管理学案例分析：
案例1
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋
予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安
全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行
为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需
要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和
精神鼓励相结合。
案例2
赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌
握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。
赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以
生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。
为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，
每超过定额一只零件奖励2元。这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。
请据此回答下列问题：
(1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么?
(2)你认为如何能做到有效的激励?
请据此回答下列问题：
(1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么?
(2)你认为如何能做到有效的激励?
(1)不妥之处：赵林在奖励员工时主要存在的问题是奖励设置的不科学性(主观性)、
随意性及标准的多变性。
原因分析：①激励的方式是多样的，物质激励是最基本的；
②奖金作为物质激励的手段时，要强调设置的合理性、公平性、规范性和连续性。
(2)激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的
活动过程。
为使激励取得效果，管理者必须做到以下几点：
①坚持物质利益原则；
②坚持按劳分配原则；
③随机制宜，创造激励条件；
④以身作则，发挥榜样的作用。
管理的环境-案例
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成
功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、
银行关系方面、组织设计—案例
在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，
所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、
地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；
迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；
生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速
反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
组织设计—案例
当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞
争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有"
经理"头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求
在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、
电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；
二是可以集中大量资金用于发展那些有较高市场效益但投资规模较大的项目。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是二者的结
合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。
组织设计—案例
1．从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后【C】
A．管理层次增加，管理幅度增加B．管理层次增加，管理幅度减少
C．管理层次减少，管理幅度增加D．管理层次减少，管理幅度减少
2．通用电气公司各事业部具备的基本要素是【D 】
A．独立的市场B．独立的利益
C．独立的自主权D．上述均是
3．通用电气公司不是以下哪种组织结构形式【D】
A．斯隆模型B．事业部制
C．联邦分权制D．矩阵制
4．在通用电气公司，对于其高层领导韦尔奇的描述，哪一种是恰当的【D 】
A．管理幅度与管理难度都较小B．管理幅度与管理难度都较大
C．管理难度较小，但管理幅度较大D．管理难度较大，但管理幅度较小
5．通用电气的金融事业部是【A 】
A．独立事业单位B．战术事业单位
C．战略事业单位D．上述说法都不对
6．回答扁平式组织结构的优缺点。
韦尔齐上任后，通过增加管理幅度、减少管理层次，从而使该公司由金字塔结构变
