登上世界市场的8848
—写在海尔创业20周年、进军南卡5周年之际
管益忻
海尔经典之一:
做一条完备的价值链
最近我看到一篇文章，作者认为海尔直接在发达国家建厂这种方式不是很合适，政府也不应该鼓励国内的企业这样做。他的这篇文章是从国内办厂国内销售、国外办厂国外销售、创牌还是贴牌等几个方面来讲的。这里涉及中国企业走出去应该采取什么样的策略，他比较认可的就是格兰仕和德隆。我不想针对那一个学者发表看法，但我不赞赏肯定一个(企业)，就否定另一个企业，我不同意这种思维方式。
建了厂，有了一个完备的价值链的、就海尔一家。有研发、营销二个环节这样的企业不少，但是从研发、材料供应到制造、销售整个价值链这几个环节都有的大概就是海尔。可能还有一些国有大企业，包括我不熟悉的也在这样做，然而，真正做得好的，特别是家电行业好像就是海尔。至少迄今为止做得比较理想的就是海尔。
我只是就海尔谈海尔，当然肯定会涉及到其他企业。不能说格兰仕就做得不好，也不能说海尔就做得最好。但要害在于，中国的企业向何处去?这是最大的问题。或者说市场经济发展到今天，我们评价一个企业、评价它做得好还是不好，最主要的标准是什么?这是个原则问题.反之一切都无从谈起。在我看来，今天的市场经济正在向客户经济过渡，正是在这一根本点上，海尔已成为领航者了。
海尔经典之二:
走上用户经济之路
所谓“客户经济”亦即“用户经济”。一个企业经营好坏，最终要看用户，就是说这个企业能不能活下去，这个企业活得好不好，经营的成败，最终都由用户决定。杜拉克有一句名言叫做“企业的真正效益中心不在企业内部，而在企业外部”。唯一的效益中心就是用户(顾客)、就是拿钱去买你产品的人。因为他买你的产品你就有效益，不买你的产品你就没有效益;他买得多你的效益就高，买得少你的效益就低。他今天喜欢你这样的茶杯，你卖这样的茶杯就赚钱，明天如果大家都做这个，就同质化，不好卖了，有的人就开始打价格战。因为大家都觉得这种杯子的款式不太喜欢，要新式样的，尽管消费者他们自己不一定能说得清楚，他们不愿意买，那卖的人就会更多地选择打价格战。为什么张瑞敏老说打价值战不打价格战?不是说价格战绝对的不打，有时当然也要打，但问题是你能不能真正获得用户的青睐。现时代供求关系已经发生了很大的变化，我们以往说是卖方市场，后来说是买方市场，现在更进一步来讲是绝对的买方市场，我们开始向客户经济过渡，就是企业的命运由客户、用户决定。供求关系开始发生颠倒，原先是买的人求着卖的人，现在是卖的人求着买的人。为什么“拼缝”这么多?为什么能“拼”得上?现在西方国家开始出现客户集团(也就是用户集团)，客户联合起来以后，一块来同企业讨价还价，深层理由就在这里。这表明发生了一个重大变化，就是消费者主权空前地强化了。换句话说，就是资源配置的主体越来越依赖用户这个“中心”了，企业进行资源配置开始以客户为中心了。在既往的认识中，资源配置仅仅是企业的事，今天起变化了，你做企业是不是真想把产品卖出去，如果是，那就得多听听客户的意见。虽然说过去也搞市场调查、也搞市场细分，但从未像现在这么主动了。不是一般的，你干脆就听客户的，也就是把客户请进来或者自己到市场上去。不仅是营销部门，就是搞研发的人也都要直接到市场上去听客户意见。
我们现在好多人不理解就在这儿。我先引用一段韦尔奇的话:日本在美国建了很多工厂，说德国汽车厂也有很多部门的零部件供应商也都来美国设厂，海尔在美国就设厂了。海尔的战略就是在美国设厂并且雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有了不同的看法，
就可避免在政治上带来潜在的麻烦。中国会在美国有越来越多的公司，这种情况绝对会出现，而且将会出现一个完整的供应链。
海尔经典之三:
攻占世界市场8848
韦尔奇说:“如果中国企业因自封在国内生产，向其他国家出口，这就不是一个可持续发展的方式。如果你要问一个特定的战略，那就是我的战略。”他的话最主要的一点，就是我们要到世界市场的8848去建厂，这是一般的机制。客户经济的一个重要特点，客户经济条件下最重要的资源不是一般学者所讲的资金、劳力、技术、专利、品牌等等。第一资源是市场，即通常说的一切资源都可买来，只有市场是买不来的。市场本身是不可以拿钱买进的。科特勒曾说过，市场就是拿着钱来买你的产品的那些人。市场不是说一个买的一个卖的，从营销学上来讲，市场就是拿着钱来买你产品的客户群。买产品的人叫做市场，而卖产品的人叫做产业。所以，科特勒这个定义是很准的。在营销实践上不管你经济学怎么讲。最后买卖之间是讲操作的。包括官员们也常说，拿市场换技术，但是换来了没有?没有换来，或者说没有换好，为什么呢?因为真正要换来的是那些拿钱去买你的产品的客户群，但要做到这一层可就不容易了。
我们先把这样一个概念弄清楚，就是客户经济条件下第一资源是市场，是市场本身。这是我们谈问题的出发点，如果不从这一点来进行分析，好多事你就没法理解。什么劳力成本优势、资源优势、资本优势、资金优势，这一切的优势莫不是第二位、第三位的，或者说是派生的。这些都是可以用金钱买来的。然后，我们来分析“市场”。市场又可划分为高端、中端、低端三个层次。在国内，比方说上海、北京的市场肯定是高端市场;西部不发达地方，那是低端市场;其他的一些较为发达的地方为中端市场。国际市场同样如此。像美国、欧洲的一些重要国家，是高端市场，那么其他地区有的是中端市场、有的是低端市场。显然，如果一个企业想做世界级品牌，它就必须攻高端市场。不攻高端市场，怎么能做世界级品牌呢?海尔下决心去做世界级品牌，那它就必须去攻高端市场。
我一直认为，首要的还是要不要去攻高端，其次才是时机问题。若确定要攻了，那么就攻世界级高端市场，也就是要攻世界市场的8848(珠穆朗玛峰)，那只能到美国去。法国阿尔卡特老总亦是这么说的。当然，日本的、欧洲的也是高端市场了，但是它们当中最高还是在美国。纵观世界各国企业的战略，人们看到日本是这么做的，德国是这么做的，法国是这做的，几乎没有不是这么做的。刚才引用的韦尔奇的那段话已说的很清楚了。当年日本把美国吓得要命，据说是因为‘日本人要买下整个美国”，当时的一些美国人害怕了。华尔街有好多大公司被日本人买去了，被日本人买去了他们也害怕。这是一般规律，在这个意义上说，进军南卡并不是海尔的独创。它的目标就在创造世界级品牌。它要创世界级品牌这一点似乎是没有什么疑义的，因此，就要占领高端市场，否则就无法说是一个世界级品牌。这后面更深一层的内涵，在许多人那里似乎不曾想过或未曾深深地思考过。
海尔经典之四:
反“拉美化”之成功探索
创造世界品牌这个观点.是1999年达沃斯世界经济论坛上首先提出来的。会议认为，将来世界的经济版图是依品牌划分的，就是大一点的公司如果不能成为世界级的品牌，那么就只有充当别人的加工基地，给别人打工(OEM,贴牌生产)。现在这一观点应该说已经得到证实了，“拉美现象”就是佐证。有很多国家确实成了“打工国”了。当然有一些大一点的国家像巴西这样的(有人说“巴西现象”)还不是太典型，毕竟它的零售业老大还是巴西人自己的。其他的制造业多被美国或日本等发达国家掌握，发展中国家充当“打工国”了。“拉美化”的悲剧不应该在我们中国重演，如果我们不想拉美化，那么我们必须坚决支持海尔这样的企业，必须认定海尔的企业思路是完全正确的，不管它出多少问题、有多少困难、遇多大
挫折，这条路是没错的。迄今为止实践也证明走这条路代价不是太大。这么说吧，去年海尔是800个亿，就是97亿美元，离世界500强已经不远了，相当于世界500强的最后一名的12/l3，就差这么一点点。今年如果增加人民币100个亿就达到了。这个问题说明海尔就是在国外的这一块至少是不亏本的。
海尔从1994年就开始作贸易了。但是单纯的贸易不算是国际化，全凭品牌的。海尔真正建立一套完整的体系是从1999年开始的。那年6月份我带着一个同事陈勇去海尔(课题组在美国加州大学)，吃饭的时候，他提出来说要到美国海尔去看一看，张总当时就说，年底去吧，那时第一期工程就起来了。那就是说1999年底就可以正式出产品，意味着它整个的供应链建起来了。到世界级的8848建厂这是一般的规则，这是一个想成为世界级品牌的企业基本的运作模式:海尔走的是一般的路子，并没有什么奇怪的。当然作为中国的一个企业能这样干起来就不简单了。
海尔经典之五:
首创高端本土化版本
海尔1999年去美国建厂时机是成熟的。这是海尔夺取全球化制高点的行动.又是高端本土化的步骤，在高端上本土化。全球化的另一面不就是本土化吗?比如说，长虹在印尼本土化、TCL到越南本土化，而海尔不同，到美国本土化。当然，海尔后来到巴基斯坦也是本土化，海尔实际上是高中端，国内国外都有本土化。它早就确定了三个三分之一战略，即三分之一国内生产国外销;三分之一国内生产国内销售;三分之一国外生产国外销售，这是好多年前订的总体战略。这并不是一时的心血来潮，它早就这么做了。另外，对于它来讲，实际是国内战略的继续。它在国内是先攻上海、北京，这是国内的高端。做完了国内的高端，就做全球化的高端。它是先名牌化.后来多元化，再后来是国际化，这样三个发展阶段。国际高端就是做完国内高端之后的外化，而国内也是先难后易—先做高端，后中低端。
