； 产品在那种情况下开始研发，执行测试，交待为何而测试产品的背景。 4.测试类型（方法）；（黑盒测试） ⑴功能测试；⑵界面测试；⑶接口测试；⑷容错测试；⑸负载测试； ⑹安全测试；⑺性能测试；⑻稳定性测试；⑼配置测试；⑽安装测试； ⑾恢复测试；⑿文档测试；⒀可用性测试； 5.测试资源；
6.测试策略\测试需求\测试任务\测试点； 针对测试需求定义测试类型、测试方法以及需求的测试工具等。 ①对于每种测试，都应提供测试说明，并解释其实施的原因。 ②制定测试策略时所考虑的主要事项有：将要使用的技术以及判断测试何时完成的标准。 ③下面列出了在进行每项测试时需考虑的事项，除此之外，测试还只应在安全的环境中使用已 知的、有控制的数据库来执行。 ④不实施某种测试，则应该用一句话加以说明，并陈述这样的理由。例如，“将不实施该测试。 该测试本项目不适用”。 No工作内容开始时间结束时间责任人提交的结果备注 五、设计测试用例 测试用例的主要来源为：1）需求说明书及相关文档2）相关的设计说明（概要设计，详细设计等）3）与开发组交流对需求理解的记录（可以是开发人员的一个解释）4）已经基本成型的UI（可以有针对性地补充一些用例） 从所得到的资料中，分解出若干小的“功能点”，理解“功能点”，编写相应的测试用例。 项目名称程序版本功能模块名用例编号编制人编制时间 论坛 功能特性 测试目的 参考信息 预置条件特殊规程说 明 参考信息 测试用例 基本流 序号名称说明1 2 备选流 序号名称说明1 2 相关的用例无 测试场景 序号名称说明
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作
流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和
优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。
小区宽带业务流程及管理办法 第一章总则 第一条为适应全业务竞争、加快小区宽带业务发展，规范小区宽带项目申报、建设、维护等流程，特制定本办法。 第二条本管理办法包括小区宽带业务发展的组织职能、业务描述、业务资费、商机管理、工程建设、业务开通、业务退订、变更、售后服务等方面的工作原则、职责分工和业务流程。 第三条本管理办法适用于商洛移动分公司及下属各县、区分公司。 第二章组织职能 第四条市公司集团客户部是小区宽带业务发展的职能管理部门，小区宽带业务发展的统一规划、统一管理、资金申请管理、营销政策管理、营销策划以及考核、通报等工作。 第五条市公司网络部是小区宽带业务的工程建设和售后维护管理部门，负责小区宽带业务的资源勘测、组网方案设计、项目建设、工程验收及决算、城域网的维护等工作，牵头小区宽带业务的售后维护，组织调度各县区宽带维护人员完成全区小区宽带的维护管理。 第六条市公司市场经营部是小区宽带业务的服务管理及业务支撑管理部门，负责制定实施小区宽带业务的业务及售后服务流程，并进行监督考核。 第七条各县区分公司为小区宽带业务的市场拓展、工程配合、客户装拆机、售后服务的执行单位。 第三章业务资费 第八条小区宽带收入组成：月租费、开户费、安装调测费。其中开户费、安装调测费列入一次性费用。
第九条小区宽带的业务资费标准和营销活动由集团客户部负责制定及解释。 第四章商机管理 第十条小区宽带业务的咨询和预受理渠道包括社区代理、营业厅、客户经理直销、客服中心、SA 等。 第十一条小区宽带业务商机管理过程中，采用“端到端管理系统”的专线业务流程，完成客户资料收集、项目审核、资源勘测、端口资源预占等。 第十二条项目申报 1、遵循季度滚动规划的原则。各县、区分公司在本季度的第一个月末上报下一季度的资源申请，按照小区宽带业务资料收集表填写客户需求信息。 2、各县、区分公司主管领导对小区宽带业务资料收集表信息的完整性、真实性进行审核，审核签字后，提交市公司集团客户部。 3、市公司集团客户部在十五个工作日内审批后提交网络部进行现场勘查。 第十三条市公司网络部依据审核后的业务规划表进行实地勘测，在20个工作日内提出实施的初步方案和概算。 第十四条市公司集团客户部依据网络部编制的投资预算报告，进行投资回报率的效益分析，并在本季度末之前提交市公司决策委员会进行投资决策，如果决策委员会通过项目，市公司集团客户部上报项目预算到省公司集团客户部进行资源预占；如果未通过项目，则回复各县、区分公司，终止项目。 第十五条各县、区分公司通过端到端系统进行资源预占申请，并于3天内完成流程流转。 第十六条市公司集团客户部根据投资决策委员会的决定，将相关费用划拨市公司网络部统一管理使用。