2007年炉外精炼年会论文集31
宝钢RH精炼技术的现状和发展
杨学富
宝钢分公司，上海200941
摘要介绍了宝钢RH精炼装备技术由最初的成套引进，点菜式引进，到现在的全套装备自主
设计、自主制造、开放式自主创新的历程，阐述了宝钢RH精炼技术的现状和发展及主要技术特
点和技术进步，并对RH精炼技术的发展趋势提出了一些看法。
关键词RH真空脱气；RH-OB；RH-KTB；RH-TB；RH-MFB
宝钢分公司炼钢厂1#RH自主改造成功，显示了宝钢不但拥有先进的RH真空精炼实处技术，而且还拥有整套RH装备技术。宝钢RH装备技术从无到有，从一期工程1#RH整套引进到完全自主建设1#RH整体改造，实现了RH装备的全套国产化，RH装备水平达到了国际先进水平。体现了宝钢引进、消化吸收、再创新的能力。在短暂的近20年的时间内圆满完成了一个别人无法完成的轮回。宝钢分公司现有5台RH装置为全面实现宝钢精品战略钢铁基地正高负荷地投入运行之中。
1 宝钢RH装备技术
1.1 宝钢一炼钢1#RH装备技术
宝钢一期工程整套引进了当时最先进的1#300tRH装备，其中大胆引进了尚处在开发阶段的RH-OB技术。1#RH采用了950kg/h六级蒸汽喷射真空泵，电极加热、四段式真空槽、下部槽OB吹氧技术和电磁式水处理系统。由于RH装备系统是比较复杂的设备和生产工艺，运行中设备故障率高、设备能力低、功能较单一；特别是真空槽寿命低、槽内易结冷钢、处理过程中温降大、加之工艺定位不清使得操作极不稳定。例如：最初开发“IF”钢即“05”板时，RH真空脱碳一个小时都不能将碳脱脱至100PPm以下，经过多年的摸索，不断优化操作水平和对产品的认知，不断通过对不合理的设备先后作出局部改进和优化。如1994年自主扩大环流量的改造，将环流气体流量从1200L/min提高到1500L/min，宝钢用了近10年时间的努力，才使1#RH终于达到了为我所用超原先设计的能力。通过不断消化吸收宝钢积累了一定的经验，可以大胆地说基本掌握了RH生产工艺技术和装备局部改造的能力，随之宝钢相继开发了超低碳“IF”钢系列和电工钢系列等新产品。进入90年代，RH真空技术得到迅速发展，宝钢1#RH装备能力已经明显跟不上宝钢产品品种发展的需求，真空精炼效果不佳，技术明显落后，已经非常不能满足日夜发展的产品对高真空度的要求，迫切需要进行技术改造。
1.2 宝钢二炼钢3#RH点菜式引进技术
1994年宝钢三期工程275t3#RH工程,宝钢人在宝钢拥有1#RH使用和改造经验的基础上采取点菜式引进川崎RH-KTB顶枪技术和1000kg/h 四级蒸汽喷射真空泵技术，主工艺装备由外商技术总负责，采用整体式真空槽，真空槽侧部煤气加热技术，顶部吹氧模式和平流式沉淀池水处理系统。3#RH真空脱气、脱碳能力得到全面提升，能耗指标明显下降，1998年投入使用，发挥了很大的作用。但点菜之中仍有不足。例如3#RH的气冷器除尘效果不好、顶枪功能单一、真空泵系统由于没有第三级冷凝器而不稳定、环流不畅和易堵、强制脱碳时真空泵能力不足以及真空槽加热不均匀等。宝钢为适应新钢种开发与拓展适时的对3#RH顶枪系统、真空泵系统、合金系统和真空槽维修系统进行改造，例如：上部槽的耐材金属挡板易粉化氧化，耐材易剥落、合金料仓的扩容，驱动气体吹氩管易堵等问题。
1.3 宝钢二炼钢2#RH自主集成技术
宝钢300t2#RH真空脱气装置工程是国内第一套以自己为主设计制造、技术集成的项目，于1999年8月29日热负荷试车一次成功。本工程结合了多家设备厂商的特点及以往的RH设备布置情况，优化组合，独创性的工艺布置，最大限度地利用了现有厂房及设备条件，在不改变厂房各种基础结构等不利条件下，节约了大量的资金，使工艺流程顺畅，可行。本装置主体设备的占地面积仅是同类装置的60％，厂房高度降低了23m，投资仅是同类装置的40％。
2#RH装备具有如下特色：
（1）高抽真空能力；
（2）强制快速脱碳的能力；
（3）顶枪及预热枪快速真空槽预热；
（4）顶枪多功能化；
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（5）RH工位钢包吹氩喂丝功能；
（6）快速热喷补浸渍管及下部槽功能；
（7）真空冷凝水处理系统首次采用斜板沉淀池；
（8）基础自动化控制系统采用开放式系统结构，监控站与控制站采用冗余化实时控制网络连接，PLC采用热备系统结构，保证了系统的可靠性和实时性；
（9）现场操作输入输出信号采用m0mentumI/0配置，并采用智能马达进行控制。