海尔在国内的战略和它走上国际化的战略是一致的，也是先从高端做起的，这是它的一贯战略，但是它提升了，提升到了高级阶段。我早就说过，所谓“走出去”，严格地讲应该理解为“走上去”，走出去不是走平路——平行地走出去(是指到同中国一样的国家去)，当然我不是说每个企业都这样，那不一定，有能力的学海尔，没能力的不要学，并不是要求每个企业都这样，不能一刀切，各有各的打法，但是像海尔这样的企业可以做、应该做，而且能够做，实践证明是成功的。今年它可能进人500强。应该说l4/15，这是最主要的实证。
海尔在海外业务开始是亏的，但是后来亏的越来越少，自今年3月开始盈利了，这一点是可以肯定的。不过，最主要的问题还不在这儿。海尔的高端本上化更深层的意义，首先就是韦尔奇说的，它解决了政治上或者社会上的麻烦。
海尔经典之六:在用(客)户负激励中提升海尔人素质
海尔在美国，早已加人了美国的家电协会，这样就连美国的政府采购，还得采购它的产品。美国的家电协会是很有实力的，比方说要生产什么产品，是这个协会说了算，政府要采购什么东西也得通过它。会员通过协会可以告任何人，当然不能和消费者对立。
占领高端市场的意义有销量的因素，还有一个更重要的意义，如，品牌的实力。但更重要的是，任何一个产品、一个企业的素质要想升级换代都需要通过高端客户的“培育”来实现。我们要理解这个东西，有什么样的客户才会有(培育出)什么样的企业，而不能倒过来说企业培育客户。比如，瑞士，这个国家很小，所以生产的产品得出国去卖，因为国内市场太小。可是，一出国不管是德国还是其他国家，人家当然很挑剔，可是正是这些挑剔的、刁钻的客户培育了瑞士人的精工细作，培育了好多品牌，瑞士有好多东西在世界市场上占到百分之四十几的占有率，这就是由德国的或是奥地利的那些刁钻客户培育起来的。刁钻的客户也可以理解成是高端的客户。比方说，中国的一部分孩子偏爱吃麦当劳而不愿意吃传统中国食品。其实，麦当劳并不怎么样，但是他们有一个信念，好像那个就好。当然国内的一些国有
企业走出去，把国内的腐败搬到国外去搞“国际腐败”，那是另外一回事。我们好多国有企业因为改制没有改好，就简单地把国内的那一套搬到国外去了，生意还没做起来大楼先买下来了，甚至家属也去了，在外面肥吃海喝，当然不行了，那是另外一回事。像海尔这样的，这是两回事，要把界限区分开。另外一个，就是所谓优势资源—在劳动力问题上也要划清界限。就是劳动力资源的丰富和素质低下要区分开，要从两方面来看，一方面我们数量多，劳动力在数量上的丰富、广大;一方面要提高我们的劳力素质低，迫切需要升级换代。你也可以说在国内也可以升级换代，但是国内的升级换代要慢得多，且根本不具备那个条件。
经典之七:做品牌的市场(客户群) 底蕴
海尔要创自己的品牌，它实际上代表了我们中华民族的使命。就如同第二次世界大战以后丰田生产方式。二战后日本的多数企业都是亏损的，但唯独丰田生产方式是盈利的，而且盈利比较高，那它就代表了日本民族，日本政府也大力提倡丰田生产方式，丰田生产方式就是那个时候起来的。为什么现在丰田还那么厉害，汽车行业盈利最高的还是丰田，且居世界第一。从我们国家来考虑，应该是两条腿走路，像海尔这样的企业当然就业的人可能少一些，像格兰仕那样的企业可能就业的人就多一些。一个国家、一个地区、一个城市，一般地来说，总的方针应该是大企业侧重于搞效益，小企业侧重于搞就业，大企业越来越集约化，用人越来越少。而小企业不是不想长大，只是效益没有那么高，效益也有一块，但安排更多的人就业是它的优势，从侧重点上来讲，二者是不一样的。不是大企业就不管就业，反过来讲，小企业也可能创造较高的效益，但是二者重心各有侧重。说的极端一点，你不能要求男人生孩子吧!你也不能要求女人长胡子。当然，格兰仕也是一种模式，不能肯定海尔就否定格兰仕，那是两回事。格兰仕也是一种模式，而且我认为格兰仕也不是像人家所说的那样主要是劳动就业、劳动力完全贴牌。格兰仕是双轨制，并没有放弃它的牌子。它靠加工，现在的微波炉可能只有LG和它抗衡了，如果能把LG拿掉的话，它就变成世界老大了。目前它是全球第二。可能是LG第一。实际上格兰仕并没有放弃牌子，大家都知道“格兰仕”，这就是牌子。我在前年就说过，这也是做牌子—另一种加工的品牌。这种双轨制，就算是百分之九十的OEM，但还有百分之十的创牌，这也是一种形式。典型的从OEM走到创牌的是东菱模式，它才是完全从OEM做起，从贴牌开始做起的。它开始是给西方做面包机、做微波炉，它是纯粹的OEM。这几年它做大了，它在国外仍然是OEM，国内搞创牌了—创自己的牌子，它也是双轨制。它开始是单轨，后来做到双轨的。而格兰仕一直是双轨，开始它是做自己的牌子，后来又做OEM。实际上好多大企业也都是双轨的，像惠尔普，曾经也给科龙做过OEM，它是白色家电第一名，第二名就是海尔。所以这些还是要分开来看，各有特色。
经典之八:只有能变成用(客) 户价值的“核心技术”才算真正的核心技术
中国最短缺的资源不是资金(不是资金不重要)，而是市场尤其是高端市场;最短缺的是你企业占有的市场。中国的确是市场很大，但是，不为你企业占有的那不叫市场。
中国企业是否先在自己的很大的市场上提高占有量得根据自己的情况。如果国内做得差不多了，你才能做国外。海尔是在国内做得很好了才出去的。如果你国内还没有做好，你就不要急着出去，这是第一种情况。我刚才说的东菱OEM在国外做得特别好了，才在国内搞创牌的。当然也有这样的情况，我就做国外的，一开始就创牌的，也不是不可以。如果德隆不像现在这样弄它是有可能做大的，德隆后来是自己弄糟了。现在中国的汽车原先不是说核心技术解决不了吗?就是发动机主要是国外的，现在，不是说大家都看不起华晨还有吉利，这几家技术解决不了就请意大利来给他们解决技术问题，把人家的尖端技术买来，问题不就解决了吗?浦东的一个中国人和日本人合资专门搞汽车研发的公司已诞生了，他们研发技术水平非常高，就是30多年来一直给通用和福特作设计的，通用、福特好多的具有尖端核心汽车技术都是他们那儿设计的。所以，核心技术并不是说谁手中现有的那个——研发阶段的尖端技术，就等于是核心技术了。
这儿，要进一步强调是市场化的重要性，一切的核心技术只有经过市场的检验才够资格。关键在这儿.你的核心技术不是说你的发动机生产出来就叫做核心技术，而是说你的发动机必须安到我的汽车上，这辆汽车卖出去的时候这个技术才成了核心技术。张瑞敏举了一个例子，波音飞机是波音制造的，但是飞机重要的零部件核心技术即发动机，而它又是通用制造的，可是发动机在通用手里的时候不算核心技术，你只有卖给波音，波音把它安到飞机，飞机飞到蓝天的时候它才是核心技术_只有给消费者消费的时候，它才叫核心技术。所以，开始我就说为什么是客户经济.客户用它.它才成了核心技术。
这就又涉及到一个问题，你有没有市场。人们一说就是有很大的市场，但问题哪一块是你的，就如同长工给地主老财扛活，有那么多的粮食经手，可那粮食是你的吗?只有能拿钱买来时，这才是你的(粮食)。另一方面，是买你的产品的市场，意味着你有很好的营销渠道—个营销网络、客户团队，企业的整个价值链做得很好，终端客户群对你有一定的忠诚度、满意度的时候这时才能说是你的市场。每个企业都要从自己的角度来说话，企业家也是一样。外国投资者到我们中国来，那是叫他们来开发市场。别人的市场终究不是你的市场。
海尔经典之九:
创造新型商业模式
要做全球化的品牌就要走向高端，做当代世界级品牌。关键是要直面客户经济，打造一种最前沿的商业模式，直接同客户经济对接，来打造一种最新型的商业模式。海尔的市场链也好、SBU也好，正在探索着向这个方向前进。在我看来这个路子是完全正确的，尽管有这样那样的不足和问题，甚至挫折都有可能，所以，对比张瑞敏老说感觉战战兢兢的。
新的商业模式究竟是什么样的还很难说我们这些年来在搞流程再造。国际、全世界都要搞流程再造，将来还有价值链革命的问题价值链起了大变革，现在所谓的工商争霸，实际不是工商争霸.而是价值链上的链主争霸，像沃尔玛就控制了上游，它让你生产什么你就得生产什么。掌握了客户就等于掌握了市场。
海尔在国外建厂可能对它国内的品牌有很大的提升作用，可能最大的贡献就是无形资产、就是品牌。品牌本身就是在消费者心理上的，说到底是一个企业在消费者心理上的一种价值定位、一种价值认同的概念.也可以理解成一种文化特质品牌第一位的不是打广告打出来的，海尔开始那几年好多人认为它广告做得太差!".主要是靠口碑，而口碑主要又是靠他们质量和服务.特别是互动关系—同客(用)户的互动关系。客户要的是一种价值和一种享受，这种价值是最了不得的。现在海尔的无形资产已经超过有形资产，这是进军南卡绝对重要的因素之一，能支持它在那儿站稳脚跟。
