045房地产开发企业要加快五个创新
时间就是生命！速度更成为房地产企业生存与发展的“生命时速”，没有速度的楼盘，质量再优也会因为精神损耗变成昨日黄花。目前房地产市场竞争日趋白热化，今天讲速度是以快击慢，明天讲速度是以快做强做大。为此，房地产开发企业必须进行创新，创新的界面是组织架构的创新、规划设计的创新、营销创新、管理创新和战略创新。创新的目的就是“快速”！
一、组织架构的制度创新：CEO 是竞争的重中之重
CEO 即首席执行官，在ＩＴ产业中常用，但在房产界较少，CEO 由于拥有100％的总经理权力和50％的董事长权力，从而在快速多变的市场竞争中，果断决策，先人一步。实行CEO 管理，也使得高层经理多了虚拟资本期权这个“温柔的手铐”，激发CEO 的积极性和责任心。CEO 不一定是技术性人才，但必须是战略经营型领导者，有实战操盘，有对未来市场的准确的判断力和把握能力。引入CEO 机制，组织架构在制度上创新了。
良好的组织架构是企业最重要的资源，它可以有效地降低交易成本、信息沟通成本，使企业家才能得到最公平、最有效率的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。
目前许多房地产开发企业都力图在房地产上下游产业中综合发展，即以控股或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。
这种战略结构的形成大致基于如下动因：
1、房地产市场上下游产业发育不完全，迫使开发企业向大而全、小而全的方向发展；
2、开发企业内部经营管理不到位，迫于管理层某些人员的利益压力，企业盲目成立自己的小而全的上下游行业公司，主要是“肥水不流外人田”的心理使然。
房地产开发企业的小而全、大而全的组织架构，在现阶段由于房地产咨询和中介市场的不完善、商业信用链和企业社会契约意识的极度脆弱有其存在的合理性，但从长远看，势必产生如下弊端：
1、对自身企业的人员的素质提出挑战，企业往往在人力资源的调配使用上捉襟见肘，降低项目经营质量；
2、由于房地产开发企业与其上下游企业形成了实质意义上的母子公司关系，加
上人事、经济利益等方面的关系因素，使房地产开发企业直接在工程工期控制、质量控制、工程预决算、物业管理等方面处于难于控制的尴尬境地，与其成立这些公司的初衷相悖。
因此，这些房地产开发企业一定要在组织架构方面进行必要的创新，CEO 在实际运作中，可采取如下方式：
1、采取股权转让的方式将控股或参股的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司等剥离出去，在项目运作中可根据需要以严格、科学的合同方式单独聘用市场上的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司进行具体操作；
2、强化房地产公司的“市场化导向”职能，成立具有综合协调职能的前期部（总工办）、项目部、财务部等职能的“市场运作部”，强化公司项目整体营销、现场销售、规划设计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等，使运作更具整体性、协调性和效率性。
二、规划设计的创新：个性化开发
当前房地产市场已从单纯的数量卖方市场逐步向数量买方市场和高质量产品买方市场转变。在买方市场的条件下，消费者对产品质量要求比较高。房地产产品质量的控制的第一个关键是在规划设计阶段。实践证明，科学、实用的规划设计控制
能降低工程冗余成本的60％～70％，而施工图阶段后的项目管理最多只能降低10％～20％的冗余成本。另外，开发时间超过5年，开发规模超过临界点，其边际成本也会迅速上升，因此，在实践中应注意：
1、创新的核心是设计出满足市场需求的“个性化产品”，在小区文化环境的营造、环境的设计、户型功能的满足、提高“质量——价格——性能”综合比等方面均应体现个性化的特质；
2、创新的主体应以市场需求为主，组织好规划设计单位准确、完整地实现规划设计、市场定位意图。
在规划设计的组织管理中，应克服以下认识误区，搞好协调配合；
1、搞小而全，开发公司欲成立自己的设计部门，自己独立完成设计工作；
2、没有严把规划设计方案的审核关，没有及时发现问题，把项目成功寄托在市场营销上，认为“没有设计不好的房子，只有不成功的营销”；
3、在机构设臵上，宜采取“前期部（总工办）＋市场营销部＋规划设计单位”的项目公司运作形式。
三、营销创新：品牌魅力
在房产严重同质化的今天，惟有品牌是有差异的。房地产品牌打造是通过个性化的开发、营造“价值供应链”及整合企业文化的集合中形成的。有了品牌，在营销创新中还需把握如下内容：
1、树立“整合营销”的理念，在传统4Ps 营销法则上，注重产品的4C 即消费者的需要和欲求、高性能价格比的经济成本、方便和多元化沟通的实现整合营销，提高顾客的满意度。
2、在规划设计阶段主要负责项目规划设计的市场定位和确保规划设计从顾客角度提供的最大限度的满足。
3、在项目个案的策划上要特别强调“卖点”、“个性化”的营造。
4、现场销售服务方面要强调“专家型服务”，即：要选择那些充分了解本项目规划设计内涵的销售人员担纲（如在实践中可挑选一些懂规划设计、有工程背景的销售人员作为销售骨干）。
四、管理创新：激发员工的敬业精神
管理就是计划、组织、指挥、协调、监督。房地产开发企业的管理创新应视企业经济性质、发展情况、面临问题等不同情况而异，具体实施中应注意：
1、正确理解“创新”的观念。
1）创新不全是对企业过去已证明是行之有效的管理办法的舍弃，而是应相机保留或推陈出新。
2）创新应主要立足于人力资源管理的创新。由于房地产开发企业的核心竞争力在于它有别于施工企业、设施设备供应商、金融机构等企业的“集成性”，如果没有体现这种特点，没有一支素质好、综合能力强的人才队伍，房地产开发企业在市场上就没有生命力和竞争力，建筑施工企业或其他行业的企业就完全可以自行进行房地产开发，将其取而代之。
所以，管理创新的重点是要建立、培养和使用一支集营销策划、投融资管理、规划设计组织和工程管理的优秀运作人才队伍。
2、当前房地产开发企业管理创新的主要任务是：
1）建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业
计划培训、企业文化归属感的培养等，留住人才，稳住人才，企业才能发展。
2）建立一个强有力的约束机制，制定出企业自己的实施细则，对骨干岗位的人员（如预决算人员、工程管理的各专业工程师、负责提供材料的采购人员、营销骨干等）实行严格的动态管理。
3、随着社会化分工与协作的深化，今后房地产开发企业的职能主要体现在决策和投资上，而业务的全过程筹划可能由顾问公司来完成，届时，企业管理创新的重点就是决策了。
五、战略创新：合作比竞争更重要
房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多（受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响颇大）等特点。市场竞争是残酷的，但战场上没有永久的敌人，商场上更不会有永久的竞争对手。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言是经济实惠的好事，万科、华远、华润等公司已实践过。未来的房地产巨子可能在合作中产生，而不是在竞争中产生。