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第一章项目管理与实施 (2)
1.1 项目管理 (2)
1.1.1 项目管理目标与指导思想 (2)
1.1.2 项目管理内容 (2)
1.1.3 质量手册和方针文件 (2)
1.1.4 项目管理机构 (3)
1.1.5 项目范围管理 (10)
1.1.6 项目过程管理 (13)
1.1.7 项目风险管理 (17)
1.2 项目实施 (20)
1.2.1 项目实施目标 (20)
1.2.2 项目实施流程 (22)
第二章项目进度计划 (28)
2.1 概述 (28)
2.2 项目进度安排原则 (28)
2.3 关键进度的控制 (29)
2.4 项目进度优化 (29)
2.5 项目实施进度计划 (29)
2.6 项目进度保证措施 (29)
2.6.1 应用系统建设保证措施 (30)
2.6.2 人员培训及系统试运行保证措施 (31)
2.6.3 项目正式竣工措施 (31)
2.6.4 系统运行维护保证措施 (32)
第一章项目管理与实施
1.1 项目管理
项目管理目标与指导思想
●管理目标
以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。
●指导思想
通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。
项目管理内容
本次项目严格遵循ISO9001:2000和CMMI3的标准和质量管理体系规定的内容，整个项目的管理包含以下4个方面。
质量手册和方针文件
质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2000 质量管理体系要求、ISO1002:2004 质量管理顾客满意组织处理投诉指南和CMMI3等级能力成熟度模型对软件、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。
1.1.3.1 制度性文件
制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。过程控制体系文件要响应CMMI L3 过程域中的特定目标和特定实践要求。
1.1.3.2 作业规范及指南文件
作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。
1.1.3.3 质量记录及模版文件
质量记录及模版文件体现了ISO9001-2000 及CMMI的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。
项目管理机构
本项目的管理采用主要涉及业主单位、总集成商、软件开发及数据普查单位、装修承包商和项目监理单位三方。我们建议由五方的主管领导、项目负责人和技术负责人等联合组成项目管理委员会，作为本项目的最高管理与决策机构。
本项目规模庞大、业务复杂，需要建立一整套专业化、规范化的项目管理机构，并严格按照项目管理的规范流程与手段来推进项目的实施。
本项目的项目管理体系图如下：
1.1.4.1 项目管理委员会
为保证项目的顺利实施，应成立项目管理委员会。项目管理委员会由业主单位针对本项目的相关领导主持，成员包括业主单位、总集成商、开发单位、装修转包单位、监理单位的主管领导、项目负责人和技术负责人等。
项目管理委员会是本项目的最高管理与决策机构，对项目过程中的重大事项举行例会，做出重要决策。
1.1.4.2 业主单位项目组
业主项目组主要由仪陇县政法委、城管局的相关领导、技术专家、业务专家组成。考虑到本项目的复杂性，可邀请信息产业局、财政局、建设局、规划局等单位的相关领导、技术专家或业务专家参与项目组的部分工作。
业主单位项目组将为集成商项目组提供项目所需的基础资料，配合集成商项目组的需求调研与分析，指导、监督和配合集成商项目组的项目实施工作。
1.1.4.3 集成商项目组
集成商项目组是项目的具体实施者，该项目组由项目经理、项目技术负责人、软件供货商工程师、装修承包商工程师等组成。负责项目的具体实施，包括需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、数据普查、场地装修等各项工作。
1.1.4.4 集成商组织机构体系
我司将针对本项目与软件供应商及装修承包商一同选派具有丰富项目经验的项目管理和技术人员，组成一个专门的项目组。项目组由一位项目经理领导，辅以项目技术负责人，下设项目管理部、项目实施部、系统维护部3个项目部门。另外，我们将针对本项目成立项目领导小组，为项目实施提供强有力的公司资源支持和项目实施指导。
项目组组织机构图如下：
项目组将提出详细的项目实施计划，确定需求调研、软件开发、设备供货、系统安装调试、试运行、验收等各个环节的进度计划和实施规范；提出详细的
售后服务计划；制定详细的培训计划，保证用户能够熟练操作、使用及管理维护全部设备和应用系统。
项目组各机构人员组成和工作职责如下：
1.1.4.4.1 项目经理
项目经理由公司资深管理专家担任。
项目经理是整个项目实施的责任人，是项目管理的关键人物和中心环节。
项目经理的主要工作职责是：
●领导项目组开展项目实施工作，并与项目领导小组及时沟通，获取支
持和指导；
●与业主单位主管领导、技术专家和业务专家紧密联系和充分沟通，确
保项目如期保质完成；
1.1.4.4.2 项目管理部
负责对项目建设过程中的全面管理、监督和协调工作。项目管理部由具有丰富的项目管理或实施经验的项目办公室人员及后勤人员、质量管理工程师、配置管理工程师等组成。
（一）项目管理小组：负责对项目建设过程中的一切技术管理、开发商和招标方关系协调和重大问题的决策等。
（二）质量管理小组：负责质量管理计划指定和进行项目质量控制；
负责项目产品的质量控制，按照预先制定的质量计划对各阶段提交的硬件设备、系统软件、应用软件按照相关质量体系进行检查，组织质量评审，对不
符合要求的，向项目经理提出改进要求，并监督项目组的改进情况。
按制定的标准及控制手段执行进度管理、风险管理和变更管理；
参与项目验收工作。
（三）文档管理小组：负责项目实施过程中的项目管理文档、技术文档、会议文档等所有文档的整理、汇总、分类存档等工作；
负责整个应用软件的版本控制、变更管理、基线维护等。
负责系统技术资料、平台技术资料、数据库与开发语言资料、支持工具资料、业务资料与文档的管理。
（四）计划监督小组：负责项目实施各阶段的各项计划的制订和进度监督工作。
（五）设备后勤小组：负责项目所需软件的管理（如租赁、采购、发货、返修联系等）及后勤保障。
1.1.4.4.3 项目实施部
项目实施部由系统架构师、高级软件工程师及软件工程师、测试工程师等组成。
项目实施部负责撰写应用软件概要设计说明书、详细设计说明书，并进行代码编写和内部测试。
项目实施部下设软件分析设计小组、软件开发小组、软件测试小组、软件集成小组、用户培训小组7个小组。
（一）系统分析设计小组主要工作职责是：
对技术方案内容进行细化；
与业主方共同对方案中待明确内容进行确认；
依据项目评审委员会的评审意见对技术方案进行修改；
完成对用户需求的收集、分析、整理，依据整理的用户需求，撰写项目需求分析报告；
编写软件概要设计，提交用例图、对象图、属性图等描述系统功能的有关图表等。
（二）软件开发小组主要工作职责是：
撰写应用软件的详细设计；
编写应用软件的源代码；
配合软件测试组完成应用软件的测试；
提交软件开发相关技术文档。
软件开发小组可根据项目实施需要，按照不同子系统再划分为多个开发小组，我们将根据项目实施的具体需要来划分开发小组。
（三）软件测试组主要工作职责是：
撰写应用软件测试计划；
设计测试用例，并提交给评审，评审通过后用于系统的测试工作；
撰写应用软件测试报告；
编写应用软件用户操作手册。
（四）系统集成组主要工作职责是：
负责操作系统、数据库管理系统、GIS平台、消息中间件等系统软件的检验、安装、调试工作，与系统软件原厂商工程师配合工作；
负责应用系统的加载，安装应用软件，配置数据库和各类接口软件等，并
进行系统联调；
负责软硬件的检验、集成、调试工作，与硬件原厂商工程师配合工作；
参与项目正式验收。
