大型企业集团优势资源业务协同模式创新研究
近几年，以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济迅猛发展，促使全球市场竞争、企业管理思想和方法发生巨大变化。为适应新的竞争环境，选择和运用新的管理理念和方法，提升企业的竞争力，成为企业生存和发展的必然选择。
一、大型企业集团优势资源及其协同效应
（一）大型企业集团优势资源
大型企业集团在发展过程中，形成和积累了大量企业资源，其中具有共享或输出等特性，能够促成企业通过协同手段获得整体效益最大化的资源称为企业的“优势资源”。
集团企业的优势资源来源大致有四个方面。一是集团各成员企业由小到大，自我发展过程中形成的资源累积。二是企业兼并，形成的产能、产业资源。三是股权结构的重构，形成的人力、研发等资源。四是企业间战略合作，形成的企业间协同资源。企业集团优势资源可以分为有形资源、无形资源、人力资源三大类（见表1.1）。从资源层次的视角，可将企业优势资源细分为物化型资源、知识型资源、基本能力资源、核心能力资源等细分层次，以便于按照其不同特征研究其针对性协同策略和方法。
（二）大型企业集团的优势资源协同效应
大型企业集团具有特殊的价值创造机理，既不同于一般大型单体企业，也不同于由众多同质企业构成的企业集群，其特殊之处就在于它能够通过对成员企业资源的重新配置实现价值创造，即产生协同效应。具体来说，企业集团内部各成员共同参与和密切配合，通过高效有序的运行机制，各种要素相互契合，内部
资源得到有效配置，形成与竞争对手不同的竞争地位，进而获得高于行业平均水平的绩效，最终实现“1+1〉2”的内部资源协同效应。
二、大型企业集团优势资源业务协同模式探讨
模式是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，就是模式。美国建筑理论专家Alexander给出的经典定义是：“每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，可以无数次地使用那些已有的解决方案”。从不同的角度认识和定义企业集团资源协同的模式，有利于发挥对企业资源协同的指导作用。
（一）优势资源业务协同行为模式
1、资源互补模式。当集团内某一公司的某一资源优势(或劣势)正好是另公司的劣势(或优势)时，双方通过协同可实现资源互补，建立互补型资源协同关系。物化型资源因其交易性强的特点，容易通过资源互补实现其协同效用。
2、资源共享模式。通俗的说，就是资源的“搭便车”。其特点是资源被重复应用而不会因为应用而得到消减。企业无形资源因其较强的共享性特征，更多的被作为资源共享模式的研究和实施对象。
3、资源整合模式。集团资源为了增加各自的价值，经过聚合重组，形成相互交流、浑然一体，协同一致的整体性资源，以实现资源协同功能倍增和突变。在这种模式中，各集团资源所表现的特征和协同整体特征相一致。如集团门户、企业集团流程重构、市场营销资源整合等形式。资源整合的对象不拘泥于资源的存在形式和特征，整合的出发点着眼于企业整体绩效的增值和最大化。
（二）优势资源业务协同组织模式
从资源协同的组织层次和具体形式看，存在集团公司与成员企业间协同模式、集团公司内部协同模式、集团成员企业间协同模式以及集团成员企业内部协同模式四种基本形式。
三、大型企业集团优势资源业务协同途径研究
企业的各类资源存在于企业各个层次中，并通过设计、采购、生产、营销、服务等业务经营活动实现其价值增值。协同活动可以直接作用于资源本身（如设备产能及各类资产在不同成员企业间的转移、转让等），但协同效应更多是通过业务协同得以实现。因此，从企业资源观出发，企业优势资源的协同途径可以主要分为资源协同、业务协同两大类。
（一）资源协同
资源协同特点是直接以企业优势资源为作用对象。主要途径为厂房、设备、土地等生产要素有形资源的整合、渠道资源共享、智力资源集成应用等。
1.有形资源整合
有形资源具有“共享度较低、可交易性高”的特征，故有形资源的协同一般通过交易性行为实现。其发生情形可类比为“你缺着，我多着”，比如当集团内某
企业因市场、业务调整等原因产生闲置厂房、土地、设备等资源，而另一成员企业存在此类需求时，在市场化原则下，可通过一定的转移（让）方式实现资源的整合。
2.渠道资源共享
以供应商、市场客户、上级部门及社会等渠道资源为直接协同对象，共享优势供应商、大客户、战略合作伙伴及上级部门和社会关系资源，通过集中采购、综合销售、协同运营等方式实现渠道资源的价值倍增。其发生情形类似于“你有我也有，联合起来可更优”。
3.智力资源集成
在成员企业间,跨不同的领域和部门，集中优势人才、研究研发机构等资源，通过建立项目组等形式,分享信息、知识技能和机构平台, 实现单个企业无法实现的智力集成，使集团企业拥有单个企业无法拥有的智力优势，解决技术和管理难题、推动产品研发和技术创新。
（二）业务协同
以业务为协同行为的作用对象，包括业务的合并、整合、剥离以及横向多元化、纵向价值链一体化等协同行为，以业务手段实现资源的协同效应。
1.业务相关多元化
从业务横向考虑，利用资源与其他产品或业务活动中的某种关联，扩展应用到相关产品、产业或业务中，从而实现资源价值的倍增。此途径的核心在于发现和发掘各类产品、业务活动的“关联性”、甚至“通用性”。例如：企业以某种技术优势为核心,利用相关技术的通用性,将核心技术同时被其他成员企业共享,技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用,降低其他成员企业研发成本。
2.打造核心价值产业链
从业务的纵向考虑，依靠企业核心产品和企业拥有或可控制的上下游产业资源, 进行价值链合，不再仅仅依靠单一产品进行市场竞争，而是从整个产业链角度进行价值分析和价值再造，“串点成线，以线带面”，以产品价值链为核心，带动研发、生产、采购、销售和服务等企业运行活动的价值增值，提升企业的整体市场竞争优势。
四、企业集团业务协同的原则实践
集团企业开展协同目的是追求“1+1>2”的整体协同效应，追求整体效益的最大化。但同时，集团的各个成员企业是具有独立的经济利益主体，在协同的过程中，必须坚持适度原则、利益共享等原则，以充分提高成员企业的参与积极性。
（一）整体收益原则
“1+1>2”的整体协同效应是目的，也是协同的最基本原则。协同可以给企业创造价值，但同时也会产生成本，同时协同的过程中也会涉及资源及利益的再分配问题，处理的原则就是坚持整体收益最大化。
（二）利益共享原则
协同行为对所有参与者都有利，才能真正调动起参与成员的积极性和创造性。具体实践中，协同取得效益不一定是成员企业个体的最优利益，但必须能给参与各方都带来价值，这样才有利于企业集团成员之间建立长期协同合作关系。
（三）适度协同原则
