用友U8会计软件的安装方法
一、会计软件的运行环境
会计软件的运行环境是指会计软件运行所需要的硬件环境和软件环境。
（一）硬件环境
硬件环境是会计电算化信息系统的物质前提。会计软件的运行要求配备有合适的电子计算机及附属设备（主机、键盘、显示器、打印机、硬盘、光驱等）。会计软件的运行不仅需要有相应的计算机硬件支持，还需要有与之相应的系统软件支持。
（二）软件环境
软件环境是保证系统正常运行，实现系统目标的必备条件。会计软件的安装运行要求配备有合适的操作系统（Windows2000、Windows XP、Windows NT等）和较充裕的硬盘空间。一般用户从两方面构建会计软件的运行环境，一方面要配置有较好的硬件条件，如：高配置计算机、打印机等；另一方面要求有相应的软件环境，如：操作系统和数据库。
用友ERP-U8（V8.52）系统的运行环境如表5.1所示。
表5.1 用友ERP-U8（V8.52）系统的运行环境
环境类别项目最低配置推荐配置
硬件环境客户端
内存256MB以上；CPU 500MHz以上；
磁盘空间2GB以上
内存512MB以上；CPU 1GHz以上；磁盘空间
4GB以上
数据服务器
内存1GB以上； CPU 1GHz以上；磁
盘空间10GB以上
内存1GB以上；CPU 1GHz以上多CPU；磁盘
空间20GB以上
应用服务器
内存1GB以上； CPU 1GHz以上；磁
盘空间10GB以上
内存1GB以上；CPU 1GHz以上多CPU；磁盘
空间10GB以上
网络宽带
广域网局域网
56KBPS以上10MBPS以上
软件环境操作系统
Win 98，Win NT 4.0, Win 2000, Win XP（简体中/英文版），建议使用Win 2000, Win
XP
数据库MS SQL 2000，MSDE 2000
网络协议TCP/IP，Named Pipe
二、会计软件的安装与卸载
使用会计软件前，必须正确安装会计软件。如果会计软件安装有误，或者使用过程中会计软件被损坏，应正确卸载会计软件。
（一）会计软件安装前的准备
对新购的计算机而言，在选购时考虑其硬件环境和软件环境即可。而对已使用一段时间的计算机而言，安装前需检查硬盘空间是否够用、查看所安装电脑的机器名是否满足要求、查杀计算机病毒等。
1．检查硬盘空间是否够用
无论会计软件应用程序安装在哪个路径下，程序安装后总要占用操作系统所在盘符200MB空间。安装前应检查操作系统所在盘符的硬盘空间是否够用，检查最简单的方法是查看该磁盘“属性”中的“可用空间”是否够用？如果不够用，则应清理该硬盘。清理硬盘的方法如下。
通常在“资源管理器”界面中，用“文件”菜单的“删除”功能删除文件，用移动文件的方法作备份文件，或用“编辑”菜单的“剪切”、“复制”等功能作备份文件。通常在“我的电脑”界面中，用“文件”菜单的“删除”功能删除文件夹（即文件目录）。用移动文件的方法作文件备份文件，还可用“编辑”菜单的“剪切”、“复制”等功能作备份文件。
在“开始”菜单中，将鼠标依次指向“程序”、“附件”、“系统工具”，单击“磁盘空间管理”或“磁盘碎片整理程序”整理硬盘。
2．查看所安装电脑的机器名是否满足要求
“用友ERP-U8”软件安装的机器名中不能带“-”，不能是中文字符。如果所安装电脑的机器名不能满足要求，应在“我的电脑”属性中更改“计算机名”以满足这些要求。
3．校准系统日期和时间
会计软件在处理会计数据和输出会计信息时，通常需考虑具体的日期或会计期间，否则会影响处理或输出结果的正确与否。例如：实际工作中，账务处理是分会计期间进行的，日期有误会影响账务处理的结果正确与否。同时对教学用账务处理软件而言，日期不对甚至不能运行。因此，在安装会计软件前最好校准系统日期。根据系统管理和软件运行管理的需要，在校准系统日期后，还需要校准系统时间。
方法一：双击桌面上右下角的时间，系统会在桌面上弹出“日期/时间”界面，在“日期/时间”界面中，调整时间和日期后，单击〖确定〗按钮。
方法二：双击桌面上“我的电脑”图标，双击“控制面板”图标，,双击“日期/时间”图标；在“日期/时间”界面中，调整时间和日期后，单击〖确定〗按钮。
（二）会计软件的安装方法
各公司在Windows操作系统下开发的会计软件，一般是将其安装程序存放在光盘的根目录下，安装程序名常定为setup.exe。在安装“用友ERP-U8（V8.52）”软件前，需要先安装SQL Server 2000。
1．安装SQL Server 2000或MSDE2000
“用友ERP-U8（V8.52）”的后台数据库是SQL Server 2000。该数据库是Micrsoft 公司开发的，是现在比较流行的数据库之一，在安装用友软件前需要先安装它。如果所用电脑上已安装Micrsoft公司开发的SQL Server 2000，则可直接安装用友软件，无须再安装SQL Server 2000数据库。
使用单机版的用友软件时，所用电脑上需先安装SQL Server 2000数据库；使用网络版用友软件时，只需要在服务器上安装SQL Server 2000数据库，各客户端电脑上不用安装。
如果所用电脑上尚未安装SQL Server 2000数据库，最好安装“用友ERP-U8（V8.52）”光盘上自带的MSDE2000。安装MSDE2000的方法和步骤如下：（1）运行“MS”文件夹下的“MSDE2000”文件夹下的“MSDEStp2000.exe”运行文件，系统会弹出如下对话框（参见图5.1）：