（五）系统实施组主要工作职责是：
负责服务器、交换机、等硬件的检验、安装、调试工作，与硬件原厂商工程师配合工作；
参与项目正式验收。
（六）数据小组组主要工作职责是：
负责对城市责任区的数据进行普查、建库、入库；
编写相关数据标准和文件。
（七）用户培训组负责对系统涉及的主要用户进行培训。
用户培训组的主要工作职责是：
撰写培训计划，选择或编写培训教材；
组织安排培训班，安排上机环境，进行现场式、课堂式培训。
1.1.4.4.4 系统维护部
从项目组中抽调具有丰富的项目实施维护经验的工程师组成系统维护部。
系统维护部负责系统试运行期的现场维护以及质量保证期内的技术支持工作，为项目提供完善的系统运行维护服务。
系统维护部下设三个维护组：软件维护小组、硬件维护小组、数据维护小组。
（一）软件维护小组
软件维护小组与系统软件原厂商工程师配合工作。
软件维护小组负责系统软件和应用软件的日常运行维护工作。
（二）硬件维护小组
硬件维护小组组与系统软件原厂商工程师配合工作。同时负责编制硬件设备到货、硬件试验、检验标准，负责系统软、硬件的试验和检验。
硬件维护小组负责系统软件和应用软件的日常运行维护工作；
（三）数据维护小组
数据维护小组与城市管理基础数据存储管理机构配合工作。
数据维护小组负责重要的空间数据、业务数据和系统运行支撑数据的更新维护。
我司承诺，以上所有的项目组织机构中均配备相应的人员，但为了合理节约建设成本，不排除有个别人员跨组重用。
项目范围管理
项目范围管理包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。主要由以下工作内容组成。
启动
对本期项目建设期而言，启动就是业主方在涉及阶段结束时选定并发包系统承建商，承建商投入各种资源开始本项目的实施。
对本期项目项目生命周期中的每个阶段而言，启动就是结束上一个阶段，开始下一个阶段的过程。
在启动过程中，可以使用专家评定法来决定是否进入下一个项目阶段。
范围计划编制
范围计划编制是将生产项目所需进行的项目范围（即项目工作）渐近明细和归档的过程。本期项目建设期的项目范围计划编制根据项目系统要求和设计（设计阶段的成果）、项目章程、各种约束条件和假定分析确定项目范围说明（描述项目目标和主要可交付成果或项目的主要产品和服务）及其详细依据。
范围定义
1)范围定义
项目范围定义是根据项目范围说明、其他方面的计划、历史经验和各种约束条件和假定生成项目的工作分解结构（WBS，即把范围计划编制产生的主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理的部分，WBS组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作内容将排除在项目范围之外），以提高对成本、时间及所需资源估算的准确性，为绩效测量和控制定义一个基准计划，同时便于进行明确的职责分配。
恰当的范围定义对项目成功是十分关键的。当范围定义不明确时，变更就不可避免的出现，并破坏项目的节奏，造成返工，延长项目工期，降低工作人员的工作效率和士气，从而造成项目失败或最后的成本大大超出预算。
2)范围定义的方法和工具
－工作分解结构（WBS）模板。来自以前类似项目中的工作分解结构（WBS）经常可以作为一个新项目的模板。虽然每个项目都是独特的，但由于大多数项目在某种程度上与另外一个项目会有一定类似，所以工作分解结构经常可以作为新的类似项目的模板。之前的许多软件开发项目、实施项目、系统集成项目都存在标准或半标准的工作分解结构可以供本期项目借鉴。
－分解法。分解是将主要的项目可交付分成更小的、更易管理的部分，一直细分到足以用来支持后面的项目活动（如计划编制、执行、控制和收尾等）。
分解涉及以下几个主要步骤：（1）确定项目的可交付成果，包括项目管理。项目生命周期的各个阶段可以作为分解的第一个层次，而项目可交付成果可以作为分解的第二个层次；（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和工作任务历时估算。（3）进行最后的分解正确性的核实确认。
范围核实
1)范围核实是项目干系人（主要是本期项目的发起人、投资者和县民）正式接受项目范围的过程项目分为需要审查项目可交付成果和各工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。如果项目因故被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。
范围核实不同于后面的质量控制（在项目质量管理小节中描述），前者主要关心的是对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”（即是否符合既定的要求）。这两个过程一般平行进行，以确保项目范围和结果的可接受性和正确性。
2)范围核实的方法
－项目范围审查。包括测量、测试、检验等活动以确定项目工作结果是否符合要求。
范围变更控制
1)范围变更控制主要是对造成变更的因素施加影响，以确保并且这些变更得到一致的认可；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际变更进
行管理。范围变更应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。范围变更根据范围定义过程产生的工作分解结构、项目进展报告、范围变更申请及之前的范围管理计划通过项目的范围变更控制体系、项目绩效测量等方法得到范围变更结果、为此需采取的纠正措施、经验教训以及经过变更后调整的项目基准计划。
2)范围变更控制的方法和工具
－范围变更控制系统。即在项目启动前或启动阶段就定义好项目范围变更的相关流程和步骤。它包括文档管理、跟踪系统即对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更系统应当同项目整体管理中的综合变更控制综合起来。
－绩效测量。用来帮助评估项目进展同项目基准计划发生偏差的程度。范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。
－补充计划编制。在实际当中很少有能够非常精确地完全按照计划进行的项目。预期的项目范围变更可能需要度工作分解结构及相应项目计划进行修改，或对替代方法进行分析。所以补充计划编制是贯穿于整个项目的进行当中的。
项目过程管理
1.1.6.1 启动过程
对本期项目及所属子项目而言，项目建设期的启动过程是业主发包主要项目建设合同后，由业主和项目总集成商批准开始项目，发布项目章程，任命项目经理，成立项目管理机构。
对本期项目各阶段而言，启动过程是完成并确认结束项目前一阶段，开始
项目下一阶段的过程。项目生命周期的每一个阶段都会有启动过程，在项目的每一阶段为了判断项目上一阶段是否完成，项目工作是否值得继续下去，项目经理和项目组成员都必须重新考察项目的社会和商业需求，甚至结束项目时也需要启动过程。在结束项目的过程中，必须有人负责开始有关的工作，来确保项目所有相关工作都已经完成，并确保顾客能够接受项目成果（即项目的可交付成果），项目组对有关的经验教训进行归档，以及全部的项目资源得到重新分配。
1.1.6.2 计划编制过程
因为本期项目是一次性的，有明确的开始时间和结束时间，又是独特性的，项目所产生的系统产品或服务是独特的，同其它系统和服务相比有明显的差别。项目实施所做的工作是过去从未做过的事情，无法完全照搬和模仿，因此项目计划编制对本期项目是非常重要的。计划编制包括制定和保持一个可行的计划，是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。
一些计划编制的子过程有清楚的依赖关系，对大多数项目来讲，要求这些子过程以基本相同顺序进行。例如：活动定义后才可以进行进度计划编制和资源成本估算，某些过程在项目的任何一个阶段中可能会重复多次。
计划编制过程包括以下核心过程：
●范围计划编制、范围定义：编制一份书面的范围说明的过程，此过程
将主要项目可交付成果（即本期项目预期输出的系统产品和服务）细分
为具体的、详细的、更小的、更易管理的部分，这些是将来项目决策
的基础；