作为企业集团的“协同”活动，不是“行政命令”，更不是所有的协同都需要集团去推动。“协同”的使动主体和受动主体要有“适应性”，适应自身企业实际、适应“QCDS”的市场化运作原则。特别是针对适合自主推进的活动，集团应鼓励和推动成员企业自主积极开展，做到“有收有放”。
（四）动态调整原则
协同机会不是静态的，会随着企业内外部环境条件的变化而动态变化。对协同机会的把握和具体实施方式，要做出动态调整，使整个企业集团获得持续性竞争优势。
（五）适度激励原则
协同活动的推进，同各成员企业的日常经营活动相比有其特殊性，其综合性、跨领域、跨组织等特性，决定了在实践中不但要强调协同效益在成员企业间的利益共享，同时也要考虑参与协同项目人员的绩效激励问题，通过适度激励手段刺激和提高参与人员的积极性和创造性。坚持对个体成员的适度激励原则，一定程度上也是体现了“责权利”的统一。
五、优势资源业务协同体系建设
（一）协同体系构成
业务协同体系应该具备基本的“支持、运行和管理”三大功能，才能实现业务协同的协调运行。根据业务协同体系的层次结构关系，初步建立了协同体系的环形结构模型（图5.1）。
图5.1 协同体系结构模型在体系每一个层次内，三大系统的各功能单元相互联系和作用，形成彼此依存共同作用的各种机制。在支持系统内，有信息传递和处理机制、人员和组织保障机制以及制度保障机制等，在运行系统里有价值选择机制、利益分配机制及激励机制等，在管理系统内有制度建设和完善机制、文化理念建设和推进机制等。环形结构模型为协同体系的搭建和完善提供了结构型参考。
（二）业务协同体系的顶层设计
为追求企业集团协同效应的发挥，在集团层面必须对业务协同的支持、运行和管理系统进行顶层设计，为协同活动提供资源和平台支持、提供规范化的流程和制度依据，在此基础上实现规范和高效推进。
1.业务协同体系的顶层设计指导原则
（1）结构性设计原则
业务协同体系可以围绕其三大系统及其结构模型、结合企业采取的实际协同策略进行顶层设计。
集团进行业务协同的出发点和根本目的是追求“1+1>2”的整体协同效应，但无论是协同成本的投入、还是协同绩效的分享，因为涉及各参与企业的利益，使得各成员企业的参与意愿和积极性存在差别，一定情形下会影响到整体协同效应。所以顶层设计首先要解决的是各成员企业参与集团整体协同的积极性问题，解决这一问题的关键是利益分配和激励机制，利益分配和激励机制是顶层设计的难点、重点和核心。在此基础上，对协同体系的支持、运行和管理系统进行统筹考虑和设计，以确保协同体系的有效运行。
（2）适应性原则
适应性原则指协同体系的顶层设计要适应企业内外部客观条件，特别是要同企业的协同业务发展阶段相适应。企业的协同实践可以分为三个阶段，业务协同体系的设计应在全面考虑的基础上应有所侧重。
第一阶段，探索学习阶段。在业务协同推进之初，有必要通过集团的强势主动推进。推和拉双手并重，注重协同理念的宣贯和基本方法推进。
第二阶段，实践和发展阶段。当有了一定的协同理念的人员，协同项目开展到一定成效时，这个时候主要促进各权属公司发挥积极主动性。
第三个阶段，成熟和提升阶段。集团有了比较好的协同文化，要形成自主运行的协同机制，协同逐渐上升为企业全体成员的文化认同。
2.业务协同体系的顶层设计
（1）支持系统设计
组织保障机制、信息沟通和处理机制、业务机制及其平台、资金支持机制及平台等构成了协同体系支持系统，支持系统设计即是围绕此类机制和平台进行。 1）组织保障机制设计
业务协同是跨各企业层级、同时在各层级内跨部门的一项活动，有必要成立专门的业务协同部门以便于专门推进。适宜的做法是采取项目管理的方法建立三层次组织机构。第一层次在集团层面成立指导委员会，全面负责合作活动、监督和指导项目实施并设定目标、对重大问题进行决策、确定业务协同领域和项目等。第二层次是集团层面的项目管理办公室，负责项目监督和协调、资源调配、数据分析和处理等。第三层次是各参与成员企业的关键业务人员组成项目小组，负责
具体活动的推进和实施。
2）资金支持平台的建设
在产业协同项目中，新品研发、样品制造、新品验证及优化、市场宣传推
广等过程中需要较多资金投入。特别是产业链下游的整机（车）环节，因配件采购、回报周期更长等原因，资金投入压力更大。由单个企业承担产业协同项目的初期资金投入，不利于充分发挥各权属企业产业协同的积极性。为此，有必要在集团层面成立协同资金支持平台，引导和促进各成员企业参与集团战略类协同项目的推进。
图5.2 **集团产业协同基金管理流程在资金支持平台的建立和运行中，要坚持“按照比例，分批投入、规范流程、专款专用”的原则，通常情况下，集团在项目实施周期内，根据项目资金投入预算计划，按比例分批投入。
3）信息沟通和处理平台设计
对大型企业集团而言，信息一旦被局限或者封闭在集团某一个企业或者少数企业时，协同机会将难以获得。信息技术的发展为信息的沟通和处理提供了条件。借助信息化手段，建立企业集团协同信息库，实现信息的高效沟通和处理，是企业集团进行高效协同的必由途径。
（2）运行系统设计
支持系统是协同基础，为协同提供资源和平台支持。运行系统的顶层设计主要针对价值选择、协同业务整体运作等进行，着重解决协同机会发现和付诸实施的流程问题，通常情况下，在集团层面可以采用项目管理的方式建立业务协同运行的基本机制。
1、项目立项。各权属公司可向集团提交《集团产业协同项目立项申请书》，对项目投入、项目收益、项目人员及资源保障、项目推进计划等内容进行说明，按程序获得批准。
2、项目评审。集团成立协同项目评审委员会，并建立评审专家库，组织对协同项目的定期评审，原则上每年组织一次，特殊项目根据需要经评审委员会批准
后临时组织。
3、项目实施。集团级产业协同项目获批后，各参与单位按照项目计划落实和组织推进，集团对项目进行协同推进和督促检查，提供相关资源的协同支持。
4、项目验收。集团级协同项目在实施完成后，实施单位提出申请或集团根据项目实施进度提出（阶段性）验收要求，组织相关专家进行评审验收。
5、项目收益管理。集团对集团级产业协同项目收益情况进行监控和管理，并从收益中获得收益提成。协同项目收益水平同时作为集团协同政策制定、项目立项评审等相关工作的依据进行应用。
（3）管理系统设计
在集团层面，需建立系列化的规范和制度，对协同体系的支持系统、运行系统进行规范管理，对协同业务的范围、原则和流程进行整体性的设计。理念文化的作用使协同成为成员企业所有员工的“天然意识”和自觉行为，制度是工具，是文化理念的显性表现，管理系统的设计的根本是要做好集团层面的协同文化理念建设。将“协同”作为集团新核心价值观在实践中加强建设，培育和发展协同文化，提升“协同创造价值”的协同意识。具体可以通过业务人员轮换、综合性论坛和协同培训等途径进行实施。
六、ZG集团业务协同SWOT分析以及业务协同探索与实践