作业题：
1.回顾海尔的成长历程，总结海尔发展壮大的成功之道。
钟朋荣：先做专再做多低成本大市场
——格兰仕给中国制造业的启示
在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出
去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业的巨大进步。４月９日，本报理论周刊五版发表著名经济学家钟朋荣的文章《学海尔还是学格兰仕——中国企业走出去的战略选择》，文章把“走出去”概括为“产业般进来、产品走出去”的“格兰仕模式”和“产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”，提倡中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“格兰仕模式”，循序渐进，提高国际市场占有率。文章发表后，受到读者广泛关注，特别是在企业界，反响更为强烈。
今天发表的这篇文章，是钟朋荣先生对上述问题的进一步引申和深化，文章中对格兰仕发展道路的总结和归纳，对正在逐步壮大中的中国制造业、对中国企业发展战略思路，具有广泛的借鉴意义。
最近，我对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。
“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化
格兰仕原从事羽绒服生产。１９９２年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润８００万元、出口３０００万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。
专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。
俗话说，业精于专。我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。”“全才是软弱的”。
任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到７０％的市场占有率；在国外已达到３５％的市场占有率。
当然，也不是所有企业都只能做专。一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。为此，我曾提出５条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。
格兰仕的战略是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。
格兰仕从１９９３年至１９９９年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过８年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到７０％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于２０００年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。
虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。
这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。
“格兰仕启示”之二：低成本、低价格、大批量、高市场占有率
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。
格兰仕的降价有几大特点：一是降价的频率高。几乎是每年降一次，１９９６年至今，前后共进行了９次大规模降价。二是降价的幅度大。每次降价，最低降幅为２５％，一般都在３０％—４０％。
由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。至今，微波炉的年产销售量已达到１５００万台，国内市场占有率高达７０％，国际市场占有率高达３５％。
格兰仕的微波炉，之所以能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环，首先是因为微波炉的价格弹性。微波炉本应是一种生活必需品，只要价格适中，人们都愿意购买和使用。然而，在２０世纪９０年代初，一台微波炉的价格高达３０００—４０００元，相当于普通职工几个月的工资。在这种情况下，格兰仕对微波炉进行了一次又一次大幅度地降价，自然会引发人们的购买欲望。
降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
如果中国所有产品价格都能在１０年之内降低９０％以上，则相当于中国老百姓的实际收入１０年增长１０倍。
由于格兰仕的降价，仅１９９６年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足１００万台猛增到２００万台。也就是说，一年之内就有１００多万个家庭加入到微波炉的消费者行列之中，因有了微波炉而使生活质量得以提高。
格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。
经济学中有一个规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为１００万台。早在１９９６—１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到１００万台时，将出厂价定在规模８０万台企业的成本价以下；当规模达到４００万台时，将出厂价又调到规模为２００万台的企业的成本价以下；而现在规模达到１０００万台以上时，又把出厂价降到规模为５００万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。
由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有７０％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的４０％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。
人们之所以对“价格战”颇有微辞，主要是因为在中国上个世纪８０年代有许多以质量下降为前提的价格战。价格战的结果是：低价格→低质量→更低的价格→更低的质量，最终，整个行业都跨掉。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。
“格兰仕启示”之三：发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地
在如何走出去的问题上，中国企业面临三大战略选择：一是工厂要不要走出去，即在国内办厂，还是到国外去办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产品，用自己的品牌，还是用国外的知名品牌，即贴牌生产。
在这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，以实现贴牌与创牌
并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。
为什么选择在国内生产，而不是到国外去建厂？因为在国际竞争中，我国企业最大的优势就是劳动力成本低。
加入ＷＴＯ，既是企业之间的竞争，也是国家之间的竞争。企业的竞争力，也包含了所在国家的竞争力。正如企业有核心竞争力，作为一个国家也有核心竞争力。加入ＷＴＯ后，中国的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是政治稳定，有较好的工业基础。中国的这一优势，必然会转化为众多企业的优势，特别是劳动密集型产业，这一优势更为明显。以格兰仕为例，单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。