宝钢2#RH的冶金效果优于设计值，并大大超过原1#RH的装备水平，冶金效果比较见表1。
表1宝钢2#RH 和1#RH冶金效果比较
Table 1 the metallurgical effect comparison between 2#RH and 1#RH at Baosteel
效果参数1#RH 2#RH
能耗低
蒸汽耗量/(t/h) 41 35 冷凝水耗量/（m3/h）2010 1680 槽内稳定/℃800 1450
环流速度大
浸渍管内径/mm 500 750 环流气流量（L/min）1200 4000
脱气时间快1B泵开出时间/min ≤4.5～6 ≤2.9
冶金效果
脱氢能力/×10-4% ＜2(21min) ＜2(15.3min) 成品氢/×10-4% 1.8 1.2～1.4 脱碳能力/×10-4% 22（28min）13（16min）成品碳/×10-4% 28 13
处理时间/min 本处理24 14～16 IF钢36～42 25～28
温降/（C°.min-1） 1.8 1.25 槽内冷钢有无
功能多样化
顶枪加热无有喷粉脱硫无有真空COG加热无有真空二次燃烧无有预抽真空无有
1.4 宝钢RH装备技术自主创新
1.4.1 吹氧方式的选择
RH的吹氧方式主要有真空槽底部侧吹氧（RH-OB）和真空槽顶枪吹氧（即KTB、MFB、MESID、TB）两种方式。
（1）侧吹氧
侧吹氧（即RH-OB）由于侧吹的喷嘴要埋入钢液中，为了防止喷嘴堵塞和冷却喷嘴，处理过程中必须始终吹氩或者吹氮气来进行保护，为此真空泵的抽气能力要加大20％，并且该处的耐材极易熔化，耐材消耗非常高，因此，近来新建的RH装置已经不采用OB结构。
（2）顶枪吹氧
顶枪吹氧的RH装置主要分为两大类，一类是只进行顶吹氧气（RH-KTB、RH-TB），另一类是既能进行吹氧气，同时又能顶吹煤气或天然气及粉剂（RH-MFB、RH-MESID、RH-KTB/B）,三种多功能顶枪各具特点见下表2。
表2三种多功能顶枪的比较
Table 2 Comparison of three multi-purpose top lance
形式MESID KTB/B MFB
功能吹氧、喷粉吹氧、吹燃气吹氧、吹燃气吹天燃气喷粉喷粉载气Ar O2
枪体结构五套管三套管（水套中带烧嘴）四套管二次燃烧无有无
1.4.2 真空泵系统选择
真空泵系统是RH装置的核心，选择合适的真空泵系统直接关系到真空精炼的冶金效果、生成成本和冶炼时间[2]。宝钢不锈钢分公司RH装
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置采用了国内首次研发的高效低耗五级蒸汽喷射真空泵系统。真空泵抽气能力在67Pa，20C°干空气时为≥600kg/h，并在3.5min左右的时间内，系统由大气压降至133 Pa，蒸汽最大流量为17.4t/h。
真空泵系统主要由三级增压泵和二级并联的喷射真空泵系统组成，带有二台中间冷凝器和一台末级冷凝器及一套真空压力调节装置。冷凝器的作用是将前级喷射泵排出的蒸汽冷凝成水以提高后级喷射泵的效率。五级真空泵降低了第二级增压泵的负担，减轻了第二级真空泵弯头处的磨损，提高了真空泵系统的可靠性和稳定性，降低了真空泵的能耗，增加了真空度调节级数，因此，它可根据不同钢种对精炼的要求灵活选择真空泵运行数量，达到最大限度利用设备的目的。
1.4.3环流量的选择
通过将浸渍管的内径放大至￠550，循环气体流量调节到2500L/min的手段，以达到进行强制脱碳、脱氢气的目的，使钢水的纯净度得到有效的控制。同时又将真空槽的内径放大到￠1900，使钢水在真空环境下的反应面积得到进一步增大，最终达到使钢水最大循环速度达到153t/min以上，以其达到显著缩短精炼时间，提高小时处理吨钢的能力。
1.5 宝钢一炼钢1#RH技术改造
宝钢1#RH改造首次采用了国内最大的1100kg/h四级蒸汽喷射真空泵系统和自主研制具有自主知识产权的多功能顶枪，全套RH装置实现了国产化，各项指标达到国际先进水平。在1#RH改造中整合了国内外不同厂商顶枪及预热枪装置技术，改进和优化了顶枪及预热枪装置结构、能介阀站和控制系统，使该装置安装更方便，使用更稳定可靠，控制精度更高，且非常便于调试，尤其适合工程技术改造，1#RH采用了该技术后整个技改工程只用了短短的42天，其建设工期仅为常规工程的1/5。1#RH改造工程一次建成投产成功，标志着宝钢已具有整套RH炉外精炼装置的核心技术。改造后的1#RH主要工艺参数：每炉钢水处理量为300t；平均处理周期为37min；67Pa时真空泵抽气能力（20C°干空气）为1100kg/h；钢水循环速度最大为250t/min；循环气体流量最大为4000L/min；真空室外径为3300mm；内径为2400mm；浸渍管内径为750mm。