通过对企业内外部环境和影响业务协同的相关因素的科学分析，采取适合企业实际的针对性策略，是确保企业获取协同效应的有效方法。ZG针对业务协同工作，在进行SWOT分析基础上，确定了业务协同的实施策略，为确定协同业务的策略和实施重点提供了依据。
（1）S-O分析：近年来，企业发展规模化、国际化以及信息化程度日益提高，ZG集团在发展壮大过程中形成了丰富的企业运营资源，成员企业间业务关联性使业务协同成为企业发展内在要求，企业应充分认识协同对于集团整体发展的巨大作用。
（2）W-O分析：ZG集团成立时间短、各权属公司之间的管理和文化存在一定差异、集团总部对于各权属子公司的具体业务管控较弱，应进一步加强集团总部
及各级权属公司业务协同机构和职能的创新和建设，引导和促进各级成员企业间的文化和管理融合，同时要借助信息化等手段加强业务协同机制和平台建设。
（3）S-T分析：目前外部经济大环境和装备制造行业表现低迷，集团各个企业应从战略高度统一认识，通过有效协同来提高资源利用效率，以内部黄金产业链的打造应对当前及未来市场。
（4）W-T分析：企业间协同工作中存在的意见分歧或者矛盾，以及协同工作所带来的额外成本负担，需要通过集团协调调度，在业务协同方面必须对集团顶层设计进行有效创新，以加强相应的资源配置能力。
具体实施过程中， ZG集团确定了“推进产业协同，打造集团完全竞争力产品价值链；进行产品协同，促进集团内产品零部件协作配套；开展外部协同，加快与外部企业集团协同合作；实施产业政策协同，发挥集团协同效应”的协同策略。
（二） ZG集团业务协同探索与实践
ZG集团在产品协同、产业协同、采购协同等方面进行了重点探索和实践。
1.集团内产品协同
ZG针对叉车产品内部配套，在调研分析基础上梳理15个零部件产品信息，发掘潜在合作机会，协调相关成员企业推进。目前YC4900发动机已在集团内相关叉车产品上试装配套，具备市场推广条件。集团内T公司货叉等产品已经开始在B
公司叉车上进行试装验证。
针对混凝土机械的技术及市场现状，通过现场调研，明确了需解决的混凝土产品问题现状，确定并实施“TC公司、SQ公司联合开发无副车架底盘及上装的专用搅拌车，FT公司研制专用系列减速机，提高整体性能和技术含量”的协同措施。
2.集团内产业协同
ZG集团围绕推进打造产品差异化优势，以“液压动力总成”的研发和产业化为技术平台，着力打造“发动机+液压技术+智能化控制集成”的挖掘机、全液压推土机、道路机械等工程机械完全竞争力产业链。
ZG集团组织产业链上各相关成员企业通过对接，协调分析确定产品的协同推进目标和分解计划，组织成立项目指导委员会和工作小组、确立项目推进程序和项目协同机制。在项目推进过程中，坚持“适时跟进、月度现场调度、季度整体协同”，推进各项工作措施的高效实施，DH**全液压推土机、SR**压路机等产品目完成性能测试，各项技术性能指标达到项目设计要求。
3.外部联合采购
ZG集团为充分发挥国内外采购渠道优势资源，协同国内外各级相关成员企业，建立规范的联合采购推进流程，遵循“三度原则”（区域重合度、供应商重合度、技术重合度）综合分析确定联合采购物料对象，按照“项目价值及可行性分析、项目组织建立、方案及流程设计、项目实施以及项目总结改进”循环推进的方法协同推进联合采购。
6.2.1联合采购业务推进流程图 6.2.2三度分析模型 2014年第一轮四类物料50个零部件的联合采购已经进入实施阶段，第二轮 铸铁、钢材、座椅和油缸四大类物料600多个零部件进入供应商报价和可信性审查阶段，可为成员企业实现年度采购质量的大幅提高和成本的显著降低。
4.对外销售协同。ZG 集团探索建立销售渠道和客户信息共享机制，对战略性合作客户资源，通过集团平台进行产品和服务的协同整合，立足为客户提供系统化项目解决方案，延伸同其他成员企业的战略和业务合作关系。同外部企业集团的管理、技术和产品等信息交流和合作逐步深入。
七、协同创新带来的新业态革命展望
企业集团“协同效应”的巨大价值使相关研究不断深入和丰富，在互联网背景下、在国家进一步倡导科学发展、深化产业升级和结构调整的要求下，“协同创新”必将带来一系列的业态变革，形成新的业界形态。
（一）协同将作为一种企业生存基本准则而存在
在互联网背景下、在信息技术的快速发展中，不具备共享和合作精神的个人和企业将逐步因效率低下、市场反应迟钝而逐步淘汰。当前市场不景气，许多企业面临困境，表面上是产品或者是市场的问题，就其实质是在企业发展过程中没有很好的处理同客户，特别是最终市场客户之间的价值“让利”问题，首先要考虑最终客户的体验和价值需求，否则市场一旦出现波动，首先受伤的就是此类企业。企业的发展随着信息化时代的到来而逐步回归到企业产生的本源“降低交易成本，为客户省去不必要的多余资源附加”，而不单纯是 “盈利”。 “协同”将作为企业的生存哲学，指导企业的长期发展。
（二）协同思维使产品价值的传递方式发生根本性改变
在协同思想指引下，纵向产品链上的每一环将按照整体（最终）价值增值最大化进行产品价值分析和技术设计，直接面向产品最终用户的价值被前所未有的高效、真实的向产业链上方传递，“客户满意”和“客户价值实现”成为每一个产业环节要考虑的首要问题。各环节之间将会以前所未有的一致性来认识最终端客户对他们的共同作用，各环节将更容易做出让步和合作，从而为产业链的每一环提供更大的利益空间。
最先认识并达到这种业务协同一致性的行业产业链条，各环节会以前所未有的热情和重视程度来重新审视“最终客户”，并以其价值体验指导自身改革和创新，
从而获得独特的市场竞争优势。
（三）协同研发和制造将促生新型产业集团形式
在社会协同运行机制背景下，没有任何一个企业可以脱离协同而进行单打独斗，简单的进行规模扩展以规模实现成本竞争差异化也难以继续获得并巩固市场，协同研发将以互联网、信息化、大数据为重要载体，进行协同合作，具备开放的企业“协同精神”，以开放的心态，企业才可能获得立足和发展。
同时，企业的协同研发和协同制造将进一步降低对“形式化集团”的依赖性，将会出现敏捷制造下的“维基型企业集团”，它有时并不以股权、战略合作等固化形式来确定，而是一种“基于高效信息共享的产业和技术默契”来自动建立和自发形成的“产业集团关系”，组合和分离的速度会因为信息的高效共享变得更快、更频繁。