成了扁平结构（扁平式组织结构是指管理层次少，管理幅度大的一种组织结构）。
（1）扁平式组织结构的优点：①由于层次少，信息传递速度快，从而可以使高层尽
快发现反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；②失真度低；③有利于发挥下属人员的积极性、创造性；
（2）扁平式组织结构的缺点：①由于管理幅度大，主管难以对下属进行深入具体地
指导；
②每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能影响信息的及时利用。
7．回答集权的优缺点。
(1) 结合案例列举集权为通用电气带来的好处。
（2）集权与分权是一个相对的概念，两者没有好坏之分，只有适合与不适合之分。
（3）一个组织是实行集权管理，还是实行分权管理，不能一概而论，要视具体情况
而定。
（4）集权的优点：①有利于统一领导，集中决策；②有利于协调各部门的利益；③
有利于管理工作的专业化；④有利于提高工作效率；
（5）集权的缺点：①组织适应性差；②组织缺乏灵活性；③信息传递速度慢；④影
响组织成员的工作热情。
第一章导论
1.1管理的概念、特征和作用
人类活动共性：（1）特定的目标；
（2）消耗一定的人力资源和物质资源。
1.1.1 管理的基本概念与内涵
一般认为：管理是在特定的环境下对组织所拥有的各类资源有效的计划、组织、领导、控制，以便达成既定的组织目标的过程；
有三个混淆：
（1）一般管理与具体管理；
（2）管理与管理的职能；
（3）管理的宗旨与既定的组织目标。
1：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。——强调工作任务
2：管理就是领导。
3：管理就是决策。——1978赫伯特·西蒙
4：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。
5：管理就是确定地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干——泰勒。
6：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等职能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出
7：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既定目标的过程。
8: 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
9：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出
管理的概念：
管理就是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程，是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等各种资源，以期更好地达到组织目标的过程。
核心：对现实资源的有效整合。
1.1.2 管理的基本特征
（1）管理是指一定的组织中进行的活动；
组织：人、物和技术、机构、信息、目的。
（2）管理的主体是管理者
上层主管：全面负责、战略；
中层主管：规划和参谋；行政、技术性、支持性
基层主管：直接监察、具体。
（2）管理的主体是管理者
管理者有十种角色，三个方面：
人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者等角色；
信息联系角色：监听者、传播者、发言人；
决策制定角色：企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者。
（3）管理的核心是协调各种人际关系；
（4）管理的职能是计划、组织、领导、控制；
计划是首要职能，确定目标，选定手段；
组织：合理分工协作；
领导职能实现三要素：有部下、拥有影响力、目的是达到企业的目标。
控制职能：监督、检查和调节。
计划是基础和依据；组织、领导、控制是重要环节和必要手段。
管理职能的特点
关系：相互交叉、有机融合、不断反馈循环。
差别：同样的职能因不同的业务而有所不同。
重点：管理职能的重点因管理层次的区别而有所不同。
深化：新职能的出现
（5）管理是科学性和艺术性的统一；
成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的基本原理、原则。
管理是一门科学；
艺术性是指创造性的方式和方法；
有两个因素：环境不断变化、人有主观能动性和感情。
管理的原理和原则必须与现实结合、灵活地运用。
艺术性是对管理的科学理论的合理发挥。
1.1.3 管理的作用
（1）管理使组织发挥正常的功能；
（2）管理保证组织目标的实现。
1.2 管理学的研究对象与研究方法
1.2.1 管理学的特点
（1）基础性；（2）综合性；（3）历史性；（4）实用性。
1.2.2 管理学的研究对象
管理学的目的是研究现有的条件下，如何通过合理的组织和配备人、财、物等因素，提高生产力的水平。
管理学是以各种管理工作中普遍适用的管理活动的基本规律和一般方法作为研究对象的。1.2.3 管理学的研究方法
归纳法（特殊 一般）
演绎法
用归纳法找到一般的规律性，加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型。
系统方法
实验法
观察法
调查法
1.2.4 学习管理学的重要性
世界性的管理发展热潮
管理在中国的发展
管理在中国的必要性
世界性的管理发展热潮