1.6 宝钢4#RH和5#RH技术创新
正在建设的宝钢5#RH和4#RH分别采用了高效蒸汽泵与水环泵组合的真空泵系统和双处理工位共用一套真空泵系统的装备技术，能够大幅通过处理能力及处理效果，可以大大缩短处理时间，降低处理成本，满足连铸不断提高拉速的需求。
2 宝钢RH关键设备设计和制造的能力
宝钢RH通过全盘引进到自主技术改造到自主新建工程实践，宝钢不但提高了RH装备技术集成和自主创新能力，而且完全掌握了RH成套关键设备的设计和制造技术，如：蒸汽喷射泵，钢包顶升液压系统，真空槽、热弯管和真空料斗系统；顶枪和预热枪、烘烤装置以及三电系统控制设备设计、冶金工艺控制模型，耐火材料的选择。尤其是在真空槽、浸渍管耐火材料的整体设计上在国内率先形成自主技术专利。例如：宝钢的3#RH真空槽整体耐火砖结构布局，使真空槽寿命比原设计提高了近一辈多，打破了原专利设计，并运用在以后的1#RH整体槽、2#RH整体槽上直至以后的4#RH及5#RH上，至此宝钢已经形成具有自主知识产权的120t～300tRH装备的系列化设计和制造能力。
3 RH装备技术的优化和发展方向
（1）为满足高拉速连铸技术的发展，开发高效RH装备技术，力求达到缩短RH处理时间，满足高拉速连连浇是大势所趋。
（2）开发高效节能、具有更加环保的组合式真空泵、水处理系统是当务之急，同时也是降低精炼成本的迫切需求。
（3）为适应超纯净钢需求的不断增加，在目前的真空精炼装置远远达不到该要求的前提下，必须开发一种更加适合超纯净钢的高效真空精炼装置。
（4）紧凑型多功能顶枪的不断优化和创新是一种方向。
4 结语
宝钢RH装备技术集成和自主创新为宝钢在精炼领域探索和创新提供了一个展示宝钢才华的大舞台，是消化、吸收、自主创新的一个成功范例，宝钢通过短短的近20年时间，走过了别人需要数倍与宝钢甚至更长的时间才走过的路，通过1#RH、2#RH、梅山RH、不锈钢RH不断提高了自主技术集成、自主创新的能力，使宝钢具备了自主集成、自主设计、制造、安装、调试、生产及冶金工艺控制模型等全方位的驾驭能力。
参考文献
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术出版社，1994：106 3 李传薪；钢铁厂设计原理［M］.北京：冶金工业出版
社，1995：163
RH Technology Status and Development in Baosteel
YANG Xue-fu
Baosteel Branch，shanghai,201900 China
ABSTRACT the history of Baosteel RH refining equipment and technology is introduced from the im-port of complete sets of equipment, then selective import to self-design, self-manufacture, open-type inde-pendent innovation. RH refining technology status and development, main technical process and technolo-gical advance are described ,the development trend of the RH technology is given.
KEY WORDS RH-vacuum degassing unit ;RH-OB ;RH-KTB ;RH-TB ; RH-MFB