企业信息化如何进行资源整合 2010-07-06 13:45:52来源: e-works作者: 无跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 在全球化和信息化的今天，信息的不对称性导致了企业的规模不同，人于人之间的地位不同，如何能让更多的信息为你所用是一个企业，一个人成功与否的关键，那么如何来汇聚更多的信息呢？如何利用更多的信息来帮助你决策呢？ 1、平台的搭建是集中资源的基础保障 “得平台者得天下，平台为王”，其中的道理也是显而易见的。中国政府就是一个管理着960万平方公里的资源的平台，国美、苏宁这样的大卖场、大平台管理着几乎全球所有家电的销售，我们的企业有什么理由不建立一个自己的平台来管理和充分利用企业的资源呢？对制造企业而言，从订单的接受到产品交付以及售后服务，都需要一个平台来支撑，来管理，来统一调度资源，来支撑企业的持续发展，甚至于商业模式的改变。这样的平台就是ERP 系统。 企业的发展最重要的就是资源的合理配置和利用。第一：企业的资源包括人力资源、财力资源、信息资源，老板对企业的资源是否清楚是合理配置的前提。第二：实时的企业信息是决策者正确利用和配置资源的根本保障。试想，如果决策者都不知道企业现在的科研进度、生产进度以及核心人员的能力状况，试问决策者如何给你调配充分合理的资源？第三：企业信息化平台是领导决策利用的最可信的工具。所有的生产要素都是靠人来组织的，人是整个过程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某种情况下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企业管理中有着不可替代的作用，是决策者必不可少的工具。 2、企业信息化平台应该是高可用性、高集成性的管理平台 企业处于不同的阶段有不同的战略规划、盈利模式、管控模式。搞清楚企业的真实需求、发展瓶颈以及现阶段迫切需要解决的问题，决定企业是否实施信息化，那些方面先信息化，企业信息化集成度。 我国古代著名的军事理论家孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”，意思就是说开战之前就预见能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预见不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密、条件充分就能取胜；筹划疏漏、条件不
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究 刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。 刘永好传承家业的基本思想 1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系 任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。 2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来 一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承 新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。 4.公开、透明、规范 家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益 刘畅的基本经历 刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。 2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。 历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后
财务管理创新的践行者 ——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹 李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。 近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。 资金管控渡难关 资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资
金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。 这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。 面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。 根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。 拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。 正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。 参与决策谋发展
为什么要进行信息资源整合 信息资源整合是指将某一范围内的,原本离散的、多元的、异构的、分布的信息资源通过逻辑的或物理的方式组织为一个整体,使之有利于管理、利用和服务。我们也可以这样来理解信息资源整合,就是把分散的资源集中起来,把无序的资源变为有序,使之方便用户查找信息、方便信息服务于用户。这也是广义的信息资源整合概念,它包含了信息采集、组织、加工以及服务等过程。 为什么要进行信息资源的整合? 整合究竟要解决什么问题? 这主要源于网络信息资源的激增,资源的种类越来越丰富,数据库和信息资源检索系统越来越多,检索方式、检索手段各式各样。造成了数据冗余、相互关联程度低,大量的信息孤岛出现,同时用户的检索负担也日益加重。因此,需要有一种手段把这些信息集中、整序、关联起来,把检索系统集成起来,使用户知道到哪里可以找到所需要的信息,怎样去查找这些信息,如何筛选检索结果,这就是信息资源整合的最终目的。 信息资源的整合方法、途径和手段多种多样,但一般来说包括三个层面:其一是数据层(又称资源层) ,即把有关信息资源集中为一体;第二是操作层(又称服务层或中间层) ,即通过软件或平台对有关信息资源进行统一利用;第三是系统层(又称应用层) ,即包含数据内容、软件系统以及基础设置的全面整合。信息服务部门需要根据自己的信息资源、应用系统状况以及硬件基础设施来确定整合层次和实施方案。 信息资源整合原则 信息资源整合是一个系统工程,如何在理论的指导和经验的驱使下,使信息资源的整合工程做到最优。还需要我们在数据整合工程的实施过程中遵循如下原则。 整体性原则 整体性又称完整性,就是在信息资源整合工程中要保持信息资源对象完整与全面。完整性主要体现在这样几个方面。 (1)根据服务的主要对象或服务目标,保证整合资源内容的和学科的完整性; (2)确保信息资源是一个整体,并不一定要求在物理上是一个整体,但需要将分布资源有机关联,揭示数据对象间的内在关系,在逻辑上形成一个整体; (3)用户界面的统一,即实现一站式检索; (4)系统功能的全面性,即要求整合后的资源系统能够涵盖原子系统的所有功能。 科学性原则 科学性原则主要是指对整合工程进行全面规划,科学论证,切忌匆忙上马,不宜随意凑合,要保证整合的合理性、科学性和规范化。具体在实施过程中要注意。 (1)资源选择的科学性,根据自己的服务对象和财力合理的规划、购买和自建资源,不能盲目求多,浪费人力财力; (2)整合资源组织的科学性,建立各类资源间的多重关联,科学地组织它们,将有限的资源产生出最大的知识和信息量; (3)整合后的系统在交互接口上的科学性,这个交互包括数据处理过程的后台交互,也包括用户和检索系统的交互,交互的科学性主要体现在处理接口的无缝连接,处理过程简洁快速,检索界面的方便有效。 层次性原则