●工作任务定义：确定为了得到范围定义中确定的项目可交付成果所需
进行的具体工作；
●工作任务排序：确定项目所需进行的具体工作任务之间的依赖关系并
将其编制成文档；
●工作任务历时估算：估算以上确定的各个工作任务所需的工作时间；
●进度计划编制：分析工作任务顺序、工作任务历时和资源需求，编制
项目时间进度计划；
●风险管理计划编制：决定如何处理和计划一个本期项目的风险管理；
●资源计划编制：确定用来实施本期项目工作任务的资源类型（人、设备
和材料）及数量；
●成本估算、成本预算：估算用来完成项目工作任务所需的成本费用并
把整个成本估算按时间进度分配到各个工作包上；
●项目计划编制：汇总各方面计划编制过程（如项目范围、时间进度、风
险、质量、资源、采购等计划编制过程）的结果并将它们编制成连续并
且一致的文档；
另外,本期项目中计划编制过程还包括一些辅助过程，这些过程则根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇进行，它们包括：质量计划编制（确定与项目有关的质量标准并决定达到标准的方法）、组织计划编制（确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档）、人员获取（获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作）、沟通计划编制（确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，他们什么时候需要，及如何传递给他们）、风险识别（确定可能影响项目的各种风险，并将每种风险的特点形成文档）、风险分析（对风险及条件进行定量和定性分析，以便估计它们对项目目标产生的作用）、风险应
对计划编制（制定相应的步骤和技术以增强把握机会的能力和减少由于风险对项目目标产生的威胁）、采购和询价计划编制等。
1.1.6.3 执行过程
项目管理机构和项目组成员要定期检查项目绩效，对照基准计划对项目进度进行监督和评测，以两者之间的偏差和需要的变更，在必要的时候采取纠正行动。一旦发现较大的偏差（例如那些严重危害项目目标的偏差，项目进度严重拖延，项目质量太差，发现新的潜在的问题使项目风险过高等），就需要通过重复适当的项目计划编制过程对项目计划做出调整。如项目建设期间，系统基础资料未能按计划整理完成，已经影响到本项目系统是否可以正常开通运行，这是就需要进行控制过程，可以重新安排相关计划，增加相关工作人员数量，优化基础资料整理系统，安排加班等方法是进度回到计划的要求。
控制过程包括：
●综合变更控制：协调项目范围、时间进度、成本、质量、人力资源、
风险等整个项目管理各个方面的偏差和变更控制以保证项目在控制中
按计划进行；
●范围审核：验证、确认计划过程中范围定义结果符合项目目的要求，
范围审核的结果是项目验收的主要依据；
●范围、进度计划、成本、质量变更控制：分别对项目范围变化、进度
计划变化、项目预算的变化进行控制；
●质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合有关质量标准，并且
确认消除导致质量出现偏差的办法；
●绩效报告：定期收集并向项目干系人发布有关项目绩效的信息。包括
项目状态报告，进展报告和项目预测；
●风险监督和控制：跟踪已识别的风险，监督其它风险和识别新的风险，
保证执行风险计划，并评估风险计划对于降低风险的有效性。
1.1.6.4 收尾过程
主要进行正式的项目或项目阶段的验收工作，使项目或项目阶段有一个有序的完结。其中涉及到项目文件的存档，项目工作总结，以及对作为项目产品即本期项目产生的相应软硬件、系统集成、系统运行成果等的正式验收。
项目风险管理
仪陇县智慧城管系统采用的技术是比较成熟的，可以实现所有的项目需求，所使用到的软件都是拥有自主产权或通过国际认证的，技术的成熟度是经过大量的实践所证明的。在整个项目管理中，尽可能地考虑到实施的困难和可能出现的风险，把它们降低到最小。
不过任何项目总是存在风险的。本项目的主要风险及应对策略详见下文。1.1.7.1 项目主要风险
仪陇县智慧城管系统的风险主要包括管理风险、技术风险、人员风险、协调风险、数据风险等众多方面。
管理风险
管理风险包括项目进度拖延、人员不能到位、需求不够明确、需求变更频
繁等。
技术风险
技术风险系统设计需完善、不熟悉新技术、新的分析设计开发环境、项目成员经验欠缺等。
人员风险
人才是企业的第一资源，也是项目组的第一资源。本项目的建设需要一个敬业、专业、稳定的技术和管理团队。人员风险主要包括成员长时间请假、核心人员离职等。
协调风险
整个系统建设涉及仪陇县政法委、城管局的相关部门，在部门协调和系统集成上存在一定的风险。“三分技术、七分协调”可以描绘出组织协调的重要性。
数据风险
完整可靠的地理空间框架数据、单元网格数据、相关部件数据等数据是仪陇县政法委、城管局得以有效运作的基础，执法部件的数据具有采集范围广大、部件种类繁多、历史情况复杂等特点。因此每一个环节每一个步骤都有可能因为技术、管理的疏漏而引起整个数据的混乱。
1.1.7.2 项目风险预案
我们针对本项目进行风险的预估，并对其发生率及影响程度进行了分析，对各种各种风险提供了解决方法和应急对策。
说明：
影响程度：XH：灾难性风险；H：严重风险；M：中等风险；L：低风险。
发生率：H：高；M：中；L：低。
1.2 项目实施
项目实施目标
项目实施是为了实现项目目标、完成项目规定的最终交付成果，依据项目基准计划，通过一系列具体、实际的活动准确、及时地完成项目中的各项工作，并得到客户满意和认可的过程。
本项目的实施需要科学、有效的项目管理来支撑。我公司在电子政务和智慧城管项目规划和建设方面具有丰富经验和深厚积累。我们安排了具有丰富项目管理经验的高级管理人员参与本项目的管理。
信息化项目建设方案 一、概述 （一）项目名称。 （二）项目性质：新建、扩建、升级改造。 （三）项目承担单位及负责人，包括项目建设单位简况、机构职责等概况。 （四）项目建设方案编制依据，包括项目提出的理由与过程。 （五）项目建设目标、规模、周期。 （六）项目建设内容一览表。 （七）总投资及来源。 （八）经济及社会效益。 二、现状、必要性和需求分析 （一）现状及存在的问题。 目前信息化建设的情况，包括项目承担单位现有的计算机及网络设备的应用情况，以及各主要业务信息化情况。 本单位信息技术硬件与软件资源存量一览表，包括硬件品种数量、系统软件清单、应用系统列表、数据库列表等。 存在的主要问题及解决途径。 （二）项目建设的必要性。 1、可行性分析，说明必要性、紧迫性和技术可行性分析，国内外或相关省市发展概况、水平、发展趋势等。
2、建设依据，提供和说明领导批示、文件要求、纪要规定等情况。 （三）需求分析。 1、说明需要解决的问题，项目的涉及范围和规模，项目的使用者和服务对象等。 2、阐述项目的建设目标、建设原则、主要任务、达到的效果等。 三、项目建设目标与任务 （一）建设目标与思路。 1、总体目标及分期目标。 2、项目建设思路。确定条块结合、资源整合、信息共享、业务协同的建设思路。 3、系统建设与其它系统之间的关系。明确本项目建设目标及与全区信息化总体规划以及本单位信息化总体目标的关系。 （二）项目建设主要任务。 1、项目建设任务、范围和规模。 2、项目本期的建设任务、范围和规模。 四、项目本期的建设原则和技术路线 （一）在“先进性、实用性、标准化、开放性、兼容性、整体性、共享性、安全性、保密性、可靠性、实时性、经济性、可扩展性、可维护性”等十四个方面提出原则性要求。
企业信息化项目管理制度 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。 第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。 第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。第二章信息化项目管理职责划分 第五条运营改善部职责 (一)全面负责信息化项目的组织实施工作。 (二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。 (三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。 (四)负责信息化项目合同的签订工作。 (五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。