宝钢区位分析 宝钢集团公司是目前中国最大、最具有实力的钢铁联合企业。 宝钢集团是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组冶金控股（集团）公司和梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢集团发展史： 宝钢的前身是日寇侵占期间，由日亚制钢株式会社于1938年11月建立的吴淞炼钢工坊。在1949年5月解放，厂名为“钢铁公司第一厂”。 1957年3月更名为“第一钢铁厂”。随后的文化大革命失败后，中国政府在1970年代开始改革经济，计划在港周边建造一个大型钢铁厂。 郊区之一宝山区被选中成为建设地址，政府争取到了日本协助以便建成当时最先进钢铁工厂。作为政府的旗舰钢铁公司，当时的宝山钢铁（集团）公司得益于其雇佣的最好工程师和管理人，使用尖端技术，并得到政府有力支持。 经过20多年的发展，在1995年12月完成工厂制向公司制改制，联合新沪钢铁厂、矽钢片厂，兼并第八钢铁厂，组建成立“第一钢铁（集团）”。随后，1998年11月，宝钢、冶金和梅山联合重组，成为宝钢集团公司的子公司之一。属国有大型钢铁企业。 区位分析： 1、自然地理条件优势： 宝钢第一钢厂位于宝山区南部。 由于不同的工业类型要求不同的土地条件：大规模工业生产活动尤其是生产工艺与制造工程连续化的钢铁、石油冶炼等，都要有地势平坦、面积大且土地称压力强的土地，这种土地一般在市区尤其是市中心很难找到，再加上这里地价昂贵，导致它们一般都布局于郊外地区。 宝山区区境地势平坦，基底岩石埋藏南浅北深，基岩面由南向北倾斜。境盖层第四系的厚度受古地形控制，与基底岩石的埋藏深度有关。由于县境濒临长江，地区更新世时期的五期河流相堆积在本区发育良好，构成了五个承压含水层。而且本区耕层土壤质地比较均一，粉砂含量高，对形成
宝钢公司简介与发展历史 更多不锈钢管知识，请登录西安不锈钢管网站：https://www.doczj.com/doc/c35600664.html, 1998年11月17日，经国务院批准，以“宝山钢铁（集团）公司”（即原上海宝山钢铁总厂，1993年更名）为主，吸收“上海冶金控股（集团）公司”（简称“上海冶金”）、“上海梅山（集团）有限公司”（简称“上海梅山”）联合组建成上海宝钢集团公司（2005年10月，上海宝钢集团公司依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，更名为宝钢集团有限公司）。 2000年，宝钢集团独家创立宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢股份”），12月12日宝钢股份挂牌上市。2007 年4 月28 日，通过成功实施跨区域资产重组，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司（简称“八一钢铁”）在新疆揭牌，有着56 年历史的新疆八钢正式成为宝钢集团控股的子公司。 2008年6月28日，由宝钢控股的广东钢铁集团有限公司（简称“广东钢铁”）成立，标志着宝钢与广东地区钢铁企业的 资产重组取得阶段性成果。2009年3月1日，宝钢集团公司与杭州钢铁集团公司签署协议，重组宁波钢铁有限公司（简称“宁波钢铁”）。宝钢集团生产高技术含量、高附加值的钢铁产品，其产品包括碳钢、不锈钢和特殊钢三大系列，用途覆盖汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、建筑装潢、金属制品、航空航天、核电、电子仪表等领域。围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链，宝钢还发展了资源开发及物流业、钢材延伸加工业、工程技术服务业、生产服务业、煤化工业、金融投资业等多元产业。 2005年，宝钢在国际权威钢铁咨询机构WSD（世界钢铁动态公司）“世界级钢铁公司”综合竞争力排名中名列第三，并被认为是未来最具发展潜力的钢铁企业。2009年，宝钢集团钢产量达3887万吨，在全球钢铁企业排名第三。
宝钢的分层管理模式 作者：王凤彬来源：《北大商业评论》2009年第10期 钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取一种新型的分层管理的组织模式，使宝钢摆脱了效率低、反应慢、无活力的老国企特征，蜕变为治理结构完善、反应灵敏、各层级人员能动性得以充分发挥的新国企。 宝钢宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。 业务集中下的分权 受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。 纵向集中管理 国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。 在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。在设备、生产线管理方
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