新希望集团“走出去”案例 一、新希望集团介绍 新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业 500强。目前新希望集团资产规模超过 100 亿元，年销售收人 220 亿元，拥有国内外170 多家各类型的企业，从业员工3.5 万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。 20 年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本动作的能力。新希望集团是中国最大的饲料企业之一，也是中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当的规模。新希望集团现在拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家，饲科生产能力超过350 万吨，在全国各地建有近20000 个销售点。 由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，在海外投资办厂的尝试，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。2005 年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。 二、新希望集团“走出去”的道路 新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3 年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经 8 年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。 1996 年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走出去”发展以扩大企业规模是大势所趋。当年6 月，集团开始派员到越南考察。当时，民营企业在对外拓展方面还受到某些条件的限制，只能通过旅游的方式对当地市场进行初步考察。 1997 年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部曼德勒等地进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。 1998 年，在中国驻越使、领馆的促成下，越南胡志明市地方政府对我们的投资意向表示欢迎并愿在企业用地的批租和税费收取方面给予优惠。新希望集团正式派驻项目小组，用了近 1 年的时间对越南南方饲料市场、生产厂家、用户情况，包括当地的法律体系、办事程序和环节等各个方面的情况进行全面的调查，完成了多份调研报告，弄清了在越投资办厂的全部手续和程序，以及需要面对的所有法律问题，最后签订了投资协议。在胡志明市工业开发区开始建设新希望在国外的第一家工厂——胡志明市新希望饲料有限公司。 2001 年，新希望集团又开工建设河内新希望公司，并开始在菲律宾邦邦牙市筹建菲律宾（邦邦牙）新希望饲料有限公司。 2003 年，新希望集团在越南的两家公司平稳渡过企业的起步培育期，双双实现扭亏为盈，至今已累计实现利润5000万元人民币。 至今，新希望集团在国外的企业已经形成了良好的发展势头并取得了显著效益，已经在越南、菲律宾、孟加拉等国建成和在建6 个工厂，国外投资超过2亿元人民币。目前，河内新希望公司的产品销量已经跻身越南北方前三强，综合计算两家新希望公司的产销量，已经进入在越饲料生产外资企业前五名，新希望公司也因此被越南有关部门认定是中国在越投资最成功的企业之一。新希望在越南以扩大生产能力为主要指标的二期工程正抓紧进行，年内完工后将使产能成倍增长。此外，在菲律宾中吕宋进行的二期新厂区建设也正有条不紊地进行；总投资为700 万美元的越南海防新希望公司饲料项目也已取得国家境外企业批准证
整合优质资源创新康养模式 ——郑州骨科医院、泰心公司打造“无陪护病房”发展状况纪实如今，中国早已步入老龄化社会，老年人的康养和合理陪护已经不再是每个家庭的简单事情，而是变成了一个重大又棘手的社会民生问题。全国所有的大医院里，人满为患已经成为常态，加上病房里集体陪护的混乱和缺少陪护的凄凉、无助，使得医院不得不把一部分精力花在维持秩序上，有限的医疗资源得不到有效发挥。很多医院开始思考这个问题，他们希望医院能建立起一套符合中国国情的科学化、常态化的可持续发展的康养模式来化解这种困扰医院多年的实际问题。 笔者从有关方面听到这样一宗信息：郑州骨科医院与外地一家公司合作，紧抓问题的“牛鼻子”，通过共建一套实用性很强的工作关系，成功的解决了这个问题。顺带也破解了“康养难、护理难”这个让管理者头痛，改革者为难的“老大难”问题。带着兴趣和疑问，笔者与六月十一日上午，来到郑州骨科医院进行实地的观察和了解。 我们首先见到了泰心康护健康管理有限公司项目经理彭宏伟先生，他详细地为我们介绍两家友好合作的始末。他所在的公司是国内一家专注于全国护理员护理产业资源整合的服务性公司，总部在天津，2015年8月成立。他们公司的核心职能是为医院、养老机构、家庭及社区提供陪护服务、护理辅助服务以及培训、管理咨询服务等。泰心康护健康管理有限公司是由原来的北京康护之家健康管理有限公司、泰达国际心血管病医院以及深圳市明喆物业管理有限公司三家共同发起并组建起来的。也是迎合、落实中国大健康产业发展规划和国内医疗大变革的社会化产物。他们这种略带前瞻性的规划和节约化运转，无意间为国家号召社会力量解决康养难题提供了成功的标识。 泰心康护健康管理有限公司紧盯社会需求，用智慧解决现实中的具体问题。