图5.1 SQL Server 2000安装程序对话框
（2）可确认“MSDE程序文件路径”、“MSDE数据文件路径”，单击〖安装MSDE数据库〗按钮；也可先更改“MSDE程序文件路径”和“MSDE数据文件路径”，再单击〖安装MSDE数据库〗按钮安装MSDE数据库。
（3）系统弹出自动安装配置窗口。
（4）安装完毕，自动返回。
2．安装用友ERP-U（V8.52）软件
（1）运行安装盘下的Setup.exe
（2）在安装欢迎界面中选择下一步
（3）同意许可协议选择“是”
（4）输入用户和公司名称
（5）默认或选择安装的目的文件夹
（6）安装类型界面中选择所要的安装类型。请用户选择“标准版安装”（参见图5.2）。
图5.2 用友ERP-U8[V8.52]安装界面
（7）选择“标准版安装”。安装类型界面中（参见图 5.3）选择所要的安装类型（安装全部产品、单机版安装、服务器安装、数据服务器安装、应用服务器安装、应用客户端、自定义）。单机用户应选择“单机版安装”。
【注】如果选择“行业标准版本安装”，则出现行业包选择的界面。U852中包括了6种预制的行业方案，分别是：商业企业标准套件，工业企业标准套件，建筑与施工企业标准套件，财务核算标准套件，管理会计标准套件，决策支持标准套件。在每一中方案中都包含客户端，应用服务器和数据服务器的安装，在部分行业方案中用户还可以选择是否安装演示账套。用户可以根据需要和购买的许可分别安装。其中管理会计标准套件，决策支持标准套件不能够单独安装，部分行业套件有互斥属性，不能够同时安装。用户的选择如果和预制的安装规则不符合，安装程序会提示重新选择。
图5.3 安装类型界面
【注意】选择了“单机版安装”后，默认的选择是不包括B/S类型的服务端产品及专家财务分析，数据服务器部分不包括商业智能数据服务和专家财务数据服务，以及企业应用集成。
（8）选择安装的组件（参见图5.4）
图5.4 选择组件
（9）等待各产品文件的安装过程完毕
（10）安装完成对话框中选择重启
（三）会计软件的卸载
会计软件未能正常安装或安装后应用程序被破坏，应将会计软件卸载后重装。
ERP-U8（V8.52）软件安装完成后，没有生成卸载该软件的功能菜单。卸载该软件通常采用的方法是使用Windows系统的“控制面板”中的“添加或删除程序”卸载该软件。如果SQL Server 2000或MSDE2000未能正常安装或安装后应用程序被破坏，也应使用Windows系统的“控制面板”中的“添加或删除程序”卸载该数据库。
三、会计软件的启动与退出
只有会计软件启用后，才能使用会计软件处理会计业务。会计软件使用完毕，应正常退出，以保证会计数据的正确性、安全性。
（一）会计软件的启动
会计软件的首次启用与子系统的启用有所差别。
1．会计软件安装完毕，首次启用用友ERP-U8（V8.52）软件的方法步骤
（1）软件安装完后必须选择重启计算机，重启后在右下角能看到U8服务的图标
（参见图5.5）
图5.5 用友ERP-U8服务的图标
（2）计算机启动完后U8服务管理器会自动运行
（3）根据应用需要配置你的U8服务（参见图5.6），配置U8服务即为设置数据库服务器等；
图5.6 配置U8服务
（4）配置完数据库后，系统将提示是否启动相关联的预警服务，如果您的企业不用预警功能，则可以不启用，启用预警服务对业务没有负面影响。
2．启动ERP-U8“系统管理”的方法步骤
（1）进入“用友ERP-U8系统管理”界面
方法一：在“桌面”上双击“系统管理”图标，即可进入“用友ERP-U8系统管理”界面（参见图5.7）。
方法二：在“桌面”上单击〖开始〗按钮，依次指向“程序”→“用友ERP-U8”→“系统服务”，然后单击“系统管理”子菜单。系统弹出“用友ERP-U8系统管理”界面（如图5.7所示）。
图5.7 “用友ERP-U8系统管理”界面
（2）在“系统管理”界面，单击“系统”的下拉菜单“注册”；
（3）在“操作员”栏目中输入系统管理员的名称“Admin”或账套主管的名称（4）在“密码”栏目中输入正确的密码（初始密码为空）；
（5）选中〖改密码〗选项，单击〖确定〗按钮；；
（6）输入新口令，确认新口令。
（7）单击〖确认〗按钮，即可为系统管理员或账套主管设置新的密码。
3．启动ERP-U8“企业门户”的方法步骤
应由账套主管或具有权限的系统操作员（或称软件操作员等）进入“企业门户”
（1）在“桌面”上单击“开始”按钮，鼠标依次指向“程序”、“用友ERP-U8”、“企业门户”，再单击“企业门户”。也可采用快捷方式,在“桌面”上双击“企业门户”图标。系统弹出“注册〖企业门户〗”界面（参见图58）；
图5.8 “注册〖企业门户〗”界面
（2）在“操作员”栏目中输入账套主管的名称或具有权限的系统操作员
（3）在“密码”栏目中输入该操作员的正确密码；
（4）如果需要修改该操作员的密码，其操作步骤为：①选中〖改密码〗选项，单击〖确定〗按钮；②输入新口令，确认新口令；③单击〖确认〗按钮，即可为该操作员设置新的密码。
（5）单击“账套”栏目中的〖▼〗按钮选定账套
（6）在“操作日期”栏目中的选择或输入合适的操作日期
（7）单击〖确定〗按钮即可进入“用友ERP-U8-[企业应用标准套件]”界面。
（二）会计软件的退出