(七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责 (一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责。 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第八条计财部职责 (一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。 (二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。 (三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。 (四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。 第九条设备部职责 （一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。
四川省商业投资集团有限责任公司 信息化建设项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。 第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成； （二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。 （三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。 第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 1
均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。 第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。 第二章管理、实施机构及职责 第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。 第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。 第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责： （一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度； （二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划； （三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 2
IT公司信息化类项目管理投标方案(精品) 目录 1.项目管理和质量控制 (2) 1.1.项目管理目标 (2) 1.2.项目风险管理 (2) 1.3.项目沟通管理 (2) 1.4.项目变更管理 (4) 1.5.项目进度管理 (5) 1.6.项目组织管理 (6) 1.7.项目组组织结构 (6) 1.8.各阶段管理计划 (7) 1.9.项目验收管理 (8) 2.项目实施计划书 (9) 2.1项目实施工作内容 (9) 2.2详细的工作日程表 (9) 2.3项目基本应急预案 (10) 3.项目进度计划 (10) 3.1供货及计划安排 (10) 3.2货物的包装及标注 (11) 3.3货物运输及交货 (11) 3.4工程进度计划表 (12) 3.5进度计划的保证措施包括 (13)
我公司将在合同规定的时间内，提供合同中所规定的产品和服务，承担与用户现有软、硬件系统的衔接任务，承诺与本工程的相关单位进行积极主动的合作，并且保证独立完成整个项目，不以任何形式进行转包给第三方。我公司将服从用户的统一协调，在实施方案设计、设备供货、系统集成、技术支持、运行维护等方面相互配合。 1.项目管理和质量控制 1.1.项目管理目标 通过我公司多年的项目管理经验，结合该项目建设的特点，使用先进的项目管理方法，保证项目在规定进度计划安排范围内，高质量的完成项目的管理和实施，使项目一次验收成功率100%，项目满意率100%。 1.2.项目风险管理 风险管理计划是成功交付项目的基础。风险管理计划确保项目内每个已识别的风险都被记录下来(按发生概率的大小排列)，并尽可能地减小不利事实发生的可能性。从项目的目的来看，风险可被定义为任何可能影响项目成功的不利事实。我公司将积极配合用户完成好本项目的建设工作，将风险降到最低。 1.3.项目沟通管理 项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素：人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。 沟通计划决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。 信息传播使需要的信息及时发送给项目涉及人。 执行报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进步衡量和预测。 行政总结产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是
文件类型程序文件版本 文件等级内部公开页码 1 / 11 拟制何小春审核闫书元批准杨战兵制定部门科技管理部生效日期 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：
拟制何小春 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人
新建厂房项目信息化解决方案 一．客户需求随着企业的发展与壮大，社会对环境要求等因素，企业新建厂房、 搬迁以及技术改造项目业逐渐被企业重视。 越来越多的企业在传统的生产经营的基础上，专门成立如战略发展部等部门进行新建厂房、搬迁或技术改造项目进行项目管理。 由于企业在新建厂房、搬迁或技术改造项目进行时，企业照常进行着生产运营，企业高层管理者不能全身心投入该类项目的建设过程中；同时，由于项目管理区别与日常的生产管理，这样也为熟悉企业生产管理的管理层提出了新的管理挑战：项目的合作模式，管理范围，时间要求，资料要求等对于生产管理人员来讲都将是陌生的。企业需要成熟的管理工具来规范企业的项目管理。 伴随着中国加入WTO ，国内企业因管理、经营范围、承接项目不同，企业面临的环境日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征，项目分布广、数量多，必然引起总公司对二级单位、项目部之间及各个项目部与外协公司之间信息沟通困难。信息鸿沟的形成，直接增加了企业对施工项目成本控制、工程资源配置和标准化管理等工作的难度，直接影响了企业的盈利能力、组织的灵活性及管理能力的提升。这给企业的发展带来了很大的障碍。 同时国家宏观调控和竞争加剧，政府的保护受到限制；廉价劳动力也可以成为外国企业的“雇佣军”；银行银根紧缩；土地、能源、钢材的价格上涨导致自然资源不再具有优势；更长的工作时间也将受到劳动保护法的限制。从国 家、行业到施工企业，都已迫切需要用信 息技术来推荐工程建设项目的科学决策和现代化管理。未来企业必须符合以下几个特征： 1)重视战略管理 2)重视与合作伙伴的关系，把整体商业利益放在企业自身商业利益之上