宝钢股份2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为530,505.81万元，与2019年三季度的 365,711.01万元相比有较大增长，增长45.06%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为6,119,960.51万元，与2019年三季度的 6,832,576.89万元相比有较大幅度下降，下降10.43%。2020年三季度销售费用为66,551.45万元，与2019年三季度的83,049万元相比有较大幅度下降，下降19.86%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度销售费用大幅度下降，营业收入也有所下降，但企业的营业利润却不降反增，企业采取了紧缩成本费用支出、提高盈利水平的政策，并取得了一定成效，但要注意收入下降所带来的负面影响。2020年三季度管理费用为98,506.18万元，与2019年三季度的97,726.19万元相比变化不大，变化幅度为0.8%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为1.4%，与2019年三季度的1.28%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出水平正常。2020年三季度财务费用为31,793.17万元，与2019年三季度的69,443.76万元相比有较大幅度下降，下降54.22%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，宝钢股份2020年三季度经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 宝钢股份2020年三季度的营业利润率为7.87%，总资产报酬率为6.31%，内部资料，妥善保管第1 页共3 页
?上海宝钢股份有限公司是我国特大型企业，已连续3年被世界钢铁动态（WSD）列入全球最具竞争力钢铁企业的前列，产品畅销国内外市场，赢利居世界领先地位。 积极向上的宝钢企业文化对此提供了有力的支撑。宝钢董事长谢企华表示，宝钢因为拥有充满激情、富有朝气的先进企业文化，才获得了企业蓬勃发展的不竭动力。?2000年以来，宝钢领导层把企业文化建设提到战略高度，提出“最高的管理是文化，更高的竞争在文化”，要求宝钢人在干好本职工作的同时不断学习创新。目前，宝钢有170个创新小组，这些小组形成的专利占全公司专利总数的40％。冷轧厂职工胡鸿雁平均每个工作日就有一个“金点子”，成为人们学习的榜样。宝钢股份有限公司每年召开企业文化建设大会，抓住经营管理的关键点，提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性目标。 ?一、公司宣言 ?1、奉献精品 ?2、持续创新 ?3、服务用户 ?二、公司宗旨 ?1、现代化建设的领先者。 ?2、当代生活品质的优化者。 ?3、创造新的文明的实践者。 ?4、保护环境关爱他人的示范者。 ?三、公司目标 ?办世界一流企业，创世界一流水平。 ?四、公司价值观 ?1、公司以人为本。人―用户、出资者、社会、员工。 ? 2、宝钢为您创造价值： ?―为用户创造价值； ?―为出资者创造价值； ?―为社会创造价值； ?―为员工创造价值。 ?3、人力资本是创造价值的核心资源。 ?4、提升员工素质，培养创新人才。 ?5、高素质的领导班子是用好人才的前提。 ?6、公司评价人才的标准是德才兼备，创造价值。 ?7、事业＋感情＋机制＝人才创新力最大化 ?五、公司道路 ?持续优化满足用户需求。 ?六、公司精神 ?精诚、精简、精进、精捷。 ?精诚：精诚守信，光明正大。 ?精简：精简高效，艰苦奋斗。 ?精进：精明进取，学习创新。 ?精捷：精益求精，敏捷响应。 ?七、公司作风 ?追求，比较；苛求，创新。 ?八、公司管理
