房地产企业成本管理四步骤
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:
1.制定目标—目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1)项目进度太紧:
基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。
2)缺乏规范的目标成本测算体系:
从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
规范的目的:
保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
规范的方法:
建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,
作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
2.明确岗位职责—责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?
做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?
“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。
责任成本范围:
; “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
作业过程管理:
明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
3.跟踪执行—动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。全动态成本:
动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算?——个中心,三条主线
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实
际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统—管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。
4.业绩评估—优奖劣罚,拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
成本数据库的建立:
在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财
富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!
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房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动
********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力， 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警， 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果， 挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导
向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 （一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 （二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 （三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听
证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 （四）组织进行项目立项审查，审查的重点是： 1、立项资料是否齐全、规范； 2、市场定位是否明确、恰当； 3、投资成本估算是否经济、合理； 4、投资回报是否符合公司利润目标要求； 5、投资风险能否有效控制。 （五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 （六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 （七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。 （八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产
房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，
运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条
房地产企业的成本管理与控制 摘要：近年来我国出台了一系列的房价调控政策，作为房地产企业面对国家的宏观调控，将面临前所未有的挑战，企业要谋求生存和发展，就必须在开源和节流方面着手，加强成本意识，树立起现代企业成本管理的观念，是整个房地产行业内部急待解决的问题关键词：房地产成本;造价控制;管理 abstract: in recent years, china has issued a series of house prices control policy, as a real estate enterprise to meet the country’s macro control, will face unprecedented challenges, the enterprise to seek survival and development, it must in the open source and throttling to strengthen cost consciousness, setting up modem enterprise cost management idea, is the real estate industry internal to be desired keywords: real estate cost; cost control; management 中图分类号：f293.33文献标识码：a 文章编号： 一、加强房地产企业成本管理的必要性 目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越
目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期
一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。
房地产公司的成本控制体系如何建立 *＊＊＊*工作职责**＊** ?你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己的房地产开发企业的实际状况研究一下吧：?供应部工作职责和工作标准?一、目的作用: 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1．2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。? 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口?总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 1、采购计划的编制?负责根据生产、 三、工作职责? 总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。?2、物资供应:? 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。? 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资,做到既要价格合理,又要保证质量。? 2.４负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度,按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制,实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算:? 3.１负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。? 3.2对不合格产品及时退货。?4、供货单位的质量审核：? 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。?４.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作,建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.４建 4．3负责制订物资采购工作各项管理制度。? 立可靠的物资供应基地,会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。?5、负责企业外委托加工的出入库业务。 ６、与企业内各部门加强沟通配合,处理好生产经营过程
房地产企业成本管理 企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 一、房地产成本管控体系（组织）建设 1.了解客户各部门职责及成本管理责任划分情况； 2.了解客户成本管控体系的核心要点、成本管理责任划分； 3.基于客户的部门职责、权责体系，分配各层级、各部门的成本管理职责。 二、房地产成本管理制度/流程建设 1、基于成本管控体系的管控要点及权责关系，建设符合客户的成本管理制度流程，并列出清单； 2、根据制度流程清单及控制点提炼，编制客户的相关成本制度与流程； 三、房地产成本管理业务端口的成本专业集成 PART 1 财务端口 1、建立成本科目体系，充分考虑财务核算、税务筹划、合同分判、项目管理以及成本核算与管理等因素，并且与财务端口直接对接； 2、确定财务数据与成本数据直接对接后的各类成本报表清单。 PART 2 合约端口
1、从资源、管理、资金几个维度考虑，确定客户合同分判方式与合同体系； 2、与采购、工程充分对接，完成客户的合同清单的策划工作； 3、根据客户需求制订合同标准化文本。 PART 3 设计端口 1、与设计端口充分对接后，确定设计阶段划分原则、各阶段成本控制落实指引 PART 4 工程端口 1.梳理项目运营管理体系，在项目计划管理中纳入成本管理的系统要求， 包括时间节点、深度与专业浇圈等 2.确定并完善合同交底、合同履约管理的要求，确保合同的实质性执行， 从而保证成本控制目标的实现 3.从计划管理到质量管理完善甲供、甲控材料的现场管理机制，确保成本 控制目标的实现 4.确定项目实施过程成本动态信息管理细则 咨询成果包括各端口的工作指引和表单 四、房地产成本管理评估、跟进与监督体系