二战后，受战争严重破坏的欧亚各国开始学习美国企业管理知识的理论和方法，在十多年内这股热潮席卷了整个欧洲和日本，取得了举世瞩目的成效。
60年代，巴西、墨西哥、新加坡、韩国、香港、台湾等地，掀起新一轮的管理热潮，并在不同程度取得了成效。
70年代初，世界性的管理热潮因石油危机而冷却。
管理在中国的发展
改革开放后，管理在中国的掀起
朱镕基关于管理的阐述
MBA教育在中国的发展
管理在中国的掀起
70年代末，改革开放的实施，在全国掀起了加强管理的热潮。
全国和各省、市纷纷设立了企业管理协会，一百多所正规大学设置了管理专业，许多省市和经济管理部门组织了专门培训经济管理干部的经济管理干部学院或培训中心。
朱镕基关于管理的阐述
1994年，清华大学经济管理学院院长朱镕基在给清华大学经管学院成立十周年的贺信中说：“建设有中国特色的社会义，需要一大批掌握市场经济的一般规律、熟悉其运行规则，而又了解中国企业实情的经济人才”。
1996年，朱镕基在自然科学基金管理学部成立大会上呼吁：“管理教育，兴国之道。”
MBA教育在中国的发展
1990年10月，全国数十所院校开始试点培养工商管理硕士（MBA）。
1997年，全国MBA试点院校增至56所。
管理在中国的必要性
中国资源短缺，如何将有限的资源进行合理的配置和使用，形成有效的社会生产力，是宏观经济管理和微观经济管理应当解决的问题。
中国科学技术落后，只有通过有效的管理才能使科学技术真正转化为生产力。
高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。
实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，要靠全体成员长期的共同努力。
管理正通过迅猛发展的信息技术和知识经济，改变人类经济、社会活动和日常生活的方式、方法和内涵。
管理是计划、组织、指挥、协调、控制等职能组成的活动过程
这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔（Henri Fayol)于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明：除在职能的提法上有所增减外，总的来说基本上仍是正确的，并成为管理定义的基础。
管理就是决策
这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。
他把决策制订过程分为四个阶段：
调查情况，分析形势，搜集信息，找出制订决策的理由；
制订可能的行动方案；
选择、确定方案，付诸实施；
了解、检查所抉择方案的执行情况，作出评价，导致新的决策。
管理是社会主义教育
这是毛泽东在1964年提出的观念，这一观点包含了深刻的思想：
管理的关键是人的精神状态；
管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性；
管理与社会制度相关，只有通过社会主义教育才能使组织的成员确立社会主义的理想和共同目标。
这一观点从社会和政治的角度强调了人的信仰、价值观在管理中的重要作用，而回避了管理中固有的专业技能的一面。
七种常见的管理的职能
计划：对未来活动如何进行的预先策划。
决策：在两个以上可供选择的方案中作出决定。
组织：把计划落实到组织的每个环节和岗位。
协调：“让合适的人在合适的位置上做合适的事。”
领导：指挥和影响下属去实现组织目标的过程。
控制：保证系统按预先要求运作而进行的工作。
创新：使组织活动不断有所革新和变化。
1.3 中国古代管理思想的发展
1.3.1儒家的发展历史
儒家的管理思想：我们可以把儒家的管理思想分为这么几个方面：首先是管什么？儒家的回答是“治人”；其次是谁来管？儒家的回答是“劳心者治人”；最后是怎样来管？儒家的回答是“和为贵”。对3个方面，儒家都有独到的见解。
“仁政”；
德治；
礼制。
儒家思想的总结
总之，儒家的管理思想是以治国平天下为之管理的终极目标，以管理者的自我修养为管理的前提条件，对人的内外控制，以德而使之转化成为诚服臣民为主要手段的管理方法来施行管理的。
整个的儒家的理论体系无不体现了如何成为管理者（统治者），如何当管理者，管理者又应如何管理，这是一个十足的做官体系。它对封建统治者的统治确实提供了有利的管理武器，但作为一个国家主导文化理论，确实带来了无穷的灾难性的后果。
1.3.2 法家
法家对社会的认识和对人的认识以及对人的管理，在许多方面，或者说在某种程度上是和西方的某些管理思想相吻合的。因此，有些学者主认为，如果中国不是以儒家为其正统文化而是以法家为正统文化的话，那么中国有可能在13世纪就进入了工业革命的时期。
代表人物：吴起、商鞅、韩非子
法家的特点
法家的管理思想
法家的特点
主张用客观的、具体的、铁定的法律，通过铁面无私的奖惩制度，进一步强化司法的威严和检查的力量，确保每个人在各自的工作位置都必须达到最高和最大限度的工作效率，同时对没有达到甚至是消极怠工、腐败浪费等现象进行最严厉的惩罚。
管理的核心：以奖惩赏罚的强制手段来求得公平这一社会理想，赏罚的公正来源于可观的可靠的资料。
法家管理思想存在的问题：远古时代信息的不发达，难以获得可靠的资料；在高压作用下，没有任何的人情味。长期会对人的心理和身体都可能产生麻木不仁的结果。法家的管理思想
因此，法家的管理思想在短期内能取得较好的管理效果，但长期实行，或实行得不彻底，反面的效果会逐渐暴露，而且可能是破坏性的。
历史上最著名的商鞅变化可供研究。
秦始皇统一中国时法家是有相当地位的，“用儒家的心肠，法家的手段”来进行管理被认为是管理的最优状态。
1.3.3 道家思想中隐含的管理规律
由于对立统一的矛盾规律，阴阳相互作用从而形成了一些规律，这些规律在实际的管理过程中有着重要的意义。
