ＥＲＰ绩效评价指标体系与模型建构(1)[摘要]ERP项目绩效一直是困扰企业、政府、ERP软件供应商的一个较大问题，在ERP绩效的诸多方面，不同企业对ERP需求及价值有着很大的不同，因此有必要建一个模型来评价ERP的综合绩效，本文对这方面进行了初步的探讨。
[关键词]ERP；绩效评价；模型
企业实施ERP项目时，无论是企业自身，还是进行企业ERP项目资助的政府，以及信息化服务商，经常会碰到对这些项目如何进行绩效评价的问题。一方面企业需要对ERP项目的投入产出进行评估，另一方面是政府需要对信息化资助项目进行评价，以考量政策效果。同时这样的评价，还可以对项目进行全面审视，以发现问题，找出不足，提高ERP应用的认识水平和应用水平，促进企业ERP的发展。
一、绩效评价模型指标体系设计基本原则
由于企业生产经营的类型不同，管理水平的差异，企业ERP应用水平的深度与范围的差距，以及企业经营规模存在较大差别，因此用简单的方法来判断企业ERP绩效，是不能全面客观反映企业ERP给企业带来的价值的。因此，建立企业ERP绩效评价指标体系就必须体现以下基本原则。
1.科学性。指标体系的设置是否科学合理直接关系到评价的质量。为使体系能反映出ERP的内涵与规律，设置的指标要具有代表性、完整性和系统性，应以现代科技统计理论为基础，结合必要的专项调查和考证、定性和定量分析，通过综合考核评价，得出科学合理、真实客观的评价结果。
2.导向性。建立企业ERP评价模型指标体系的目的就是对企业ERP工作进行规范化，从而对企业ERP工作起到导向和监控作用，从人力、财力和物力投入开始，重在ERP给企业的决策层、管理层、业务层带来实实在在的价值，进而支持企业以获取最佳商业利润，实现企业持续发展之目的。
3.可比性。评价模型指标体系各项指标要量化，指标值采用相对值，以利于不同时期企业间的对比，促进企业ERP工作的进展。可比性不仅仅体现在企业的自身，也可以在同行业中进行，以体现企业ERP的应用层次。
4.操作性。评价模型指标体系建立的目的主要是在企业ERP中得到应用。这就要求所建立的指标体系及其评价方法具有可行性和可操作性。因此，指标体系的设置应尽量避免形成庞大的指标群或层次复杂的指标树；指标的数据要易采集，计算公式科学合理，评价过程简单，利于掌握和操作。
二、绩效评价模型指标体系设计构思
企业ERP工作是企业管理系统工程，因此，其应用绩效评价指标体系一定要把与应用ERP有着紧密关联的组织结构、管理模式、管理机制、业务流程、信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业通过ERP在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理状况的改进和提高，重点应突出企业管理水平的提升。
为此，ERP应用绩效评价指标体系的具体评价内容主要包括以下5个方面。（1）ERP应用系统所需的各种基础数据是否准确、及时、有效。如:计划数据、库存数据、工作中心数据、加工路线数据、财务数据等；（2）在经营预测分析、提高资金效率、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低库存、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；（3）评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标有无发生相应的改进和提高；（4）是否运用ERP应用系统对整个供需链中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；（5）有无促使企业在组织结构、管理思想、管理模式、业务流程、企业竞争力、科学决策和信息化建设等方面发生一些明显的改进、提高和创新。
从一般管理信息系统对企业管理的支持层次看，可以分为战略计划、管理控制、运行控制、业务处理4个组织管理层次，因此，考核指标的主题也是同这些管理层次对应的。各个层次都有相应的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基础数据的准确度，考核负责维护数据的部门。
1.绩效模型指标设计
ERP的绩效评价模型体系可以从4个方面进行建构，首先是基础数据，其次是企业绩效，再次是从企业管理的4个层次，最后是从企业的对外关系方面。这4个方面的内容可以设置多个二级指标，见图1。
2.绩效模型绩效指标权数设置
指标权数的确定取决于指标所反映的评价内容的重要性和指标本身