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 房地产公司的成本控制体系如何建立*****工作职责***** 你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己的房地产开发企业的实际状况研究一下吧： 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 1、采购计划的编制 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。 2、物资供应： 2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既要价格合理，又要保证质量。 2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算：
3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核： 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。 4.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.4建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 四、职责权限： 4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。 4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。 4.3采购权： 4.3.1食堂用具的采购权。 4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。 4.3.3卫生用品、用具的采购权。 4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。 4.3.5检验用品及用具的采购权。 4.3.6企业用燃料的采购权 五、工作标准 5.1坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。 5.2根据生产需求计划和物资库存情况编制合理的采购计划，按时、按质、按量地供应企业生产经营所需要的各种物资，为企业生产经营活动提供了物资保障。 5.3严格执行企业物资供应制度，遵守企业制定的采购原则，采购作业及供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 5.4与其他部门能够很好地沟通和协作配合，对物资供
房地产项目目标成本管理（考核） 房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，制定改进措施。 按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。
房地产企业成本管理的四步法 随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 一、制定目标--目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。 许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。 目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。 另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。 “欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。 2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。 规范的目的： 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。 实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。 规范的方法：
一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标
关于房地产行业成本管理 随着经济的发展及社会的进步，房地产成本管理在房地产开发过程中起着越来越重要的作用，成本管理伴随着项目全过程，是企业经营的重要组成部分，加强成本管理，降低成本成为提高企业经济效益的关键。 1我国房地产市场现状 目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下，CPI指数居高不下，地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升，房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来，地产业将逐渐成暴利一微利一薄利行业转变，房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展激必须提高自己的核心竞争力.加强企业的成本管理。同时，在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润〉直接挂钩的重要环节。 2房地产成本管理的概念及组成
房地产成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中,可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益〈利润、品牌等〉最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。 成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化，成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益提升价值。 房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。 3房地产成本管理的原则
房地产公司建筑成本控制的几个精典案例 成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。 案例一： 在我们的项目中，由于前期工程进展缓慢，第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算价。这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。首先，在预算核对时，由于双方立场的严重对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量大的惊人，给以后的工作开展带来了很不利的影响；其次，在施工过程中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况，由于预算价是双方核对确认，施工单位要求据实调整，给我单位的日常管理工作带来了很大的负面影响；再次在开工日期拖的较久的工程，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。 费率招标是一个极不科学的作法，对促进工程进度不一定有利（甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见，而使工程搁浅），但肯定会牺牲成本。我们要在施工招标前期做出积极的准备，确定在合
理的施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在一期二批工程招标中，我方在招标文件中明确指明中标价一次包死，同时只提供了甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；增列了单项金额小于1000元的签证不予结算的条款，有力地促进了现场管理工作的顺利进行。 案例二： 最近，我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约3万元。 施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能作
浅谈房地产企业开发项目目标成本管理
浅谈房地产企业开发项目目标成本管理 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 摘要：我国的房地产行业发展时间较短，房地产企业的管理目前还比较粗放，尤其是房地产企业的成本管理更是如此，所以建立起房地产企业目标成本管理体系尤为重要。本文对房地产企业开发项目目标成本管理的基本内容进行了剖析，希望对相关领域的研究起到抛砖引玉的作用。 关键词：房地产;目标成本;管理 房地产企业开发项目目标成本管理包括目标成本预测与制定、目标成本分解、目标成本达成、目标成本核算和目标成本分析和考评等5项基本内容，它们相互联系、紧密相连，形成了完整的目标成本管理循环。 一、目标成本预测与制定
目标成本预测就是根据竞争性市场价格和目标利润，确定目标成本。在市场经济环境下，企业成为市场的主体，其一切生产经营活动都要以市场为导向，企业成本管理也不能例外。多数产品的价格由市场决定，企业的成本只有接受市场的检验，并且低于市场价格，成本所代表的效率才能转化为效益。否则，成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益，就必须将成本建立在市场的基础上，以市场为导向确定成本。因此，企业应该以竞争性的市场价格为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平主动提出事先控制要求。如果用公式表示，这种思维的转变就是从“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争市场价格-目标利润”。所以目标成本预测主要是从销售和利润的预测着手。 1.销售收入预测 销售收入预测（主要是对具有竞争力的市场价格预测）这一环节是进行目标成本预测的着手点，将影响目标成本的确定，至关重要。要尽可能把各种影响因素都考虑进去，包括企业的内部因素和外部因素，做到预测尽可能接近实际。企业制定销售预测应考虑的因素主要有：过去和现在的销售趋势、企业内部变化、竞争对手的变化、顾客的变化、一般商业环境与市场的变化以及企业的战略。预测过程的起点是假设未来与过去相似，所以可根据过去的趋势推断下个年度的销售收入。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化的，所以企业必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；