1、循环律
2、成长律
3、得失律
4、时间律
5、调节律
6、容忍律
以上一些事物的发展规律，是一个比较完整的体系，它给管理思想提供了一个很好的思维框架。
老子的无为管理
“无为”是道学中最为精练的也是最为重要的。在《老子》中就有十多处提到了无为。道家的无为而治是管上的一个高境界。
老子的无为是一种积极的，是为了要去为的无为，是动态的。可以把这一原理根据辩证法分为3个阶段：有为—无为—无不为。
老子提出“四不”来保证管理者、领导的永久成功。
有为—无为—无不为
根据逻辑的推理，有为是正题，无为是反题，无不为是合题。正题和合题中间的关键是反题，正反两方面的作用才能达到无不为的境界。
中间阶段的无为是对前一阶段深刻反思的过程，是一个积极准备的过程。无为就是自己让开一步，让别人有发展的机会，达到一个整体的均衡和谐。
高智慧的人不以个人的见解来攻击普遍的真理并强制于人。
世界上任何事物都有其差异性和特殊性，这样就把别人有特殊才能的地方让别人来发挥，这是站在大局的角度来考虑问题。如果没有这个胸怀，在关键的时候就不行了。
老子的“四不”
“四不”是：不自见、不自是、不自伐和不自矜
不自见，就是不自己去显明自己；
不自是，就是不自己去肯定自己；
不自伐，就是不自己夸奖自己；
不自矜，就是不自己了不起。
“四不”是很用的生活哲学，一切用事实说话，让人家说话，而不要夸耀自己。
达到了这样的境界以后，就能接近于“道”了，做到了“上善若水”，并以“上善若水”的境界来进行“无不为”了。
具体步骤是：居善地，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。
? 1.3.4 中国古代管理思想的特征
（1）以人为政治管理的中心；
（2）以家庭为生活及活动的中心；
（3）以计谋为交往的中心。
现在世界经济格局再一次形成了实力相当、竞争条件比较对等的大环境，中国东方文化所形成的管理思想再一次为世人瞩目。
儒家的“仁政”思想
儒家管理思想回答怎样管理，体现儒家“仁”、‘“德”和“礼”。
仁是儒家理论的核心，其主要的内容有：仁就是能够身体力行的人才能称上仁，才是一个完善的人。
孔子就“仁”对弟子樊迟的回答
儒家的仁的管理方法
儒家的“为政以德”思想
“为政以德”是儒家的重要的管理思想。
唐朝魏征的《十思疏》
儒家的道德教化
“礼”是儒家的管理规则
儒家的“礼”，即所谓的“齐之以礼”。所谓的“礼”就是“先王秉承上天的意志而指定，目的是为了治理人间的事情。”
在儒家看来，“礼”实际上是社会各种活动的一项规则，是社会的一种控制手段，其本质在于规范各种各样的社会关系，使得整个社会联系在一起，这样才有利于统治者的统治。这是一种外在控制。但是儒家的礼的外在的控制和西方的控制是有所不同的。
孔子就“仁”对弟子樊迟的回答
孔子在回答他的弟子樊迟时，在不同的时候有着不同的回答，第一次回答是“爱人”，第二次回答是“仁者先难而后获”，第三次则更为具体了；“居恭处，执事敬，与人忠，虽之夷狄，不可弃也。”
这就是所谓的仁是对自己与他人都能诚实相等的生活方式，也是调整人与人之间关系的原则。
儒家的仁的管理方法
以身作则，以自己的行为来带动其他人；
无论是管理者还是被管理者，都必须要有一种爱心，而且还要知道干什么事会遇到困难，克服了困难然后才会有收获的。
更为重要的是人在集体中活动，要有一种刚毅的精神，但是要有不追求个人的表现，这样的一种集体主义的精神才是一种真正的仁。
唐朝魏征的《十思疏》
唐朝魏征提出，作为领导者的道德修养必须要考虑的10个方面，即《十思疏》，全面地提出了领导者必须具备的基本素质，这对以后儒家“德”的管理思想起着重大的作用。
这十个方面主要是：
领导者一有欲望就要想到应当有所克制；
将有作为，就要想到如何安定百姓；
位居高位，就要想到谦虚谨慎；
担心自懑，就要想到江海容纳百川；
游玩安乐，就要想到世间事物不可能全部享受；
担心松懈，就要想到凡事都应有有始有终；
担心闭塞，就要想到虚心听取下属的意见；
担心谗言，就要想到修正自身以远避小人；
打算赏赐，就要想到不要因为一时之喜而滥赏；
打算惩罚，就要想到不要因为一时之怒而滥罚。
儒家的道德教化
儒家主要是从道德教化的角度出发来进行管理。
道德教化是一个国家管理的一个前提，要想使一种政治措施能迅速的推行，管理者就要以身作则，要想使广大人民迅速的归附，这种归附是心悦诚服的，那么管理者就要道之以德才行。这是要求管理者通过自身的模范行为，把一定的价值观念灌输到组织成员的头脑中去，使之转化为一种发自内心的自觉的行为，不是通过外在的而是通过内在的把人性中的最积极的东西调动出来，实行内在的管理自我控制，来达到管理的目标。
1.4 西方管理思想的发展
1.4.1 早期管理思想的萌芽阶段
(一) 古代社会的管理思想
(二) 封建主义和中世纪的管理思想
(三)工业革命前后的管理实践
1.4.1.1 古代社会的管理思想
古代埃及的管理思想
古代巴比伦王国的管理思想
古希腊的管理思想
古罗马的管理思想
宗教和古代管理思想
古代埃及的管理思想
古代埃及兴修水利系统的技术与修建金字塔一样成为人类历史上不可思议的壮举。埃及人很早就懂得了分权。
埃及人是首先意识到“管理跨度”的实践者。人们从考古中发现，在法老的陪葬品中，奴仆的雕像特别令人感兴趣：“每一个监督者大约管理十名奴仆”。所以后来的希伯莱人在《圣经》里提出的以十为限的管理思想即源于此。
古代巴比伦王国的管理思想
巴比伦重新统一两河流域后，建立了古代巴比伦王国。为了巩固统治，汉漠拉比编制了《法典》，作为国家行为的准绳。法典的内容涉及到财产、借贷、租赁、转让、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业、各个层面上的人员责、权、利关系给予明确的规定。