信息的可信赖程度。对定量指标的权数设置综合运用相关权重法和德尔菲法（Delphi）；对定性指标，由于无法用数据进行相关性测试，主要采用Delphi法确定权重。所有定性指标的答案得分可分成“优秀”、“良好”、“中等”、“差”4个等级。可参照下列标准确定得分水平：（1）优秀（90分以上）：完成本项活动所希望得到的最高水平；（2）良好（80～89分）：完全实施了本项活动，并实现了本项活动的基本目标；（3）中等（70～79分）：完成了实施过程的大部分，并已经投入使用中，但还没有完全运作起来或没有达到预期的效果；（4）差（70分以下）：人、业务流程、数据和系统基本没有运作起来或没有达到预期效益。
3.确定绩效模型的绩效评价等级设置
当评价方法采用模糊层次分析法（FAHP）时，采用A、B、C、D四个等级进行等级设置（图1中下一级详细评分标准略）。
具体标准为：
A级：
（1）管理信息信息系统在物流、资金流、信息流、工作流进行了很好的业务集成。
（2）生产管理、质量控制、物流系统能相互密切关联，使用同一信息数据。
（3）物流数据准确率98％以上，资金流数据准确率100％，其余数据准确率平均达到95％。
（4）进一步低层次ERP评价达到90分以上。
（5）整体企业管理绩效达到：企业效益达到预期管理要求、整体优化、质量稳定、生产周期缩短、资金占有减少、客户满意度高。
B级：
（1）管理信息系统的资金流、物流、信息流进行了较好的集成，但制造工作流没有集成。
（2）生产计划能较好地进行实施和控制，但有些库存大于实际需要，不能消除采购与加工的突击现象。
（3）物流数据准确率在85％以上，资金流数据准确率在98％以上，其余数据准确率在80％以上。
（4）进一步低层次ERP评价达到85分以上。
（5）资金流、物流系统有很好的衔接，生产计划组织与控制较好，达到了局部优化和减少库存的目的。
C级：
（1）资金流与物流没有很好集成，制造工作流没有实现或没有与
物流进行集成。
（2）没有进行MRP计算，物料的采购通过人工按需而定。
（3）物流数据的准确率在75％以上，其余各项数据准确率为70%～79％。
（4）进一步低层次ERP评价达到70～79分。
（5）资金数据、物流数据能及时提供，并准确进行库存控制。
D级：
（1）仅为基本数据处理用，对决策几乎没有支持。
（2）库存数据与实际相脱节，不能指导和控制生产。
（3）所有数据的准确度考核均在70％以上，没有脱离手工数据作业。
（4）进一步低层次ERP评价小于70分。
（5）ERP应用效果尚未体现。
三、绩效评价模型设计与分析
在建立评价指标体系的基础上，可以应用模糊指标综合判定法来建立ERP应用绩效评价模型，以对企业ERP工作进行综合评定。由图1中可以进行如下设计与推演。
1.设计考核因素集
在考核因素中，只取评价指标体系图1中的定量指标，定性指标略去。
2.确定权重
设定因素集各因素的权数分配为，，考核集内各因素的权数分配为。
3.各考核因素的隶属度向量矩阵
隶属度向量的各分量可根据考核资料的统计处理求得，一般取归一化，即隶属度之和为1。
ERP的绩效主要体现在企业经营与运作的不同层面，表现为系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化，并且效益的体现是渐进的、逐步的。本文对ERP的绩效评价模型进行了初步的探讨，在具体应用上、指标的选择上、权重的设置等方面，还需要根据企业、政府、软件供应商等方面具体评估确定。
主要参考文献
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如何有效的衡量绩效考核指标 上次在崔律师的实战课程上见到很多车库的朋友对如何衡量绩效考核指标这个问题都很苦恼，甚至很多朋友都认为很多工作上的考核指标是不可衡量的。这个问题也的确是目前国内众多民营企业所苦恼的事情，但绩效管理对企业来讲又非常的重要，一套有效的绩效管理体系，能为企业插上一对天使的翅膀，快速促进企业的发展，反之，还会影响企业的发展。而绩效考核指标的衡量又是绩效管理体系中的重中之重，绩效考指标真的不可衡量吗，实际上不是这样的，工作上的考核指标基本都是可衡量，大家之所以感觉不可衡量，在我看来就是因为 个字：“目标不明、责权不清、想的太深、方法不懂”。 先给大家打个比喻，生产型企业现在都讲究全自动流水线生产，流水线生产大家都见过，为什么会那么顺。首先，目标明确：质量合格的成品；其次：分工明确，你负责装线路板，我负责装外壳，他负责打包，谁都不影响谁，再加上每道工序的质量标准尺度，大家合起来就是一套完美生产线，自然就能生产出完美的成品，达成目标。 企业实际上跟流水线产生一样，你的战略目标就是完美的成品，企业中的每个岗位就好比流水线的每道工序，每道工序合理了，成品自然就完美。那么有人会问，如何才知道这道工序是否合理，每道工序的质量标准又怎么来？答案：明确的目标。不要说你会设定战略目标呀，我从事了 年多的企业咨询工作，服务过的企业有近 多家，接触过的更是多，但在中国的民营企业当中， 的企业老板不会设定战略目标， 的企业老板不会战略目标转执行。至于如何设置战略目标和战略转执行，有机会面谈的时候再给大家讲，只给大家提醒一点，一切以财务为导向，其它的这里文字不太好阐述。