在顺德，除了劳动力成本低这一中国企业普遍拥有的优势外，还具有产业群体优势，即行业配套优势。顺德不仅造就了格兰仕、科龙、美的等知名的家电品牌，还孕育了星罗棋布的零部件供应商和方便快捷的物流体系，形成了较为完整的家电产业供应链，使顺德成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。正如许多企业家所说，“在顺德，不出５０公里，大多在两个小时之内就可以得到基本的家电配件，买配件就如在超市购物一样简单。”
以上这些，在全国甚至在全球可能都是绝无仅有的。而正是这样的产业环境，使格兰仕这种品牌企业极大地提高了在全球范围的竞争力。
正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球最大的家电生产制造中心。
如何走出去，另一个问题是自己营销还是让他人营销。
格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有１．８万名员工，从事正式销售工作的只有１００多人，再加上１千多名导购员。正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
由于不涉足流通，还可以排除国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。
如何走出去的第三个话题是，自建品牌还是贴牌生产。
其实，谁都愿意自创品牌。在国外卖产品，打自己的品牌，不要说可以获得品牌收益，至少是比较光彩。然而，一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是一个漫长的过程，而且具有较大的风险。自创品牌，就是由自己进行这种品牌投入。于是，企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入；既要进行生产管理，又要进行品牌管理，即双重管理，其结果是分散资源，分散精力。
贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然比较微薄。虽然微薄，但与自己所投入的资金相比，其
回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。这时，放弃品牌投入就是明智之举。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个更有志气，哪个更没志气的问题，而是根据效益最大化原则所进行的投资选择。
中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后者为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达国家之间也有这个过程。这是不以人们的意识为转移的客观规律。
应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但这些产品上印有“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”。越来越多的产品印上“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”，“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”的产品质量越来越好，越来越多的世界名牌与“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”印在一起，久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高质量的代表。
其实，格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而是不断得到加强。由于有前期ＯＥＭ工作的强力推进，有贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现，越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕，了解了格兰仕实力，罗马尼亚、法国等国的经销商，甚至主动花钱进行格兰仕品牌的推广。格兰仕在做好贴牌生产的同时，对格兰仕品牌宣传和推广也没有停止过。１９９７年至１９９９年，在产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与ＯＥＭ之比从１：９到３：７，再到４：６，可见，自有品牌的比重是逐渐上升的。
先为ＯＥＭ做，把中国企业的实力做大，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。这样经过十年、二十年左右的时期，中国经济逐步实业化，实体化，而众多外国公司只做品牌，只做销售，这些国家的经济就会逐渐虚拟化，甚至空心化。他们手里只有品牌和营销网络，真正的实业已经转到了中国。随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介——因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络，羽翼丰满的中国企业（比如格兰仕），就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西——传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。
在整个产业价值链中，有品牌，有营销，有设计，有制造等等。作为一个参与国际分工的中国企业，特别是中小企业，不应该从头做到尾，包打天下，而应该做一两个环节。定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。
中国的企业，特别是广大民营企业，办企业的历史都不过十几年。十多年的历史不可能在全球织起一个国际化的营销网络，不可能在全球建立一个国际性的知名品牌，也不可能象一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。我们这些企业最大的优势在于低成本的制造能力。这个现状在短期内是很难改变的。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄型模式，以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑玲型模式对接。
今后，随着格兰仕实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排斥它逐步由橄榄型模式转向哑铃模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研方面不断加强。１９９６年，格兰仕在中国总部成立了家用电器科研所，主要进行微波炉产品的设计和新产品开发。１９９８年又在美国设立了“格兰仕美国研究中心”，在美国引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用研究。几年来，科研方面的投入已超过１０亿元，获得了百余项重要的科研成果。
从长远看，而做橄榄与做哑铃，今后将纯粹是于一种国际分工，既不存在谁为谁打工，又不存在谁控制谁，就像我国企业与职工的关系由单方控制转向双向选择一样。而做橄榄与做哑铃将也会逐步形成平均利润率，就像国内的工业利润与商业利润逐步转向平均化一样。
今后，格兰仕品牌即使被世界广泛认知，成了真正的世界名牌，其中有一部分产品也必须贴牌。因为格兰仕的产品在许多国家已经有很高的市场占有率，今后市场占有率会更高。如果都打自己的品牌，在不少国家都会遭到反垄断起诉。
因此，格兰仕的国际化战略采用了三步走的策略：
第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力；
第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力。
第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。
格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。
“格兰仕启示”之四：通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张
与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。
格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。