公司首先对医疗优质资源，庞大的人力资源和管理资源进行评估和提升，用创新发展的思路经营市场、管理队伍。然后对专家团队、培训机构、研发企业、生产企业、销售队伍、护理团队、医疗机构等康复护理上下游以及关联产业资源进行整合，以专家团队为核心打造康复护理体系，以各地护理团队为侧重形成人力基础，以专业培训为主导提升护理员工素质，以集约化管理为中心打造护理管理模式。通过系统的管理，打造护理员、护士、医生、患者、家属分工协作的工作机制。管理优势，人力优势，人才优势，专业优势的有机组合，形成了一套“克敌制胜”的套路。一套组合拳打通了护理产业上下、产业内部内外的“栅栏”，使得各种优势资源得以尽情发挥。 泰心康护健康管理有限公司这套营商理念和科学性的康养体系，不但符合中国现有国情，收费很亲民（笔者了解，每个床位每天只收八十元。），而且带动了行业兴起，也这个行业一开始就能走上了一条专业化发展之路，促进了我国护理产业的健康发展。 泰心康护健康管理有限公司扭住“医疗资源使用不科学”和“康养专业化程度不高”等“关键”性问题不放，在商业模式上进行大胆的创新和发挥。可以想象，就是一个小小的创意，不但盘活了资源，而且激发了社会活力。为行业探索出了一条康养结合的发展之路，为社会大力推广，提供了仿制的案例和范本。 如今的泰心康护健康管理有限公司，丰富的经验，成熟的经营模式，让他们在全国各地“攻城略地”，迅速开辟新“战场”，组建分公司，扩大服务对象，走上了一条快速化、节约化发展的轨道。现在，公司不但拥有管理人员五百余名和六千余人服务人员，而且经营地域扩展到国内十六个省市和地区。其中，为单位两百余家提供服务，服务对象超过一百万。 四年的共同努力，泰心康护健康管理有限公司不但取得了非凡的业绩，而且实现了自身的华丽蜕变。企业资质上，率先推行护患双重保险机制；通过1S09001质量认证；通过OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。企业荣誉上，不但是国内首家全程医院JCI认证
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。 A.资产质量风险 B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型
投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划 D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标
企业信息资源整合与生存 战略 Ting Bao was revised on January 6, 20021
企业信息资源整合与生存战略 资源是企业未来生存战略的第二大因素。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，企业未来生（本文来自博锐邓正红专栏）存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。邓正红企业未来生存管理理论强调，在企业生存力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源整合力二者缺一不可。企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源整合力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈；反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源（本文来自博锐邓正红专栏）配置力的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。特别是对人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。与企业资源潜力相比，企业资源整合力在企业生存力及其形成过程中的地位与作用更为重要与关键。特别是在科学技术（尤其是信息技术）飞速发展、物质生产力日益发达、市场机制和体系渐趋成熟和完善，以及社会文明与教育水平不断进步与提高的今天，企业要获得和拥有一定数量较高禀赋的（本文来自博锐邓正红专栏）相关资源并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。从邓正红对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存必经三个阶段，即以活得下为主导的环境生存阶段，以活得好为主导的基本生存阶段，以活得久为主导的核心生存阶段，这三个阶段分别对应三种生存境界，就是环境生存、物质生存、精神生存。企业如果只图现在活得下，就只要集中精力应对环境变化就行了；企业如果还想活得好些，就需要以充足的资源为保证，但资源不是无限（本文来自博锐邓正红专栏）的，需要不断地创新、整
——xx县矛盾纠纷调解中心工作纪实工作经验材料总结汇报 xx县位于xx南部，北临xx，南靠xx县，全县总土地面积xx平方公里，辖x个乡镇x个街道办事处和x个便民服务中心，总人口xx万。近年来，全县各项事业发展取得了长足进步，随着城镇化的推进，大量农村人口进入县城，各类矛盾纠纷地域转移。在此背景下，xx县矛盾纠纷调解中心应运而生。 20xx年x月，在xx县委、县政府的大力支持下，由县政法委牵头，司法局经过认真调查、反复研究、大胆创新，整合了法律服务、法律援助、人民调解等司法行政资源，成立了xx县矛盾纠纷调解中心，201xx年x月与xx县公共法律服务中心合署办公，内设县联合人民调委会和县法律援助中心等x个单位x个窗口x项职能，调解中心实行大厅一站式服务。现有工作人员x名，首席人民调解员x名(其中有专职律师x名、基层法律服务工作者x名、社会知名人士x名)，联络员x名。 一、窗口服务城乡互动构建调解服务工作新模式 xx县矛盾纠纷调解中心为免费给群众提供窗口服务，设在了城区人口流动较大的地方。目前，该调解中心设立有法律咨询、矛盾纠纷接待、法律援助、综合接待x个服务窗口以及接待、调解两个工作室，开通了xx矛盾纠纷接待专线和xx法律援助专线两部电话，并聘请律师、法律服务工作者和社会知名人士担任调解中心首席人民调解员，负责调解中心的咨询、接待、受理、调解、诉讼代理等。 调解中心每天安排一名律师或者法律服务工作者在法律咨询窗口值班，免费为来访群众提供法律咨询和代写法律文书服务，并针对来访群众的具体案情提出合理的处理意见，认为可以调解的介绍当事人到矛盾纠纷接待窗口进行登记，矛盾纠纷接待窗口工作人员登记后及时组织人民调解员在调解室进行调解，当事人也可以自主选择熟悉的人民调解员进行调解，成功调解的签订人民调解协议书，并加盖xx县人民调解委员会公章后协议生效，如果调解不成功的或者值班律师(法律服务工作者)认为必须通过诉讼程序解决的，则建议来访当事人向人民法院起诉，符合法律援助条件的，介绍