目标设定好了，为了达成目标，就要分工了，比如我是个卖手机的，今年的目标是赚 万，为了赚到 万，我就要用人帮我卖 万台手机， ，这时就需要销售这个工序，那么销售工序的质量标准就是在市场统一价的情况下卖 万台手机。为了卖出 万台手机我就需要 个人销售团队并且要保证销售技能是合格的，那么这时就需要人力这道工序，那么这道工序的标准就是在年度里随时给我保证销售团队具备 位合格的销售人员。 万台的手机要有人进货，这时就有了采购这道工序，那么采购这道工序的质量标准就是不管是零售还是团购，随时保证有货，并且保持在公司规定的进价范围内；再有需要财务，保证企业随时有一定数额以上的现金流，时时提醒和管控各个工序的成本；最后行政，保证员工的吃喝拉撒睡不出问题，保证工商、消防、城管不来查。如果来查，行政这个工序就是质量不合格。 ，这样是不是分工清楚，并且都有了可衡量的标准，招不到人，保证不了人就是人力的问题，采购不到合格产品，就是采购的问题，有人有产品了，卖不出去就是你销售的问题，哪道工序出了问题，责任就是在谁。当然我这里说的比较简单化，但实际上绩效考核也并没有大家想的那么复杂，之所以大家都觉的难，除了目标不明外，就是分工不清，责权不清，岗位职责不清楚，谁能干什么，谁该干什么分不清。这里也许有人会说，公司人手紧，我又当爹又当妈的，并且临时来的事情很多，你当爹也好，当妈也好，爹有爹的事，妈有妈的事，好比行政人力这个岗位，又做行政的事，又管人力的事，不管多少事，逐一来分解细化考核就行，事都是一件一件干的，干成什么样才叫好，实际上大家心里有个可衡量的指标，把这个指标书面化就 了，临时来的事情同样也是这样，只是在绩效管理中利用的方式不同而已，具体方式内容大多，见面讲，打字手累。大家记住，绩效考核考的是最终结果，管理管理，管的是结果，理的是过程，所以有时候是大家想的大多，总是想到考过程，别管过程，考的就是结果，就跟上学一样，我不管你如何
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
阜新市2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作绩效考核办法 （讨论稿） 为确保2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作各项任务指标的完成，发挥考核的推进、评估和验收作用，依据《阜新市2007年项目攻坚战实施方案》（阜委发[2007]2号），结合“突破阜新”固定资产投资及项目工作任务实际，特制定本办法。 一、考核原则和对象 （一）考核坚持公开、公平、公正的原则，做到科学化、规范化、程序化，既重视结果，又强调过程管理。 （二）考核的对象是承担2008年固定资产投资及项目工作任务指标的各县区、市直及中省直单位： 1、阜蒙县、彰武县、海州区、细河区、太平区、新邱区、清河门区、经济开发区、高新区、循环经济园区； 2、承担固定资产投资及项目工作任务指标的市直及中省直各单位； （三）在每月对重点项目进行一次网络调度的基础上，考核工作每季度进行一次，半年进行全面考核，全年进行总评。时间为4月、7月、10月和第二年的1月上旬。
二、考核的内容认定标准 （一）考核承担“突破阜新”固定资产投资及项目工作指标单位的内容 1、考核固定资产投资指标 认定标准是：考核项目范围是2008年在建项目，包括新开工项目和续建项目；半年考核和年终考核以统计局认定的各单位固定资产投资完成数据为依据。 2、考核新开工项目 认定标准是：开工时间为2008年1月1日至12月31日；项目投资规模在1000万元以上；符合固定资产投资要求的项目。 对上年新开工项目继续跟踪考核。 3、考核签约项目 认定标准是：2008年内已签定合同的投资规模在1000万元以上的项目。 对上年签约项目继续跟踪考核。 4、考核研发包装项目 认定标准是：项目投资规模在1000万元以上的项目；2008年内完成的项目可研报告或资金申请报告、项目建议书、商业计划书并已进入推介阶段的项目。 对上年研发包装项目继续跟踪考核。 5、考核投产项目