会计软件使用完毕，应按照进入的逆顺序退出。会计软件在退出时应按照进入的逆顺序，逐级退出。一般来说，应先退出各子系统当前的使用状态、再退出使用的各子系统。其一般方法是：在各子系统中选择【文件】→【退出】命令（单击〖退出〗按钮）便可退出该子系统；也可以在各子系统的主界面上，单击主界面右上角的“关
闭窗口”按钮，也可退出该子系统。退出各子系统后，再退出“企业门户”；最后退出系统管理。只有退出用友ERP-U8软件后才能关机，否则将会造成数据丢失。
用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)
3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统（UFPMP） (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段， 从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。 3、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导 出工具等。
用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问： 日 期： 用友客户经 理： 日 期： 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。
2项目回顾 建议描述内容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、范围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围；仅限于某某股份有限公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……
全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部
目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)
第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)
项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有
用友实施方法论【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年
目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54) 3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统（UFPMP） (65) 3.3项目管理十三忌 (66)
1 前言 1.1 实施方法论概述 NC 实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP 项目管理与实施方法。 NC 实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC 实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、 ERP-NC 标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段， 从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。 2、 ERP-NC 的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。 3、 行业和领域的知识库，包括UFIDA 多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、 客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、 实施工具，是配合用友ERP 软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导 出工具等。 用友软件实施方法论主要构件如下图所示： 明 确 的 项 目 需 求 和 范 围
一、 二、 三、（项目管理）用友实施方法论VPMSV项目实 施主计划书 四、
_______ERP项目实施主计划 建立日期:2007-9-1 修改日期:2007-9-10 文控编号:UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)-PMS1.4.01_V1.0 实施顾问：, 日期：, 用友客户经理：, 日期：,
文档控制 修改记录： 日期,作者,版本,修改参考号,备注 ,,,, 2007-9-1,NC实施总部,V1.0,,此文档为初始版本文档。,,,, ,,,, ,,,, 调研记录： 时间,部门,被访者,调研人,备注 6、13,资材部采购科,陈晓梅、王勇,甘书钰、钟旭兴、黄维瀚, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,, ,,,,