宝钢公司案例分析 一、公司背景介绍 1、公司简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。 公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标 准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、公司主要产业 （1）资源开发 公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。 （2）生产服务 在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。 （3）技术服务 致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。 （4）煤化工业 以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。 （5）金融业 华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡
1.公司概况 1.1公司简介（历史发展及经营范围） 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国（以下简称“中国”）法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司（前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”）独家发起设立，于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工，电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，商品和技术的进出口，其中有色金属冶炼及压延加工，工业炉窑，化工原料及产品的生产和销售，金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务，水路货运代理，水路货运装卸联运，船舶代理，国外承包工程劳务合作，国际招标，工程招标代理，国内贸易，对销，转口贸易，废钢，煤炭，燃料油，化学危险品（限批发）限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日，宝钢股份总资产23,412,300万元，其中流动资产6,990,300万元，非流动资产23,412,300万元；负债总额为2,011,690万元，其中流动负债9,185,980万元，非流动负债11,197,700万元；所有者权益总额为12,214,600万元；2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元，净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命，以“诚信、协同”为价值观，以“成为钢铁技术的领先者，成为环境友好的最佳实践者，成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景，以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线，实现从精品战略
上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 （一）上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上，形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 （二）推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 （三）预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 （四）预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 （1）机构：公司预算委员会。 （2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。 （3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 （1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。 （2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
人力资源管理案例：宝钢 的薪酬体系 The final edition was revised on December 14th, 2020.