以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本的进口价为２３美元，从欧洲的进口价为３０美元。格兰仕就对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后８美元给你。”结果，日本企业受不了，欧洲的企业都把生产线搬过来了。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在实际成本只要４美元。目前格兰仕已经同２００多家跨国公司建立了合作关系。这２００多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。
格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。如果众多中国企业都象格兰仕这样，则中国的就业岗位就会大幅度增加，中国的盲流问题、三农问题、下岗问题等等，都会迎刃而解，一大批中国家庭就会因此而富起来。
格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。
我们经常讲资本运营，讲吸引外资。其实，格兰仕受让国外生产线，这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资。
前些年，在许多人心目中，资本运营就是企业并购加股票上市。如今，格兰仕创造了资本运营新概念，即受让国外先进的生产线。格兰仕所创造的资本运营的这一新概念，包含了许多很有价值的内涵。
企业上市是资本运营的重要方式。通过上市，许多企业拿回了几亿元或几亿美元。这些都是货币资金，但最终还得通过购买设备、购买原材料而转化为生产资金。上市融资是有代价的，除了巨额的前期费用外，企业必须给投资者分红，必须接受投资者的约束，其财务等许多重要信息也必须公开。格兰仕受让先进设备，花费很少，所承担的义务和风险也很少，是一种真正的低成本融资。
受让生产线与企业并购相比，则更是一种高超的资本运营。
其一，企业并购是要掏钱的。例如，１９８２年，首钢收购秘鲁铁矿公司，花了１．２亿美元；ＴＣＬ收购德国施耐德公司旗下的商标、生产设备、研发力量和３条彩电生产线，花了８２０万美元；万向收购ＵＡＩ公司２１％的股权，花了２８０万美元。而格兰仕受让生产线基本上不需要花钱。
其二，企业并购之后涉及到大量的整合工作，包括人的整合，管理整合和文化整合，特别是跨国并购，这种整合是很艰难的，因而成功率是很低的。而格兰仕受让生产线，只需要进行生产流程的整合，不需要进行人的整合和制度的整合。他们的整合，简单说来就是将国外的先进生产线搬到国内，加上格兰仕的人，加上格兰仕的文化和管理，这样就不存在整合过程中文化的摩擦和人员的争斗。
其三，企业并购，特别是跨国并购，其中有种种陷阱，稍不留神，就要吃大亏，我国在这方面的教训并不少。而格兰仕受让生产线，最多牵涉到设备价值的评估，其中一般不会有什么陷阱。
其四，跨国并购之后，企业在国外，并购方不得不研究和遵守国外的法律，不得不与国
外的政府以及方方面面打交道，需要建立一套新的关系资源。有时这种关系资源甚至比并购的设备更重要。而格兰仕受让国外的生产线，将这些生产线搬到中国，搬到广东的顺德，在这里，他们人熟地熟，政府环境、社会环境、各种关系资源都是现成的，不需要增加任何新的投入。这样也就充分发挥了关系资源的规模经济效益。
其五，跨国并购之后，由于企业在国外，就业岗位和税源也在国外，通过这种并购，虽然企业的生产规模有所扩大，但对本地政府的税收，对本国老百姓的就业，都不会有什么贡献。格兰仕通过受让国外生产线，将生产能力搬到中国，就业岗位和相应的税源也搬到了中国，不仅对企业能带来上述一连串的好处，对国家的税收，对广东和顺德的地方税收，对老百姓的就业，都能带来实惠。
格兰仕受让国外先进生产线，从本质上讲是全球制造中心向中国的转移。在“二战”以前，全球制造中心一直在欧美。随着欧美劳动力成本不断提高，加工制造业的利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主，而制造中心则转移到以日本和韩国为首的东南亚诸国。２０世纪９０年代后，由于中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力不断加强，再加上中国劳动力成本较低，社会政治稳定，全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国。这是世界产业发展的大趋势，也是中国企业的一次重要机遇。
（作者系北京视野咨询中心主任）
思考题：试比较格兰仕和海尔的国际化模式。
青岛啤酒国际化发展之路
2006年11月1日，位于青岛港的1号码头锣鼓喧天，青岛啤酒集团在这里举行庆祝青岛啤酒出口海外市场的第1亿瓶啤酒装船仪式。截止到2006年9月底，青岛啤酒的出口额比去年同期增长12％。走在国内啤酒行业国际化前列的青岛啤酒，近几年来进行了多方面探索．得失之间走出了自己的路子。
追本溯源，青岛啤酒由英德商人在1903年创办。90年代后，青岛啤酒迎来了跨跃式的发展。青岛啤酒股份有限公司于1993年成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为中国内地首家在两地同时上市的股份有限公司。1997年4月，青岛啤酒集团成立，并自此开始加快扩张步伐，相继并购近50家国内啤酒生产企业。
2002年1月．青岛啤酒与全球最大的美国啤酒制造商安海斯—布希公司(简称AB)签订了《战略性投资协议》，向国际化迈出了一大步。
在全球销售市场的地域布局上，早在1947年，青岛啤酒就开始在东南亚市场销售，被誉为“国货精品”；由于与欧洲的渊源关系，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从90年代至今，在欧洲的销量大幅增加；随者中美建交，1978年青岛啤酒开始出口美国市场。青岛啤酒至今在国际化的道路上．大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的局面。
2004年1—12月，青岛啤酒出口量较前一年同期增长113％，每月出口量都在9000吨以上，占国内啤酒出口总量的60％。不过，在这个看似庞大的增长速度背后的数据是：海外销售量只占其市场总销量的2％。而且，青岛啤酒在国际化道路上也是“资源被人锁定，
渠道被人管控，海外扩张的成本极大，国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去。”如何持续打造核心竞争力——“海外市场拓展能力”，是青岛啤酒乃至中国企业在国际化中首先要思考的紧迫问题。那么，到底是海外市场策略出了问题，还是选错了渠道?
青岛啤酒的管理层在战略和战术层面上需要思考并解决几个关键问题。
是否进入国际市场?
从历史上来看．中国企业早期到海外“开疆拓土”主要是为了给国家出口创汇．青岛啤酒早期的道路也是如此。如今，青岛啤酒之所以主动进入国际市场的主因之一是，中国已经成为世界第一大啤酒生产国和重要的消费市场，而国内市场的产能过剩、品牌分散、盈利水平低、外资大量介入等因素将迫使国内啤酒产业在未来三年内面临新一轮深度“洗牌”。
随着世界上其他知名啤酒企业跻身于国内市场，中国国内啤酒行业的竞争加剧，生存空间被持续挤压，国内市场趋于饱和。
在国际市场上．尤其是美欧市场，由于消费者的购买力强、利润高、竞争环境好而比国内市场更有利可图。青岛啤酒海外事业部总经理汪治国用一个具体的数据告诉我们：“中国国内1吨的啤酒销售收入才几千元人民币，而在海外市场最起码要在1万元人民币以上。啤酒企业在国外的利润空间就大一些，其投入市场的资金就大，就形成了一个良性循环。”
回想青岛啤酒当年走出国门的时候，其载负的历史重任是将产品卖到国外更多地挣取外汇．而非一个系统工程；产品卖到海外是简单地争取市场份额而非利润。而今，主动“出海”的青岛啤酒．其国际化策略更多的是要打造一个有全球影响力的国际品牌，寻找更大的利润空间和更多的商机。
何时进入国际市场?
尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续三年跃居世界首位．且每年的消费量都增加10％以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的大发展。那么，对于中国的啤酒企业来说．是要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强、做大之后再进入呢?