目录1内容概述5 2项目范围5 2.1实施企业范围5 2.2功能范围5 2.3业务流程范围6 2.4项目接口范围（参考）7 2.5数据转换范围（参考）8 3项目实施方案8 3.1第一阶段8 3.1.1项目规划－需求调研准备与需求调研8 3.1.2用友任务9 3.1.3用友交付件9 3.1.4完成标志9 3.2第二阶段10 3.2.1用友任务11 3.2.2用友交付件11 3.2.3完成标志11 3.2.4配置、系统开发与系统测试12 3.2.5试点单位系统切换14 3.2.6第二阶段客户责任15 3.3第三阶段15 3.3.1用友任务16 3.3.2用友任务16 3.3.3完成标志16 4项目验收策略16 5项目实施计划17 6培训17 6.1培训范围17 6.2培训计划17 6.3BPR培训17 6.4用友ERP产品培训17 6.5培训参加人员要求18
1.1 团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工作指南： 工具与模板： 《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》 《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》 《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》
《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》 《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》 小贴士： ?好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 ? 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 ? 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 ? 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 1.2 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计 划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划 做准备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP 技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 图1：ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： 建立项目组织 确立项目日程安排? 项目队伍培训? 网络环境和硬件准备? 项目启动 业务蓝图： 业务流程现状分析（组织结构、流程） 未来业务流程确定（组织结构、流程） 确定项目文档标准? SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程： 系统基本配置? 项目组的高级培训? 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善（Fine tuning system）? 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制? 准备最终用户培训? 最后准备： 确定配置系统 最终用户培训? 基本数据准备? 初始数据的准备（Opening balance? preparation） 上线计划设计? 上线与技术支持： 系统上线? 不间断的支持 持续的业务流程优化? 项目评估及回顾 SAP工具包
正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP培训 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。 R/3参考模型 SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程.此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP 软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者 二、Oracle实施方法——PJM/AIM Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。顾问在项目实施过程中，将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。 PJM－项目管理方法论 项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。 图2 PJM的过程和生命周期分类 AIM－应用系统实施方法论 Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。因而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示： 第一阶段：建立实施策略 主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员