案例：宝钢的薪酬体系 宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。 2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。作为实现这一目标的重要保障环节，就要建立起对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。一薪酬策略薪酬策略是薪酬分配的总方针，薪酬制度设计及具体分配都要依据薪酬策略确定的基本原则进行。薪酬策略与企业的发展战略、薪酬支付能力、企业文化等紧密相关。对于宝钢股份，薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。公司在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到：1、薪酬水准能吸引
宝钢财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝钢发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝钢的财务分战略。 一、宝钢2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝钢2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝钢提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝钢公司2000—2002年上半年偿债能力比率
利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝钢基本保持了一个良好的流动比率水平，具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝钢流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝钢公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝钢的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝钢2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝钢2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝钢的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。 （二）营运能力分析
目录 一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 (2) 二、八一钢铁1.23伤亡事故 (4) 三、宝钢工程2.26协力员工工亡事故通报 (7) 四、宝钢不锈福建德盛1.5正式员工工亡事故通报 (9) 五、宝钢股份炼钢厂3#RH 2月15日事故通报 (11) 六、“1.10”宁钢一死一伤事故 (13) 七、中冶宝钢技术第二检修分公司死亡事故通报 (16) 八、中冶宝钢技术第四检修分公司液压设备检修作业事故案例 (17) 九、宝检公司液压设备检修作业事故 (19) 十、“2.23”梅钢公司事故通报 (21) 十一、“3.22”宁钢公司热轧厂事故通报 (24) 十二、“5.7”八钢炼铁厂触电事故通报 (26) 十三、八钢南疆钢铁公司“3.15”触电事故情况通报 (28)
一、宝钢股份炼钢厂1.25正式员工工亡事故通报 事故经过： 2014年1月25日5#转炉炉修设备调试结束，约5:30分准备进行烘炉作业。6：05分协力叉车工陈良超，将移动作业平台叉至5#炉炉口，操作工计划分四次向炉内投入木料。约6:20分操作工孙辉和诸国华站在作业平台上第三次向炉内人工投掷烘炉用的木料，投掷作业结束后，孙辉先行离开作业平台，突然作业平台向转炉炉内方向倾斜，在平台上的诸国华不慎滑入高度落差10.8米的转炉炉下渣坑内，即送上海三人员医院急救，经抢救无效死亡。 事故示意图
事故原因： 1.移动作业平台发生倾倒是造成诸国华高处坠落的直接原因。 2.移动作业平台未完全放置到位，处于不稳定状态，使用前又未检查确认，最终在作业过程中移动作业平台发生倾倒是造成本起事故的主要原因。 3.操作工诸国华在移动作业平台作业时未按照相关规定使用安全带造成本起事故的次要原因。 防范措施： 1.立即开展高空、临边、孔洞专项排查工作，审视现有控制措施的有效性，完善现场安全防护设施及相应的岗位规程。 2.加强员工作业过程的监管，进一步推进现场标准化作业的落实和执行。 3.立即开展自制设备、工器具的梳理工作，辨识出其存在的潜在风险及安全隐患，并落实改进措施。 集团公司安监部 1、宝钢股份要开展有效行动，把岗位安全管理规定和要求落实到员工的行动上，各级管理者要和员工一起识别岗位安全风险，重温安全要领，严格执行标准化作业规范。对烘炉作业制定科学、安全作业方式和管理措施。
宝钢经营现状与核心竞争力分析 一、宝钢总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝钢总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝钢经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝钢优势分析： （1）宝钢管理比较规范。宝钢沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝钢于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝钢业务高效。宝钢拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝钢处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库
应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝钢服务功能比较齐全。除仓储外，宝钢已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管 理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝钢每年的储运来源较为稳定。宝钢每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成 品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90% 以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝钢项目组与宝钢领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝钢的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于 冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝钢的进一步发展承 担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝钢是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝钢拥有良好社会信誉。宝钢是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝钢十年来兢兢业业的努力，宝钢已在客户的心目中树立了良 好的形象。 （9）宝钢是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝钢资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝钢提供了一项重要的无形资产。 （10）宝钢具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝钢在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝钢给宝钢股份提供便利快捷的 物流服务提供了优惠的条件。 （11）宝钢拥有部分素质的较高的员工。宝钢有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成 品储运质量要求且经过严格考核上岗。这是宝钢优良的人力资源。 ◆ W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
宝钢集团有限公司 宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是中国最大的钢铁公司，也是国有企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。 宝钢集团简介 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界 BSI英 美国、 环境 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯
一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。宝钢是中国最具竞争力的钢铁联合企业，是2010年上海世博会的全球合作伙伴和钢材总供应商。2009年，宝钢营业总收入1,953亿元，利润总额149亿元，资产总额4,020亿元，净资产2,430亿元；宝钢从业人员总数为106914人；2010年宝钢连续第七年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第276位，并被评为2009年度“全球最受尊敬企业”，成为中国内地唯一获得此称号的企业。2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。宝钢品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第12位，品牌价值已达765.12亿元。 在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2009年 钢长期的追求。 宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。 宝钢充满活力与发展机会，期待与您共创现代生活。 产品介绍 宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上
案例：宝钢的薪酬体系 宝钢是我国改革开放以来建成的现代化特大型钢铁联合企业，地处上海东北翼，依长江下游南岸而建。二十年来，在党的改革开放政策指引和全国人民的支持下，经过宝钢人的努力，已成为全球最具竞争力的钢铁企业之一。宝钢的工艺生产线具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，专业生产国际一流水平的高技术含量、高附加值产品，冷、热轧和无缝钢管等产品广泛应用于国内外汽车制造、家电生产、石油开采、管道输送等行业，具有年产1100万吨钢的生产能力。 2000年2月，经国务院批准，在原宝山钢铁（集团）公司的基础上，成立了宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”），同年12月在国内上市。目前，宝钢股份正努力按照现代企业制度的要求进行各项管理体制的改革与完善。 在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人力资本的开发使用上。人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。中国加入WTO以后，企业面临着更加激烈的市场尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到底是人才制度的竞争。有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人力资源的潜能。其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成职工的具体行动方案，并引导、激励职工实施这些行动，形成企业、社会、股东与职工利益一致的共同体的重要环节。因此，对国有企业或国有转制企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成为当前重要、紧迫而艰巨的任务。 入世、全球范围内的钢铁企业并购重组、国内兄弟企业迅速变革……近几年经营环境的巨大变化，使宝钢股份面临着新的机遇和挑战。如何提升核心竞争力，在新的形势下保持强势并加强自己的竞争地位，获得可持续发展的能力，成为宝钢股份面临的一大课题。经过冷静思考和深入研究，公司对今后的发展构划了富有挑战性的蓝图，提出了成为全球最具竞争力钢铁企业的战略目标。要实现这一宏伟目标，就要建立一支精干高效、素质一流、结构合理、最具竞争力的职工队伍，使宝钢股份成为钢铁业的人才高地。作为实现这一目标的重要保障环节，就要建立起对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。 一薪酬策略 薪酬策略是薪酬分配的总方针，薪酬制度设计及具体分配都要依据薪酬策略确定的基本原则进行。薪酬策略与企业的发展战略、薪酬支付能力、企业文化等紧密相关。 对于宝钢股份，薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。公司在激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到： 1、薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力；
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
BGAQ001-2014 宝钢安全管理体系规范 2014-11-01发布 2015-01-01实施 宝钢集团有限公司发布
目次 1 范围----------------------------------------------------------------------------------1 2 规范性引用文件------------------------------------------------------------------------1 3 术语和定义----------------------------------------------------------------------------1 4 宝钢安全管理体系要求------------------------------------------------------------------2 4.1 总要求--------------------------------------------------------------------------------2 4.2 安全价值观----------------------------------------------------------------------------2 4.3 风险预控------------------------------------------------------------------------------2 4.4 安全目标------------------------------------------------------------------------------3 4. 5 安全管理机构和人员设置----------------------------------------------------------------4 4. 6 安全生产责任--------------------------------------------------------------------------4 4. 7 合规保障------------------------------------------------------------------------------5 4. 8 安全管理文件--------------------------------------------------------------------------6 4. 9 培训与能力----------------------------------------------------------------------------8 4.10 运行控制------------------------------------------------------------------------------8 4.11 沟通和协商---------------------------------------------------------------------------13 4.12 应急管理-----------------------------------------------------------------------------13 4.13 检查与纠正---------------------------------------------------------------------------14 4.14 事故管理-----------------------------------------------------------------------------15 4.15 评审---------------------------------------------------------------------------------16 附录（资料性附录）各体系之间的对应关系---------------------------------------------------18