附件： 信息化项目管理制度 1总则 1.1 目的 为规 **** 集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项目 质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。 1.2 适用围 本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改 造、升级和优化的信息化项目的管理。 1.3 信息化项目分类 集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息 化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防 监控、视频会议、调度、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但不限 于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 1.4 承建单位资质 由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信 息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势 条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。 项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1 具有高级专业技术职务； 1.4.2 从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5 职责 1.5.1 信息中心 1.5.1.1 负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 1.5.1.2 协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 1.5.1.3 协助各项目提出单位整理项目技术需求； 1.5.1.4 负责审核信息化项目技术协议或实施方案； 1.5.1.5 负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 1.5.1.6 参与信息化项目的验收确认工作。
1.5.2 项目提出单位 1.5. 2.1 负责整理信息化项目技术需求； 1.5. 2.2 负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 1.5. 2.3 负责组织信息化项目建设实施工作； 1.5. 2.4 负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。 1.5.3 项目承建单位 1.5.3.1 负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 1.5.3.2 按照确认后的技术方案组织项目的实施； 1.5.3.3 按合同约定开展项目建设工作； 1.5.3.4 按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 1.5.3.5 负责完成验收所需的有关材料。 1.5.4 企管部 1.5.4.1 参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与 制度资源支持； 1.5.4.2 协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整 问题； 1.5.4.3 协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进； 1.5.4.4 协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和 实施经验； 1.5.4.5 配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统 的正常运行使用。 1.5.5 其他相关业务单位 1.5.5.1 积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2 积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工 作； 1.5.5.3 项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正 常运行使用。 2管理容 2.1项目立项
信息化项目管理办法 第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。 第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。 第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下： 1.制定项目建设计划及预算； 2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作； 3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。 第三条业务部门是信息化项目需求部门，负责需求分析、验收与交付等相关工作。 1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算； 2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三）； 3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五），以提高项目用户体验度。 第三条项目经理主要职责如下： 1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料。
2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同； 3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。 第四条信息化项目管理流程： （一）项目计划。PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。 （二）项目立项。 1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理。 2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》；然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》，PMO 审核通过后提交学校审批。 3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。 （三）项目执行。项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定，统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。PMO进行整体工作监督。 （四）项目验收交付 1.项目实施完成，PMO审核认定符合交付验收条件后，项目经理向PMO提交《信息化项目验收申请表》。 2.PMO审核材料后启动项目交付工作，协调确定项目接收人（业务部门或运维部门）并严格按合同规定接收所有需交付的成果（技
公司管理文件 文件编号：**** 第N 版签发： 信息化项目管理办法 1 目的与适用范围 1.1为加强公司（以下简称公司）信息化项目的管理，遵照公司（以下简称公司）的制度执行，严肃项目管理流程及明确职责分工，保证信息化项目建设可控进行，特制定本办法。 1.2本办法适用于公司总部、运营管控、战略管控类子公司(以下简称各单位)，财务管控类子公司可参照本办法制订相关管理文件。 2管理原则 2.1信息化项目由各单位提出，运营管理部审核，公司审批同意后，报公司批准。 2.2信息化项目管理过程分为规划、计划（含项目建议书）、立项、设计、实施、验收、后评估等阶段。 2.3信息应用系统的使用和改善按《公司管理信息系统使用管理办法》执行。 3定义 3.1信息化项目是指公司信息化建设或改造工程中的信息网络及其基础设施、信息资源系统和信息应用系统的新建、升级、改造工程。 3.1.1信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、