古希腊的管理思想
早期希腊文化的主要成就是荷马史诗的形成。希腊历史上从公元前11世纪到前9—8世纪因荷马史诗而习称“荷马时代”。荷马时代的部落管理实行军事民主制。其时国家还没有产生，氏族部落采取的是“一长两会制”。
可以说从古希腊的部落管理体制里我们看到了“议会制”的某些端倪。在那时希腊已经意识到了管理职能。古希腊的改革家、思想家中最出色的有苏格拉底、色诺芬、柏拉图、亚里士多德。
古罗马萌芽状态的管理思想：
古罗马首先意识到了现代企业的某些性质。
其次，罗马帝国的建立过程使其具有了集权、分权到再集权的实践经验。
在长期军事生涯中，罗马人具备了遵守纪律的品格，又具备了分工和权力层次为其基础的管理职能设计能力。
奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。
宗教和古代管理思想
基督教信仰上帝（或称天主）创造并管理世界。《圣经》中体现的管理思想对后世影响很大。摩西是希伯莱人的领袖，他在执政法、人际关系、人员挑选和训练等方面有出色的能力。摩西的岳父杰思罗批评摩西处理政务事必躬亲的做法。他提出了三点建议。
（二）封建主义和中世纪的
管理思想
（1）威尼斯商人的管理经验
企业的组织形式：合伙企业、合资企业；
银行的产生与核算技术的发展
（2）威尼斯造船厂的管理实践
威尼斯位于亚得里亚海北岸，是地中海沿岸从事活动极早的城市，到10世纪末已成为一个富庶的商业共和国。为了保护资本的利益，威尼斯在公元14世纪开设了一家造船厂，由政府即国家议会直接管理。
该厂占地约60英亩，工人达2000人左右，政府对工厂的管理从3个方面体现出高超的管理水平。
(三) 工业革命前后的管理实践
?强调管理是一种独立的活动；
?开始重视生产管理；
?开始研究组织设置问题：组织、通讯联系、情报资料；
?人事方面：重视人的因素、开始注意人员的品质；
?劳动分工。
1.4.2 古典管理理论阶段
（一）泰勒与科学管理理论
（二）甘特与甘特图
（三）法约尔与“一般管理”理论
（四）韦伯与行政组织理论
（五）评价
（一）泰勒与科学管理
泰勒生平
?弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。
?在米德维尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德维尔钢铁厂进行了著名的各种"金属切削试验"。
?1898-1901年间，泰勒又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。
?1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论--“科学管理”，即通常所称的“泰勒制”，为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。
?泰勒一生致力于"科学管理"，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰勒制和其他工场管理制的听证会，泰勒在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。
?泰勒在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰勒通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。
?泰勒在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为"科学管理之父"，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。泰勒的几个经典试验：
?搬运生铁块试验
?铁锹试验
?金属切削试验
对泰勒制的评价
将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面。
提高了生产率，推动了生产发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。
管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创
立和发展有了实践基础。
泰勒把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。（二）享利·甘特：甘特图
甘特是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密的合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。
1、重视人的因素：甘特强调，工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内
容就是勤劳与合作。甘特认为，建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益，雇主的利润提高，工人的工资增加，而且还对工人的健康有益，能提高工人的工作兴趣。
2、发明了甘特图:
一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。
3、提出“奖励工资制”:
甘特在他的《劳动、工资和利润》中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金(如50美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。