目录 第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介 ●刘永好个人简介 第二部分刘永好的品牌建设 ●品牌的概念 ●品牌的建设 第三部分刘永好的经营管理因素分析●经营的模式 ●经营的方法 ●经营的战术 ●产品重创意，守信誉 ●综合得出 第四部分集团现状分析 ●规模产业 ●管理模式 ●产业链
●企业战略 ●企业SWOT分析 第五部分集团的人力资源分析●组织架构 ●招聘情况 ●绩效考核与激励约束机制
第一部分新希望集团及刘永好个人简介 ●新希望集团简介： 新希望集团创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。 1982年，刘氏兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72％），集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。新希望集团立足于基业长青，致力于正向、规范、阳光的企业治理架构；在企业发展同时，致力于产业提升，促进企业持续发展；新希望以开阔的视野，坚韧的毅力，积极走出国门；义利兼顾，新希望还是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和实施者。 ●刘永好个人简介： 刘永好先生，生于１９５１年９月，四川省成都市人，毕业于四川电大，大学文化，高级工程师。现任新希望集团有限公司董事长、中国民生银行股份有限公司副董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长，民生人寿保险股份有限公司监事长，全国政协委员、全国政协经济委员会
【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
数据信息资源整合研究与实践周虹霞 发表时间：2019-07-19T12:33:23.247Z 来源：《基层建设》2019年第12期作者：周虹霞 [导读] 摘要：随着信息技术的飞速发展，各类数据、信息资源急速膨胀，由于数据标准规范不统一、兼容性等各方面的问题，导致大量数据信息形成“信息孤岛”，不能及时有效的融合共享，使信息的开放利用、服务社会大打折扣。 中国国家博物馆北京 100006 摘要：随着信息技术的飞速发展，各类数据、信息资源急速膨胀，由于数据标准规范不统一、兼容性等各方面的问题，导致大量数据信息形成“信息孤岛”，不能及时有效的融合共享，使信息的开放利用、服务社会大打折扣。鉴于此，本文根据当前国家博物馆数据信息资源管理的现状，就解决信息资源整合、共享进行一些可行的研究。 关键词：数据信息；资源整合；元数据 前言 数据信息资源整合过程中最为常见、最为突出的就是数据兼容性问题。由于数据信息的来源和形成环境不一致，数据格式没有统一的标准，数据信息不能集中起来，容易形成“孤岛”，最终导致数据信息资源共享困难，进而影响其利用效果。 1数据信息资源整合途径 1.1统一资源管理软件平台 借助一款适合自身工作环境及情况的信息管理软件是一个较好的途径。长期以来，各单位依据自身的行业习惯、操作规程等条件自主建设软件是造成数据信息不兼容的主要原因之一。信息管理软件的数据库结构、设计模式、实现方法等都不一样，那么要避免数据库不兼容，采用统一的软件管理平台，无疑是最直接有效的办法。但是实施的难度较大，需要统一部署。随着信息技术、网络技术的发展，利用专网统一部署或统一软件平台，采用分布式系统来解决数据信息资源的兼容问题具有一定的可行性。 1.2统一数据格式标准 如果软件平台无法统一，可以尝试建立统一的数据库系统和接口及相关数据标准。数据库是数据资源与应用软件的基础支撑。虽然不同软件使用的数据库结构不一样，但各数据库之间的数据共享和导入、导出还是比较容易实现的。模式化存储数据信息的数据库结构，规范、统一数据字段、命名规范等细节，使得在数据库层面基本保持一致，预留标准统一的数据接口，那么即使软件在数据处理层面、操作层面和视觉层面有再大的差异，对数据信息的共享、利用、整合也不会带来很大影响。统一数据库格式标准对数据信息的利用和兼容性问题处理有着不可替代的作用，能给整合数据信息资源带来非常大的便捷。 1.3统一转换方式 统一转换方式对于解决数据信息兼容性问题有自身的优势，但也有一定的弊端，具有较大的风险性。因为这种方式具有依赖性，它依附于第三方软件，如果第三方软件出现问题，那么就会出现全盘崩溃的局面，会使我们陷入被动的局面，因而在使用中需要更加妥善的管理，并作出相应的灾害预案处置安排。 2数据信息资源现状 国家博物馆信息化建设过程中产生了大量的基础数据资源，数据涵盖国博业务相关的藏品、展览、科研、教育、考古、财务、人员等各方面，资源类型包括多媒体信息、文档信息、数值信息及其他类型。这些数据信息资源存储在各个应用系统中，分散管理。因此，有必要建立统一数据信息资源中心，实现国博信息资源共享和统一数据交换，提供统一的数据展现分析服务，以此提高业务水平和工作效率，为领导管理决策提供数据支撑。 2.1信息类型需求 根据对国博业务管理需求分析及应用领域界定，国博信息化建设对信息资源的需求可以分为基础业务信息、基本统计信息、动态信息、公众信息、服务信息、其他信息5类。 2.2数据资源整体规划 将国博数据资源按不同功能可划分为三大区域，分别是应用业务数据区域、管理数据区域和系统数据区域。 （1）业务数据：主要包括OA数据、邮箱数据、图片影像等多媒体数据、文档及各业务应用系统产生的数据等。 （2）管理数据：包括国博信息化管理所需的标准规范数据、决策分析数据等。 （3）系统数据：包括元数据、基础信息数据、信息资源目录数据。 3信息资源库建设 国博建设综合业务服务平台对应用系统进行整合，其中包含建设信息资源库系统平台。该平台的建设是在系统整合过程中对结构化与非结构化数据的收集、访问、管理、交换和集成，为各相对独立的业务应用（系统）的数据提供了统一的WEB入口和数据协同，它包括以下方面： （1）结构化数据集成：就是处理多个数据源多数据库之间的数据移动。采用的主要数据处理技术有数据复制、数据聚合和接口集成。 （2）非结构化数据包括图像、文档、网页和媒体等，它们的集成包括非结构化数据的管理、检索、分类、转换、共享、存档等多个方面。 3.1数据库设计 数据库及其应用的性能和调优建立在良好的数据库架构设计基础上。本项目建设应结合国博信息化资源的建设现状和未来发展，进行信息资源数据库的统一设计，包括数据库安全设计与用户权限设计、数据库管理和维护设计。 本系统后台数据库为关系型数据库ORACLE。在数据库开发过程中，要遵循数据库工程的方法和标准，尽可能减少反复。要有阶段性的规范化文档。要加强数据库日志管理，及时检查用户操作日志严防非法登陆。采用防病毒、防火墙、入侵检测等手段防止数据库信息泄露和损坏。加强数据库审计功能，设定审计规则并加强设计检查。 3.2元数据管理 元数据是描述数据库内数据的结构和建立方法的数据，重要的元数据包括数据源结构、目标数据库结构、数据转换规则等，应根据系统总体元数据标准进行元数据提取和著录，形成各共享数据集的元数据应用方案。数据库建设中，可将其按用途的不同分为三类，技术元
