培训与开发案例
案例分析一：对林亚卿的培养
甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。
迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。
公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。
问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。
案例分析二：快活林快餐公司
快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。
这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料价格，烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。
张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量。
服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时，开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布，培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。
问题：1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？
2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？
3、请列出一份课程提纲。你会采用什么样的教学方法？为什么？
案例分析三：三瑞制造公司
王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司。这是一家大型国有企业，除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞公司后，就在总公司人力资源部担任培训师。一年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂，担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一位置上，他干了整整四年。这个任期结束后，王鹏又被调往公司总部，担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过25个月即将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。他在寻找着表现自己工作能力的机会。
恰在此时，总公司计划在16个月以内开设一家新的分厂。与其他八个分厂不同的是，这是一家与外资合营的企业，外方负责提供生产设备和技术人员，分厂的管理人员和操作工人则由中方配备。新的分厂大约需要800名工人，各类管理人员100名。总公司对于这次合资办厂寄予厚望，非常希望能借此机会为整个企业的发展注入新的活力。人力资源总监承诺一定全力以赴作好新厂的人员配备和培训工作。
这次新厂所需的操作工人全部是从外部招聘的，而所有的管理人员则都是从总公司及其他八个分厂选聘的。在基本的人员招聘计划确定以后，总公司员工培训与开发经理要求王鹏在四个月内制订一份详细的培训计划。
王鹏深知这一工作的分量。虽然他从事了多年的员工培训与开发工作，但是，如此大规模的员工培训工作，他以前还没有负责过。另外，这次对操作工人和管理人员的培训还不同于以往他在机械分厂的员工培训工作：一是为熟练应用先进的生产设备，对这部分操作工人在技能上的要求明显高于其他分厂的操作工人；二来根据总公司的要求，在新厂的管理中将更多采用现代化的管理理念和管理方法，那些来自其他分厂的管理人员必须在管理技能、创新决策能力等方面作重点培训，才有可能转变以往旧的管理观念。
问题：王鹏制订的培训计划应包括哪些内容？在此之前他应如何进行培训需求分析？新厂的操作工人和管理人员的培训在内容和方法上有什么不同？