（三）法约尔的“一般管理”理论
法约尔把企业的全部活动分为6种职能：
技术活动（生产、制造、加工）；
商业活动（购买、销售、交换）；
财务活动（筹集和最适当地利用资本）；
安全活动（保护财产和人员）；
会计活动（财产清点、资产负责债表、成本、统计等）
管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。所以他定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔著名的14项管理原则
劳动分工权责对等纪律严明命令统一性指挥统一性个人利益服从集体利益
人员的报酬集权等级系列秩序公平人员的稳定首创精神人员的团结（团队精神）
（四）韦伯的行政组织理论
韦伯的行政组织理论可以分为3个部分：
理想的行政组织
韦伯对权力的分类
理想的行政组织的管理制度
理想的行政组织
理想的行政组织以“合理—合法权利”为基础。
劳动分工：简单例行的、经过明确定义的任务；
职权等级：按一定的等级、下级服从上级；
正式的选拔：用培训、教育或正式考试等方式；
组织的非人格性：避免个性及员工的个人偏好；
职业定向：管理者是职业受薪者，追求职业生涯的成就。
韦伯对权力的分类
韦伯把权力分为3种类型：
合理的法定的权力：依法任命，并赋予行政的命令的权力，对这种权力的服从是依法建立一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。
传统的权力：它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。
神授的权力：这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。
韦伯认为在这3种权力中，只有合理和法定的权力是行政组织的基础。
理想的行政组织的管理制度
韦伯认为管理就是意味着以知识为依据来进行控制，领导者应在能力上胜任其工作，要依据事实来进行领导，行政组织中除了最高领导外，每一个官员，都应按下列准则被任命和行使职能：
他们在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面属于上级的权力；
他们按明确规定的职务等级系列组织起来；
每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围；
职务通过契约关系来承担，从原则上讲存在着自由选择；
侯选人是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或以表明其技术训练的评估为依据来挑选的，他们是被任命而不是被选举的；
他们有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，雇佣当局在某些情况下才有权对这些官员解雇，官员有辞职的自由，工资按等级体系来确定。
这个职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作；
它成为一种职业，存在着一种年资或成就或两者兼而有之的升迁制度。升迁由上级判定。
官员完全同所管理财产的所有权无关来进行工作，不能滥用职权。
他在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制。
（五）古典管理理论评价
意义：
确立了管理学是一门科学；
建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法的理论；
建立了有关组织理论；
奠定了管理学理论的基础。
不足：
“经济人”假设；
没有认识组织的本质；
对企业外部环境考虑较少。
1.4.3 行为科学管理阶段
产生的背景
二次世界大战后，世界政治经济发生了极大变化，劳工斗争此起彼伏，劳资矛盾空前尖锐
企业规模迅速扩大
科学技术迅猛发展
人际关系学说
霍桑试验
行为科学的建立
需求层次理论、激励理论、X理论、Y理论
人际关系学说
霍桑试验
行为科学的建立
需求层次理论、激励理论、X理论、Y理论
（二）霍桑试验
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。
从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；
而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。
从此，长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
（三）行为科学的建立
需要层次理论
●美国人亚布拉罕·马斯洛的需要层次理论
●生理需要（衣、食、住、行、医、繁衍后代）
●安全需要（希望生活安定，免于天灾人祸，未来有保障）
●社交需要（信任、友谊、忠诚、归宿和爱）
●尊重需要（自尊与受人尊重）
●自我实现的需要（实现理想、抱负、成就和自我完善）
●激励理论（美国弗雷德里克·赫茨伯格）
●保健因素：与工作的外部环境或者工作关系有关，可以归纳为十项。
●企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；
工作安全；个人生活；工作条件；地位。
●激励因素：与工作性质和内容相关，可以归纳为六种。
●工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能；责任。
●实利人假说（X理论美国道格拉斯·麦格雷戈）
●一般人的天性都是好逸恶劳的;