传输、交换和分发的计算机网络系统。 3.1.2信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统。 3.1.3信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 3.2信息化项目的归集按渠道分为技改和科研项目。 3.2.1技改类项目是指通过信息化项目而形成的固定资产投资，包括基本建设、技术改造项目。 3.2.2科研类项目是指通过对信息网络系统、信息资源系统及信息应用系统进行技术创新和软件开发而形成的项目。 4 职责分工 4.1运营管理部是信息化项目的归口管理部门，主要负责： 4.1.1制定和修改公司信息化管理制度，制订和引用信息化相关标准，日常管理和协调信息化相关工作。 4.1.2编制信息化规划、年度计划和预算，并组织审核及申报。 4.1.3总部信息化项目实施的全过程管理和预算控制。包括总部信息化项目结题验收，项目竣工决算资料编制，项目审计所需的各项文件资料的积累、整理和归档工作；总部信息化项目实物管理。 4.1.4子公司信息化项目年度计划及计划外项目审核，项目预算核准及公司归集的预算平衡，项目的立项审核和后评估跟踪管理。 4.1.5信息化项目中知识产权的管理。 4.2经营财务部是公司信息化项目的财务归口管理部门，主要负责： 4.2.1制定、修订信息化项目财务核算管理流程。 第2 页共35 页
信息化项目实施方 案 1
文档仅供参考 ****信息化项目实施方案
文档仅供参考 目录 1.项目实施范围 (7) 1.1. 组织范围 (7) 1.2. 业务范围 (7) 1.2.1.整体规划 (7) 1.2.2.第一阶段 ............................................................. 错误!未定义书签。 1.2.3.第二阶段 ............................................................. 错误!未定义书签。 1.3. 项目实施组织结构 (9) 1.3.1.****项目组 (10) 1.3.2.神州数码项目组 (11) 1.3.3.工作环境 (12) 2.项目实施方法 (12) 2.1. E-T HROUGH的组成 (12) 2.1.1.e-Through实施方法 (13) 2.1.2.关于ASAP (14) 2.2. 项目进程 (14) 2.2.1.第一阶段:项目实施准备 (15) 2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计 (21) 2.2.3.第三阶段:系统技术实现 (24) 2.2.4.第四阶段:测试与数据准备 (28) 2.2.5.第五阶段:上线与技术支持 (30) 2.3. 项目管理系统 (30)
2.3.1.项目工作计划管理 (31) 2.3.2.项目过程控制 (32) 2.3.3.项目范围管理 (32) 2.3.4.沟通管理 (33) 2.3.5.接收测试 (34) 2.3.6.质量保证 (35) 2.3.7.质量审查 (35) 2.3.8.测试管理 (35) 2.3.9.文档管理 (36) 2.4. 实施约定 (37) 2.4.1.实施范围控制 (38) 2.4.2.项目工作成果及验收 (39) 2.5. 项目成功的关键因素 (40) 2.6. 风险分析和控制对策 (41) 2.6.1.如何使最终用户积极参与? (42) 2.6.2.如何得到领导层的全力支持? (43) 2.6.3.如何处理好业务流程和岗位的调整? (43) 2.6.4.如何避免实施人员变更影响项目进度? (44) 2.7. 培训与宣传 (44) 2.7.1.ERP培训服务的宗旨: (44) 2.7.2.培训的目的 (45) 2.7.3.培训的益处 (45) 2.7.4.实施ERP培训的方法 (46)
无锡东方环境管理信息系统建设实施建议 O方正集团
世界在变创新不变
方正国际软件有限公司二0一一年四月
目录 第1章前言 (5) 1.1 信息化现状分析 (5) 1.2项目建设内容和目标 (6) 1.3建设原则 (6) 第2章系统实施要求 (8) 2.1总体技术要求 (8) 2.2系统总体框架 (9) 2.2.1底层支撑平台 (9) 2.2.2数据管理平台 (9) 2.2.3应用支撑平台 (9) 2.2.4数据应用平台............................................ 1.0. 2.2.5应用门户................................................ 10.. 第3章系统功能分析 (11) 3.1数据中心功能 .................................................. 1..1.. 3.1.1数据标准规范设计 ........................................... 1.1.. 3.2无锡东方环境管理信息系统要求 (12) 3.2.1企业管理 .................................................... 1.3.. 3.2.2人事管理 ................................... 错误!未定义书签。 3.2.3客户管理 ................................... 错误!未定义书签。
3.2.4项目管理 ................................... 错误!未定义书签。 3.2.5采购管理 ................................... 错误!未定义书签。
项目建设管理办法 第一章总则 第一条为规范公司信息化建设项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定本管理办法。 第二条本管理办法管理信息化建设项目项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。 第三条本管理办法适用于公司所有与信息技术应用相关的项目和参与信息化建设项目项目实施过程中的信息化建设项目、业务部门和供应商人员。 第二章组织机构与职责 第四条项目分类：根据项目的实施性质分为应用实施、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。 第五条项目小组由供应商、业务部门、信息化建设项目部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。 第六条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。 第七条项目经理：负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和信息化建设项目项目经理，业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任，信息化建设项目项目经理由信息化建设项目部门项目管理人员担任。 第八条项目业务组：由业务分析、实施顾问、关键用户组成，业务分析由主办单