汪治国先生的回答是：“同时走。”国际化并非高不可攀，它只不过是资本寻找商机的一个过程。据统计，到中国开展业务的美国商务协会的新成员有一多半是中小企业的经理。尽管2003年中国啤酒行业的整体利润水平比前一年有所增长，达到63.6％，可是整体利润与国际水平相比仍处于低水平状态。“2006年我们做过统计，国内每100升啤酒仅有2美元的利润，相对美国每100升啤酒20美元的利润，非常微薄。”青岛啤酒总裁孙明波说。中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10％，一瓶630mL的啤酒平均销售价格在3元人民币以下，在很多地区还有1元人民币出售的啤酒，甚至低于一瓶矿泉水的价格。中国本土啤酒企业处于低价、低端和薄利的阶段。
啤酒行业是中国开放程度较高的行业之一，20世纪80年代末90年代初以来，国外啤酒数十个著名品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂进行了合资、其产量占当时全国产量的31％。近几年来，竞争格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。“国际巨头的到来，将中国市场变成一个国际市场。而青啤虽然在国内是头号啤酒品牌，但在全球市场还是个小企业，无论从资本实力和技术、还是管理上，都无法与这些国际巨头抗衡，很难经得住全球化经济的浪潮。”青岛啤酒总裁孙明波说
中国啤酒企业在自身还“大而不强”的情况下，此时“远洋出海”有何好处？
扩张品牌的全球影响力和全球认知度。譬如．青岛啤酒进入美国市场本身当时就是一件比较轰动的事情，青岛啤酒在美国市场的销售，其影响力并不在于销售多少啤酒，而在于品牌的影响力，或者是政策面的影响力比较大。美国最早认识中国市场就是从认识青岛啤酒开始的。
提高品牌的文化内涵和和忠诚度。例如在美国市场，家用冰箱及洗衣机市场中，前五
大品牌的市场占有率超过80％。在欧洲，至少有80％的冰箱是卖给以旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。因此，品牌代表产品特性及价值甚至文化内涵，而发达国家市场的大多数消费者宁可选择自己认识的牌子。在啤酒行业尤为如此，消费者一般选择合适自己口味的某一品牌啤酒可能直至“终身”，据有关的数据显示，在美国啤酒市场一个忠诚消费者一生贡献给啤酒的金额为1.8万美元左右。
海外市场高利润的吸引。如，对家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场总利润的9倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比中国市场高出10倍。而且，发达国家市场中还存在各式各样，规模可观的不同市场区隔。美国投影电视销售金额，比起印度市场上全部录像产品销售金额还高。啤酒行业亦是如此，青啤在海外市场的扩张不仅仅是占领市场份额，更主要的是海外市场的利润远远超出国内利润。
哪个地区捷足先登？
在青啤国际市场进入的具体策略上，要先进入哪个地区？进入该地区有何考虑的因素？
一般而言，发达国家的经济增长趋缓，竞争较为激烈，中国企业进入该类型的市场门槛高，也比较困难。而新兴市场国家虽然市场机制和法制环境不太完善，但蕴涵着巨大的发展潜力，市场机会的潜力巨大。
由于历史和文化渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。早在1947年，东南亚市场形成了青啤传统的海外市场，拥有了稳定的消费群。而近年来，青啤通过中国香港、台湾地区作为进一步开拓东南亚市场的前哨站。通过在台湾建立纵深基地，直接出口到东南亚市场的青啤将在新鲜度上有大幅提升，并且能充分利用台商对东南亚市场的熟悉和网络资源强化对东南亚市场的开拓能力。通过台湾地区这个跳板，青啤可以辐射东南亚更多的国家和地区。
青啤源自于德国人之手，因此与欧洲有着不解之缘。在欧洲市场上，青啤受到消费者的喜爱，他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青啤。
美国是世界上啤酒生产和消费最多的国家，比居于世界产量第2至第4位的西德、英国和日本的啤酒产量之和还要多。青啤在1981年举办的“华盛顿国际啤酒会”和1985年华盛顿“亚洲国家啤酒评比会”上两度夺冠。1987年，在美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比中，青啤第三次在美国名列榜首。自此，青岛啤酒在美国市场上有了一定的品牌影响力。从1987年—2002年，青啤在美国市场的中国啤酒品牌中销量占95％以上，在美国市场上的销量占亚洲12个出口国家出口量的25％，成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。
南非的啤酒市场是一个高度垄断的市场；南非的市场容量非常大，不仅本国啤酒年销量300万吨，而且还能向南部非洲乃至整个非洲大陆辐射，发展前景广阔。青啤的口感与南非人喜爱的外国品牌荷兰的喜力口味接近。因此，青啤进入南非市场具有一定的自身优势。
青啤在海外市场的全球布局是：“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度。首先在中国台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青啤国际化世界版图的雏形。
从上面的记述来看，从东南亚、欧洲到美国，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加10％(在美国和欧洲均实现10％的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步加强，2004年1—12月，青岛啤酒出口较前一年同期增长113％，每月出口量都在8000吨以上。由此可见．市场培育对于一个“出海”企业成长的重要性。
如何有效管理海外代理人?
在青岛啤酒的国际化中，其代理人管理机制是其独特之处。那么如何有效管理代理人?
目前，青岛啤酒在海外市场的代理机制大致有三种模式；第一种是美国市场采用的海外代理商机制；第二种是海外分公司模式，这种模式又分为两种：一种是大洋洲市场和欧洲
市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式；第二种就是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。
早在30年前，青岛啤酒进军海外市场的时候，实行的只是一种简单的海外代理制。欧美市场实施的海外代理机制，主要是由于青岛啤酒在早期对海外市场不太熟悉、市场营销网络几乎没有的基础上构建的，而且是在受到当地法律限制的情况下进行的。在开拓海外市场的初期．它发挥了一定的作用。例如在美国市场的开拓上，在美国总代理公司——莫纳克公司的包装下，青岛啤酒在美国市场成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。例如在欧洲市场上，青岛啤酒在欧洲市场的代理主要是由两家公司来做．为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青岛啤酒销售混乱，库存大量积压。
由于代理商机制发展到一定程度后就制约了在海外市场的进一步拓展，青岛啤酒根据海外市场的不同情况调整了代理的模式，于是出现了分公司的形式。最显著的例子就是在中国香港市场和东南亚市场上实行的直接负责市场销售的海外分公司模式。青岛啤酒在香港营销已历经半个世纪。1997年，香港回归，青岛啤酒开始突破实行了几十年的以单纯的产场出口为主的外贸代理形式，尝试自主进行海外市场的经营，青岛啤酒销售由代理制变为分公司直供模式。在这种模式下，即使在香港经济不太景气的情况下，2000年当年实际销售量增长5％，2001年增长13％，2002年增长了29％，三大系列12个品种，全方位进入，市场占有率迅速上升到8%左右，呈现出一种强劲的扩展势头。
青岛啤酒海外代理的第三种模式就是：采用分公司统一管理市场．由当地代理商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。
“是代理就必须达到一个最低的销售限度，高出的要给予阶梯式的奖励。”青岛啤酒欧洲公司总经理语。例如在欧洲市场上，青岛啤酒联合当地代理商，加强青岛啤酒在当地的营销。具体做法就是捆绑两家代理商共同成立了一家股份公司经营青岛啤酒。随着对海外代理机制的逐步改善，管理渐渐加强，责任清晰明确，青岛啤酒运输到法国的周期由以前的42天缩短为现在的21天。运输周期缩短也就意味着青岛啤酒新鲜度的提高。在欧洲这个极度饱和的啤酒市场中，和其他进口啤酒相比，青岛啤酒的市场占有率不降反升，其销售量更是以每年10％—20％的速度在递增。
尽管根据市场情况不断变化，青岛啤酒在海外代理中改变代理的不同形式，还是存在着以下问题：例如在美国市场的代理商尽管是最大的代理商——莫纳克公司，但是该代理商同时代理美国市场上的100多个啤酒品种，这样在美国市场销售过程中的实际效果如何存在疑问：在海外代理中存在着代理商与厂商之间利润与市场份额之间的矛盾；出口并非简单地将产品输出，而是要输出青岛啤酒的整个4P策略，在青岛啤酒的海外代理中如何将代理人归纳到其国际化战略中？
归总青岛啤酒海外代理的种种弊端，可以明见，青岛啤酒在海外的所谓代理制并不是实际意义的营销，而是处于一种自然的销售状态。
回想2002年下半年当青岛啤酒与AB公司正式签署战略联盟协议时，曾经在啤酒业内掀起不小的震动。2005年4月，就在世界级啤酒巨头AB公司宣布增持其在青岛啤酒股权27％之后不久，AB公司亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁指出：“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰：已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子里浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路．就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感催生了青岛啤酒的国际化战略：走真正的国际化之路，市场要国际化．企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样学习AB公司成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。
案例分析：
1．青岛啤酒国际化采用了何种方式?为什么采用这种方式
2．青岛啤酒现行的代理人管理模式有何利弊?有哪些需要改进的问题?