整合资源完善机制不断提升党建工作水平(同名14594)
整合资源完善机制不断提升党建工作水平整合基层党建资源创新党建工作新格局的实践与思考 党的十七大作出“以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程”的重大战略部署后，改革创新日渐成为党的建设的工作主题和组织部门的研究课题。对基层党建工作而言，要体现主题、实现破题，就必须围绕普遍性、深层次问题进行改革，围绕热点、难点问题积极创新——党建资源不平衡就是一个亟需思考和解决的问题。当前，优质党建资源大多集中在城市、机关和党的上级组织等领域，相对而言，农村和城市社区以及非公经济领域党建资源比较薄弱。党建资源犹如城乡二元结构一样，存在城乡不平衡、城市单位与社区不平衡、传统领域与新领域不平衡、基层组织与上级组织不平衡等问题。 一、整合党建资源的主要做法 近年来，拜城县紧紧围绕城乡统筹发展主线，有效整合基层党建工作资源，着力构建城乡统筹的党建工作新格局，为县域经济社会发展提供了坚强有力的组织保证。 整合组织资源，巩固执政基础。一是横向联合建立党组织。采取村村联建、村企联建、村居联建和站所与村共建等方式，将原84个行政村和64个居委会合并为50个村、13个社区，并建立相应党组织，实现了资源整合、优势互补。二是纵向整合建立产业党组织，把党支部建立在产业链上，把党员嵌在“链条”中，将单一化的行政村党支部设置模式向产业党支部为代表的多功能设置模式拓展，用“支部+协会”新模式引领产业发展。 整合干部资源，激发一线活力。一是整合党政人才资源。一方面鼓励年轻干部到基层一线经受锻炼、丰富阅历、增长才干；另一方面，重视从基层选拔优秀干部到党政机关工作，改变了一
新希望集团财务报表分析 一、公司简介 新希望集团是中国农业产业化国家级重点龙头企业，中国最大的饲料生产企业，中国最大的农牧企业之一，拥有中国最大的农牧产业集群，是中国农牧业企业的领军者。集团向社会提供不可或缺的农业产业链上下游产品，并以“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。 现新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。 2012年底，集团注册资本 8亿元，总资产超过400亿元（其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA级，已连续8年名列中国企业500强之一。集团拥有企业超过800家，员工超过8万人，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。2012年，新希望集团有限公司以7,538,106万元的总收入，排在2012年中国民营企业500强12位。新希望的海外事业起步于1996年，经过十余年的探索发展，至今越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及等国家建成或在建18家分子公司。公司主要经营畜禽、水产饲料产品的生产和销售，现总投资额已超过八千万美金。集团年度外贸总额超过10亿元，产品在海外市场的品牌号召力日益强大。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。现与淡马锡国际金融公司、三井商社、丸红商社、嘉吉公司、花旗银行等国际机构建立了良好合作伙伴关系。新希望集团是中国最具有社会责任感的民营企业之一，致力于与股东、客户、员工、社会实现良性交流、共同进步；以环保原则下的技术创新实现可持续发展；为带动农户致富、帮助合作伙伴发展，并为广大食品消费者提供健康安全的肉蛋奶，新希望集团关注整个农牧产业链的安全，利用在农业领域的产业优势和市场优势，整体布局，致力于安全、无公害产品，切实提高产品与服务质量。同时，新希望还是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和积极推动者，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。16年来，新希望集团在“老、少、边、穷”地区已投资超过40亿，在贵州、西藏、甘肃、四川、云南等地区投资了40多个项目，并安置国有企业下岗、转岗员工10000多人。2010年以来，在“新农村”建设
铸造队伍创新模式整合资源全力打造高效课堂
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铸造队伍创新模式整合资源全力打造高效课堂-教师教育论 文 铸造队伍创新模式整合资源全力打造高效课堂 崔红星赵振龙 近年来，屯留县李高中心校以“德育为首、素质为本、安全第一”为中心，大力改善办学条件，积极参与课程改革，有效整合教育资源，振奋了人心，铸造了一支高素质的教育教学队伍，全面提高了教育教学质量。 铸造高素质的教学队伍 提升教育教学质量，关键是要有一支高素质的教师队伍。近六年来，李高中心校在铸造高素质的教育教学队伍方面主要做了以下工作。 一是对教师进行职业道德培训。每学期开学前李高中心校都要组织全体教师进行为期2-3天的职业道德培训，主要学习党和国家一系列方针政策、法律法规，学习省、市、县有关部门的有关精神和教育方针，使教师真正明确教育事业是党和国家强盛发展的基础工程，学校是为党和国家培养人才的摇篮。 二是对教师进行业务培训，提高他们的教学技能。每学期该中心校都要集中教师学习教学业务，让每个教师登台讲课，共同研讨教学的新方法、新手段、新课题，让他们撰写教学心得体会、教学反思、课改论文、教学随笔、案例分析等，达到相互学习、取长补短、共同提高之目的，不断丰富教师的教育教学理论水平，拓展他们的创新思维，创新推广教育教学的新方式和新手段。 三是组织教师外出学习。该校利用节假日分批分期组织教师先后赴河南永威私立学校、湖南泪罗学校、山东杜郎口学校以及本省的太原、太谷、长治、长子等地的学校学习观摩，使教师开阔了眼界，增长了教育教学见识。