位的业务负责人或业务骨干担任，负责项目需求和业务管理方案的确认；实施顾问由供应商或信息化建设项目部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任，参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。 第九条 项目开发组：由供应商或信息化建设项目部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色，负责信息化建设项目项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制，其中大型应用或基础类项目，必须设立系统架构师，负责总体方案的设计或评审。 第十条 系统支持组：由信息化建设项目部门的运维中心系统管理人员担任，负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立，参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。 第三章 项目里程碑管理 第十一条 项目组与供应商签订正式合同后，标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑，里程碑的关键工作任务如（图一）所示。 第十二条 项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求，所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在公司信息化建设项目管理部备案。 第四章 项目准备阶段 成立项目组 建立项目章程 制定项目计划 业务调研 需求分析 需求评审 需求确认 总体设计 详细设计 实施方案编制 软件编码 硬件安装 验收方案编制 功能测试 性能测试 安全性测试 验收报告评审 上线方案编制 上线评审 最终用户培训 正式环境部署 项目初验 试运行跟踪 项目初验 系统移交 制定系统规范 制定业务规范 项目终验
建筑项目管理信息化解决方案 方案概述 信息产业在建筑行业的不断渗透，集中表现在工程项目的经营管理观念和工作模式的改变，将信息化建设全面应用于项目施工管理中，以此增强企业的竞争力，促进企业的发展是建筑企业的必由之路。CPM 建筑项目管理信息化解决方案是建筑规范与建筑工程信息化管理相结合的解决方案，它将计算机软件技术、网络技术、通讯技术和Web技术、数据库技术有机的结合，实现建筑工程中各项业务的信息流转和管理规范，使各经营主体的工程项目计划、组织、指挥、协调和控制高效、有序；为提高建设工程质量、缩短建设工期、节约建设资金提供有效的手段。 造成建筑业运用信息技术不足或存在较大差距的主要原因有：缺乏适用标准和适用的数据库，不利于推广信息技术；建筑业从业人员的计算机知识水平不高；由于市场竞争激烈，建筑企业利润剧减，无力加大此方面投入，同时投入信息化市场回报不明朗，管理层对信息技术带来的好处认识不足，也使企业不愿加大信息化建设投入。企业领导无法对整个项目进行实时监控，信息化管理和办公对于建设行业仍然是可望而不可及的事情，引入先进的计算机信息处理技术的需求越来越迫切。为实现建筑项目的信息化建设，由北京豪力海文科技发展有限公司为建筑项目管理信息化建设提供一整套解决方案。 方案设计原则 北京豪力海文科技发展有限公司（简称豪力科技）在管理信息系统上有自己的独到见解：先从工程管理的程序来进行分析，一般的管理思路是信息分析---投标报价---工程施工---工程财务结算。这其中，投标和财务领域的计算机应用，在一般企业还是相当普及的，但也仅仅是作为工具在使用，并没有体现出管理的功能。而一些大、中型企业，具有雄厚的实力和规范的管理，企业各领域几乎都在应用计算机信息技术，在工程施工中甚至引进了国外进口的计算机软件。目前市场上拥有各种各样的工程项目管理软件，比较成熟的以引进的居多。它们主要侧重于工程施工进度的控制和资源总体调配方面，涉及到的是工程管理当中高层的理论化的管理。但在中国的实际使用中不能适应工程的即时变化；或者，虽然资源调配计划做得很好，但施工现场的物资资源调用并没有按计划来进行，从而导致全盘计划的落空。 由此，管理信息系统应是一个一体化系统或集成系统，它进行的信息管理是从总体出发，全面考虑，保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致性。信息依靠管理系统实现收集、分析、应用、共享；只有集中统一化，才能成为企业的可用资源；管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是工具，是硬件；关键是靠各类管理软件的支持。管理信息系统也不是“计算机辅助企业管理”，它是企业的神经系统，是一个人机系统，是每个企业不能没有的分析决策系统。其重要职能是实现企业管理的信息化、规范化、流程化、现代化。 建筑项目管理信息化解决方案总业务流程如下图： 建筑项目管理信息化解决方案的整体结构 为了解决建筑项目施工过程所见的问题，提高工程项目管理水平，提高现场的物资资源调配能力，适应工程的即时变化，豪力科技针对工程项目施工管理的需要，研制开发了“建筑工程项目集成管理系统”，建筑项目管理信息化解决方案以工程项目管理集成系统为核心、同时由工程项目网络计划、施工平面图制作、网络视频会议系统及网络视频监控系统组成。
集团客户ICT信息化项目管理办法 为保障集团客户信息化战略实施，尽快实现从传统通信运营商向综合信息运营商的转变，明确全区集团客户ICT业务信息化项目管理，规范项目开展过程中的项目商机管理、项目评估、立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全区集团客户信息化项目拓展的统一规范管理，特制定本办法。 第一章总则 第1条本管理办法涉及的集团客户ICT信息化项目主要指由根据客户的需求，通过移动的整体优势，为用户提供行业信息化解决方案，满足集团客户 办公、生产管理、营销服务等需求的集成项目。 第2条本“办法”主要用于xx公司信息化集成项目，50万元以下的成本类ICT 信息化项目定义为一般项目，50万元以上的成本类ICT项目定义为专项 项目；涉及大额资本开支，经公司决策同意，由计划部划拨专项资金的 ICT项目，定义为计划外项目。专项项目、计划外项目评估可参考该管 理办法中评估方法，同时从项目示范复制性、项目可扩展性等维度进行 综合评估。 第3条纳入集团客户信息化ICT项目投入建设范围包括： ICT行业应用集成服务业务中与集团客户信息化项目相关的应用系统定制开发、项目集成、 网络集成等工作（不含硬件及标准化成熟软件采购）。 第4条集团客户信息化项目建设要坚持以效益优先的原则，确保项目的投入产出，以项目促进业务收入的提升，在此基础上，同时兼顾客户捆绑和业 务合作的深化等间接效益。 第二章组织和职责 第5条xx分公司（以下简称“xx分公司”）为集团客户信息化项目建设的管理机构，负责指导全区集团客户信息化项目建设和推广；负责对全区信息 化项目年度发展方向进行整体规划；具体负责区级平台类项目的立项申
政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求，在现有协同办公平台的基础上，对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理，同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下： ●建设信息化项目管理子系统，实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统，实现对全区的信息化资产（包括各种信息 化资源）进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统，实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统，实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 （1）信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求，对全区信息化项目进行全生命周期管理，为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等，并为技术文档提供模板，从而规范项目操作。具体业务流程如下图：
（2）信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理，为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据