3．调查青岛啤酒目前的最新情况，请为青岛啤酒制定一份可行的拓展海外市场计划书
案例美达食品有限责任公司的“营养豆粉”进军美国市场的营销策划
一、企业简介
美达食品有限责任公司是一家上市合资公司，1998年9月10日建成投产，公司集生产、国内营销、外贸出口为一体。海外客户均是欧美、日本的大型综合百货商店。公司总投资逾5亿元，厂区占地20万平方米。建筑面积6万平方米，公司设9个部，下属美达油脂分公司和9个车间、1个科研机构、10个驻外销售处。其组织结构如下：
在总结国内外同行业先进经验的基础上，公司从国外引进110套先进设备，采用了5 种国内外新技术，有生产30余种大豆分离蛋白产品的分离蛋白萃取技术和配方、豆渣新型干燥技术、组织蛋白先进的纤维化和着色技术等。
在企业生产过程中，由于有先进的设备作基础，同时严格按照“高标准、高科技、高效益”的目标要求，从而拥有5项领先优势。目前公司年处理大豆10万吨，生产7个系列50余种大豆系列产品，产品已销往全国20 多个省、市、区和欧洲、北美、南非、东南亚等7个国家和地区，是全国大豆蛋白加工行业中唯一通过ISO9001质量体系认证的企业，联合国开发计划署“农产品深加工能力建设”的示范企业，国内大豆蛋白加工行业中品种最多、产业链最长、科技含量最高的企业。
二、环境分析
1. 经济环境分析
调查表明，当收入达到非常高的水平，消费者对那些曾经代表生活水准的产品的消费会达到饱和状态，包括数十年前曾被视为奢侈品、甚至仅是科幻小说家想象中的许多物品。在美国市场上，诸如电冰箱、电话、空调、洗衣机、收音机和电视机都已达到饱和状态。几乎每个家庭都已拥有这些物品。在物质消费基本满足后，经济发展就不再以生活必需品为主，健康食品受到越来越多美国人的青睐。“营养豆粉”中的蛋白质为生命基础之一，其重要性作为常识已不容置疑，美国社会认同度越来越高。美国作为世界上的经济大国，拥有巨大的消费能力。在消费群体与经济能力的结合下，美国无疑是最好的市场，且现在美国经济逐渐体现出强劲的复苏迹象。日本的经济能力也很强，但近几年政治和经济都不是很稳定，且日本人极为排外，要进入日本市场并不是那么容易，要做许多准备。西欧的经济实力也很强，但在消费豆类产品上没有美国消费者那么大的热情。据调查，美国消费者有70.5% 愿意购买豆类等营养产品。
2..文化及政治法律环境分析
美国文化最重要最根本的特点就是个人主义。他们进行自我设计，我行我素，比较喜欢接受新奇的东西而不顾别人的想法，也同样能接受新产品或新品牌。这样作为外来产品的“营养豆粉”应该可以在这样一种大背景下找到自己的市场。美国人认为，要生活得更好，必须不断变化，接受新事物，享受新事物，生活才会更完美。人们总是想活得更长，活得更好。人们现在明白了也许自己的生活方式正是导致自己早死的原因——吃不合适的食品、抽烟、呼吸污染的空气、使用毒品。他们现在对自己的健康更加负责，会选择健康的食品，会经常锻炼、经常放松。含有高蛋白质的“营养豆粉”正符合他们的需求。美国的政局稳定，但美国的政治气候影响中美贸易。近几年中美关系有缓慢的发展，这有利于互利互补地推进中美贸易的发展。美国法规十分严谨，特别对于质量方面，所以要不断提高豆粉本身的质量。3.竞争对手分析
目前，美国市场上以大豆为原料的深加工产品不少，主要是豆奶类，而高端营养类大豆产品，也有一些知名产品，最有名的是“安利纽崔莱”高蛋白粉，安利纽崔莱蛋白粉（455克），定价为50美元。适宜人群：想在高脂肪蛋白质食物以外，以更健康的方法摄取蛋白质者，日常饮食中未能有足够高蛋白质食物者需要额外补充蛋白质者，如儿童、青少年、老人和怀孕授乳期的妇女。还有伊司“生命蛋白一大豆卵磷脂”群、某某“大豆粉”等，他们的适宜人群与“纽崔莱”基本相同，也各自占有一些市场份额。
三、营销目标
在三年时间内（2002——2005年），在美国市场确立自己的地位，能够真正打开美国市场，在健康食品市场特别是高蛋白食品市场细分市场上提高市场渗透率，应达到5%。知名度与美誉度的目标是让20%的市民、30%的消费者、40%的销售商都知道“营养豆粉”。经济效益目标是到2005年年销售能达到2000万美元，净利润达800万美元。
四、营销组合策略
（一）产品
1. 产品概念分析
“营养豆粉”，是一种高蛋白豆粉，产品包含两个层面：①功能层面：富含高蛋白质，以及该营养素所带来的功效；②成分层面：即原料为大豆，就以上两个层面，可以对产品及相关产业做一番调查与研究，再作相应对策。作为高端消费品，市场空间大，作为高蛋白质产品，“纽崔莱”已作了一定市场开拓，可以利用其打下的社会认知基础，便于跟进。通过科学配方精制而成的高蛋白豆粉，富含人体所必需的各种营养物质、均衡营养，使产品的蛋白质、矿物质和维生素含量得到全面提高，完全可以满足老年人、运动员和青少年以及婴
幼儿等不同层次人群的饮食需求。使用方法可直饮，亦可添加在其他食品中，且食用便利。
产品形象定位
由于高蛋白质豆粉所特有的功能和产品属性适合中、高档形象推广，若定位于低端市场，则易混同于豆奶粉，且美国堪称全球性产业领先者的摇篮，美国市场具有人均收入水平高、人口众多的特点，我们就可以把定位稍高一些，产品宣传所展现的形象是：货真价实，高品质，中档价位，可亲近，可信赖。
产品创新
针对美国市场的情况，可以采用产品差异性策略，即对产品进行一些改变，甚至创新。根据市场调查发现，美国消费者普遍喜欢在豆粉中加一些营养物质，如硒。这样可以在原有纯豆粉产品的基础上进行加工再打入美国市场。根据调查结果，可以生产少量精美包装的豆粉以弥补市场上这方面产品的不足。同时建议进行企业形象设计，产品形象在前，企业形象在后作支持，加强可信度，提高认同度，从战略的角度考虑，易于今后相关产品的开发和推广。（二）价格定位