●人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心;
●人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任;
●人天生就反对变革，把安全看得高于一切;
●结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。
●自我实现的人假说（Y理论道格拉斯·麦格雷戈）
●用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性；
●人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制；
●职工的需要与组织的目标并不矛盾；
●在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动请求任务；
●人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性；
●企业管理的基本任务是使人们的潜能充分发挥出来；
●结论：管理应当以人为中心，采取宽容的的、民主的方法。
意义：
重视人的因素；
不足：
过于强调人的作用，忽视对经济技术方面的考虑；
行为科学自身局限性；
贡献：
对于人员培训以及选拔管理人员的评价等，有参考价值
1.4.4 现代管理理论阶段
社会系统学派（巴纳德）
决策理论学派（西蒙）
权变管理学派（劳伦斯）
经验主义学派（德鲁克）
管理科学学派
系统管理学派（卡斯特）
现代管理理论丛林
1.4.4.1 社会系统学派
主要研究：协调组织中个人与组织的关系。
主要内容：
协同合作性；
主要是人与人之间的协作；
组织目标必须与个人目标结合起来，一个企业或组织才能长久成功。
经理人员的作用：系统中心
1.4.4.2 决策理论学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：
1：管理就是决策
2：决策分为程序性决策和非程序性决策
程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
启示：
决策是管理的职能；分析的必要性和重要性
1.4.4.3 权变理论学派
“权变理论”学派主要观点：
1：权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。2：环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。
3：权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
1.4.4.4 经验主义学派
主要观点：
1：管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
2：管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。
3：应当实行目标管理的管理方法。
1.4.4.5 管理科学学派
管理科学学派观点
管理科学就是制订用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。
管理科学主要特点
力求减少决策的个人艺术成分。
各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据广泛地使用电子计算机。
管理科学学派的主要内容
管理科学学派的问题
无法解释和预测人的行为：
并非所有的实际情境都能够定量化。
1.4.4.6 系统管理学派
系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。
1963年约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克共同出版了《系统理论和管理》一书，
主要观点：
1：企业是由人、物资、机器和其他资源，在一定的目标下组成的综合体。
2：企业是一个开放系统。
3：企业是由它内部的许多分系统所组成的。
1.5 21世纪的管理学
发展趋势：
战略化、信息化、人性化、柔性化
新内容：
1、企业再造理论
2、学习型组织理论
3、知识管理理论
一长两会制
一长即军事首领，两会即长老会和民众会。长老会由部落的各氏族的长老组成，有广泛的权力。民众会由成年男子亦即全体参战战士组成，对重大问题如作战、迁移、推举领袖等作出表决，原则上拥有全部落最高的权力。
但是由于贫富日益悬殊，军事首领和氏族长老的权力越来越大，民众会也就越来越失支了其原先的作用，重大问题多由贵族事先决定，民众会表决成为形式。
古罗马意识到了
现代企业的某些性质
古罗马首先意识到了现代企业的某些性质。
罗马人发展了一种类似工厂的体制；
用建立公路体系的办法来保障军事调动和商品分配；
国家第一个采取类似现代股份制公司的形式向公众出售股票。
大商人远走异地，商业贸易繁荣，丰富了罗马人的管理视野。
罗马帝国集权、分权到再集权的实践经验
在这个过程的不同阶段，罗马人建立了相应的管理机构和政治体制。
罗马自公元前510年左右成立了共和国。共和国由百人团会议从贵族中选举执政官二人，协商处理国家政治事务，遇紧急事变则以其中一人为独裁官，为期半年，执
政官随从十二人，肩荷棒一束，中插斧，象征国家最高长官的权力。这种棒称为“法西斯”。这也是“法西斯”一词的来源，意大利法西斯党也源于此。
长老院由氏族长和退任执政官组成。有决定内外政策亦即审查和批准法案之权，并监督执政官。
摩西岳父杰思罗对摩西提出的三点建议
三点建议：
第一，分级管理；
第二，授权；
第三，例外管理。
以下这段文字集中体现了这种管理思想。