资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 （3）信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务（包括系统故障、账号管理、业务应用等）上报、审核、反馈、进度等进行管理。 （4）信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维，包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统，和全区其它信息系统有一下关系： ●和xxx区统一用户管理系统集成，实现用户统一认证和单点登录，并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据； ●和全区短信平台集成，实现短信提醒等功能； ●和全区电子公章系统集成，实现在线文件、表单的格式转换电子盖章； ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础，实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统，面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录，区信息中心作为系统的建设方，负责系统的运营和维护，并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计
如何管理信息化项目建筑项目信息化管理从项目管理的流程出发，可以探索出企业信息化建设项目管理的方法。信息产业是当今推进生产力发展最活跃的因素，企事业单位不是要不要信息化，而是什么时候选择什么方式从哪个领域采取什么步骤进行信息化。但由于认识的误区、经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了。项目实施方由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里。因此，许多企业感叹: 信息化项目的教训多，经验少。 我们通过工作实践和阅读了许多文献后对企业信息化建设项目管理体系作出了初步探索。其主要思想就是利用国际最佳实践，结合国内企业自身特点，把握好信息化建设项目关键环节，用科学、规范、实用的方法指导信息系统项目的建设。 理论基础
信息化项目管理是针对信息化项目，采用项目管理的基本方法并结合信息化特点开发的管理方法，对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目本身和项目的结果达到预期目标。 从有关信息化的介绍可以看出，信息化工作涉及实施单位的管理、技术、人员等各个方面，影响因素众多，关系复杂，其设计、开发、实施都需要进行有效的管理。由于信息化工程符合项目的所有特征，因此可以使用项目管理的思想和方法提高信息化工程项目的成功率。 目前国际上存在两大项目管理研究体系: 以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）体系和以欧洲为首的国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）体系，其中PMI开发的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是国际公认的项目管理学科和专业的基础，国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO 10006有关项目管理的标准。 PMBOK为所有项目的管理提供了一个知识架构，包括: 9个项目管理领域、39个主要项目管理过程、4个典型项目生命期阶段、5个项目管理过程组、5种组织结构类型。项目管理作为通用的管理科学，
1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程： 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在
《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人员进行修改，开发人员修复系统BUG完成后，由测试人员进行回归测试。经过反复的测试及修复，形成最终版本程序。测试人员编写《软件测试报告》(见附录E)后，与最终版本程序一并提交质量控制小组评审，给出“通过”和“不通过”的结论。评审通过后提交试运行。 3.6软件的试运行 开发小组与业务部门组织软件的试用行，项目的试用期应根据项目的复杂程度、推广缓急程度不同而定，一般试用期最短不低于2个月，最长不超过6个月。 试用期间，开发小组应与业务部门和软件使用人员保持紧密联系，充分听取对软件的修改意见，并及时解决试用中遇到的问题，不断完善软件功能。 试用完成后，质量控制小组应对软件试运行效果组织评估，填写《软件试运行效果评估表》（见附录F），并由使用人员会签。 4.项目需求变更控制
信息化工程项目管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范全局信息化工程项目建设管理，明确各部门职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。 第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括:业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。 第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。 第二章组织架构 第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组(以下简称“领导小组”)，负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。 组长:省信息局总经理 副组长:省信息局副总经理 成员:各部门负责人 第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责，主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责，主要包括项目实施所需各项资源安排和申请，组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审，开展项目具体实施，配合完成采购
及验收，落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组，负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头，项目归口部门配合确定项目组长、项目成员(可跨部门)，经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。 第三章业务需求确定 第八条业务需求原则上由省(市)分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。 第九条业务需求应包括建设背景(其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等)、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。 第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展，原则上应采取专家评审方式，由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。 第四章工程立项及方案制定 第十一条工程立项由工程建设部组织申请，经省分公司同意批复后，由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明