消费人群定位
白领，有一定消费力的中、高收入者，高级知识分子，体虚及需补人群，送礼人群，这样产品价格就可以定位在较高层次上。进行市场调查后，拟定200-250元为接受上限（450克装一罐），发现定价可行，这样就保证新品上市初期较高的利润率，同时可塑造较体面、高品质的产品形象。
2.产品种类定位
产品可以分成几种容积及包装形式上市，以适应不同消费需求，且价格有所相差。总之，当公司向美国销货时，会面临价格升级问题。因为公司必须在出厂价的基础上再加上运费、关税以及进口商、批发商等的利润，再考虑一下风险，豆粉价格至少要提高好几倍。再根据公司的竞争能力有限，在刚进入市场时可以采用市场撇脂定价政策。二者结合起来，定价在30-40美元（450克）是可行的。定价策略会大大影响顾客和企业本身，公司需要在追求短期获利能力和长期获利能力的定价策略之间徘徊、权衡。
3.促销
（1）广告。进行以情动人的广告策划，通过一系列的广告在情感上推行“很简单地获取健康，因为健康而享受多彩生活”的概念，以跳出一般营养保健品的单一功能诉求，“以情动人”易于引起市场共鸣。而且针对的目标消费群中，相当一部分属于忙于工作和学问的中、高收入人群，繁忙的工作令他们希望寻求一种简单获取健康的方式，该诉求很易受到这种人群的认同。
针对白领，中、高收入人群，高级知识分子，可制定《办公室健康手册》，以轻松现代的画面设计，传达“健康简单，生活多彩”的概念；针对体虚人群，则结合医院作“联合营销”，以扫除价格障碍；针对礼品市场，则重点宣传送礼送健康的概念，同时必须强调送“营养豆养颜作为广告口号，调动她们的消费欲望。广告以电视广告为主、报纸为辅。应根据公司的承受能力进行策划。广告的宣传预算为2004年50万美元，2005年60万美元。
（2）公共关系。通过一系列的活动来树立新观念，以知识营销的手段进行市场推广，打破传统以食获健康的观念，提出“食要食在根本”的概念及“健康塑造在源头”的观念。让消费者体会到“健康，很简单！健康，很多彩！”同时建议进行企业形象设计，产品形象在前，企业形象在后作支持，加强可信度，提高认同度，从战略的角度考虑，易于今后相关产品的开发和推广。还可以采用营业推广和人员推销，例如进行抽奖、展销会等活动。在经过具体调查之后，这二者可以根据不同的地区情况再具体进行组合配合。总的思路是先打知名度，后树形象度，再立美誉度。
（四）分销渠道
分销区域为美国的几个大州，如佛罗里达州等。其中东部的几个州及城市是重点区域。根据本公司的具体情况可以采用国际间接营销方式。也就是说，以出口方式进入美国市场以后，再经由美国的中间商销售给消费者，如：制造商一出口中间商一进口中间商一经销商一最终消费者。在可能的情况下尽量缩短营销渠道以降低成本，因为本公司的财力与国际大公司相比并不是很强。在美国市场上可以采用密集性营销策略，使消费者有更多机会，更方便地购买“营养豆粉”。在美国市场上可采取直接分销的方式。
（1）设专卖柜。在大型的综合性的购物中心或大、中型的商场设立美达“豆粉”专卖柜，做好售点广告，包括门面装修、柜台装饰等，以此吸引顾客的注意，进而青睐。
（2）公司可雇佣一定量的专职推销人员，有选择地深入有购买力的家庭、未设专店的大市场进行推销，并注重推销的策略，使更多的人能知道并了解公司的产品，挑起购买者的购买欲望。
五、预算费用
根据公司的发展情况和公司产品在美国市场的状况，以及公司的经济承担能力，初步设定本策划书运用的费用是200万美元（2004——200年）。其中包括广告等宣传费用、公共形象策划费用、调查费用等。
中国快餐业的“红高粱神话”
八年前，在洋快餐向中国进军的号角声中，乔赢以开办“红高粱”中式快餐店、志创民族品牌而一炮打响，并很快红遍半个中国。然而，八年后的今天，寄托着无数人民族感情的“红高粱”在一片叹息声中轰然倒下，作为该品牌创始人的乔赢也从红得发紫的大老板沦为风光不再的阶下囚。
2002年9月9日，制造“红高粱”快餐业神话的原河南省红高粱快餐连锁有限公司总经理乔赢、副总经理弓建军等人非法吸收公众存款3,153万元、造成损失2,307万元案一审有果，河南省郑州市金水区人民法院依法判处乔赢、弓建军有期徒刑4年，并处罚金5万元，两人均表示服判不上诉。
至此，这个曾被国内八百余家媒体连续报道、国外七十余家媒体相继转载、美国三大有线电视网轮番“爆炒”、“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外”的麦当劳的挑战者——风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底退出了历史的舞台。
我们经过多方采访，沿“红高粱”走过的路，追溯它兴亡的过程，探究美丽神话的产生和破灭，试图破解乔赢及“红高粱”骤起骤落的奥秘。
下海淘金创办“红高粱”快餐
现年41岁的乔赢，1976年，参军入伍。在部队训练的间隙，乔赢发奋读书，几乎将团部图书馆的书读了一遍。1980年，他被选送到解放军坦克学院学习，先后取得了哲学、经济学双学士学位。1987年，他到解放军信息工程学院当教师，1990年转业到“杜康大酒店”任副总经理，后投奔河南省亚细亚集团有限公司，但没有被重用。胸怀伟志而善于动脑子的乔赢不甘受此冷落，1994年，他辞去工作，开始四处寻找挖掘财富的钥匙。
在北京，他找到了。“麦当劳”王府井快餐店人潮涌动的景象吸引他在那里呆了整整一天。乔赢的目光和大脑结合成了一架运算器：按进店的人数和人均消费粗略计算，一天的营业额竟高达20万元左右，“麦当劳”就是一台“超级收款机”！乔赢兴奋不已。