“从以色列人中挑选有才能的人，立他们做百姓的首领，作千夫长，百夫长，五十夫长，十夫长，他们随时审断百姓的案件，有难断的案件就呈现到摩西那里，各样的小事由他们自己审判。”（圣经出谷记）
银行的产生与核算技术的发展
早期的银行产生于西欧，1346年热诺阿成立了欧洲的第一个银行。“银行”一词也取自意大利文Banca，原意是“板凳”，即钱商在大街常坐的地方。
银行的出现，使13世纪香槟集市上已经广泛采取的划拨结帐方式进一步演变为运用复式记帐的基本原理来记帐，一般认为佛罗伦萨和威尼斯是现代薄记学的发源地。薄记的产生使会计核算方法更加科学，也使经营效果的衡量更加明晰，具有说明力，从而大大促进了管理信息系统的完善。
威尼斯造船厂的高超管理水平
政府与工厂的关系是控制与授权经营的关系。
政府给工厂下达明确的任务：制造、装配、修理兵船、军舰、武器。
工厂内部的管理已具有相当的水平。仓库管理井井有条，存货控制随机可测，装配线已具有相当高的科学程度，出现了标准化的概念；
专门成立人事管理制度；
试行了会计控制。威尼斯兵工厂也是最早实行成本控制、建立早期成本会计制度的典范。科学管理理论的三个基本出发点
●效率至上。即谋求最高的工作效率，管理的中心问题是提高劳动生产率。
●为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑选第一流的工人，在作业
过程中工掌握标准化的工具、机器和材料，作业的环境也是标准化的，不用考虑人的特点，即将人训练成为一种肉体机器。
●劳资双方应该共同协作。
●科学管理的四项任务
●对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替老的传统的经验方法。
●科学地挑选工人并进行培养和教育以使之学会工作，而改变过去是由工人任意挑选自己
的工作，并根据自身的可能进行自我培训。
●与工人亲密协作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
●劳资与工人们之间在工作和职责上进行分工，资方做自己比工人更胜任的那部分工作，
改变过去几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人们身上的管理方法。
●作业管理
●制定科学的工作方法
●制定培训工人的科学方法。
●实行激励性的报酬制度。1895年，泰勒提出了一种具有刺激性的报酬制度——“差别
工资制”。
●管理职能工长制；是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的，为了事
先规定好工人的全部作业过程，必须指导工人干活的工长具有特殊的素质。
●管理的例外原则。
例外原则
例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。
这种例外的原则至今仍然是管理原则中极为重要的原则之一。
关于科学管理的目的、应用范围、解决问题的步骤
科学管理的目的就是通过科学原理、方法和工具
应用于管理的各种活动之中。
应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。
解决问题的步骤分：
提出问题；
建立数学模型；
得出解决方案；
对方案进行验证；
建立对解决方案的控制；
把解决的方案付诸实施。
2 管理的前提与本质
2.1 管理的二重性
2.1.1自然属性（生产力属性）
管理的产生具有客观必然性，是由人们的共同劳动引起的；
管理是现代生产力的构成要素之一。
2.1.2社会属性
管理是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业的社会管理具有剥削性和资本的独裁性。
2.2 管理的基本原理
2.2.1 系统原理
系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
管理系统的特征
集合性
目的性
全局性
层次性
2.2.2 人本原理
要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的
主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。
其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。
人本管理
对物的管理、对人的管理
民主参与管理
体现合法性、对组织的认同、参与决策
增加了沟通、员工教育
全员、全面的活动
激励需要→动机→行为→目标
2.2.3 效益原理
效果
效率
效益：包括社会效益和经济效益
效益评价：
领导评价、群众评价、专家评价、市场评价
追求效益
追求效益：
管理效益的直接形态：经济效益；
主体管理思想正确与否——影响管理效益的因素；
局部和整体效益要一致；
追求长期稳定的高效益；
确立管理的效益观。
2.2.4 责任原理
明确每个人的职责
职责界限清楚
要求横向联系
落实到人
合理设计职位和权限委托（完全负责）
权限（授权）、利益（权责一致）、能力
奖惩分明、公正、及时
建立健全全组织的奖惩制度
明确每个人的职责
职责界限清楚
要求横向联系
落实到人
合理设计职位和权限委托（完全负责）
权限（授权）、利益（权责一致）、能力
奖惩分明、公正、及时
建立健全全组织的奖惩制度
2.3 管理者及其社会责任
管理者的社会责任：环保、绿色经营、社会福利
管理道德的影响因素
个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度管理伦理：企业处理内外部各种关系时应遵守的行为规范和准则。
社会责任的建立