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般 员工） 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩 （A） 岗位职责内各项工作和领导分派的重要工作（A） 总计70% 有计划地按时完成该项工作的所有内容，且工作质量优异优秀 90～100 有计划地按时完成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好 80～90 超过70%的该项工作内容能按时完成，工作质量良好达标 70～80 超过60%的该项工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标 60～70 至多有一半相关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进 <60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重） 工作能力 （B） 执行能力与工作计划能力（B1） 3% 积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意
识，能制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作 优秀 100 能按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求的时间较好地完成工作包括安排的工作良好 90 大多数工作安排能贯彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达标 80 如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标 70 安排工作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进 60 分析并解决问题的能力（B2） 3% 能主动发现或查找工作中存在的问题，自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀 100 能主动发现工作中存在的问题并自行解决或积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好 90 当工作中出现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标 80 能意识到工作中出现的问题，在与领导沟通时能提出解决问题的思路，稍加指导能将问题很好的解决基本达标
衡量经理人绩效的最佳指 标 The pony was revised in January 2021
衡量经理人绩效的最佳指标 面对经营环境的快速变化，企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。 优秀的专业经理人，能带领企业走出艰难的困境，但与此相关的是，绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标，并提出中小型科技企业在衡量经理人绩效指标上的实质建议。 量化的衡量指标有缺陷 组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营绩效，此绩效包含财务、顾客满意、生产力及组织创新。企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效，其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的，它透过4个层面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个组织的绩效。 传统的绩效衡量指标大多以财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，通常被视为是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。但经营环境日益严苛，具体的量化层面是否足以协助企业提升竞争力？
答案是否定的，经理人的专业才能与组织学习、顾客、创新等亦是企业经营所不可忽视的重要层面。平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口，它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。 无论为平衡计分卡的四个层面，还是传统的三个层面制定绩效指标，都要遵循目标制定的SMART原则，即明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关性（Relevance）与时间性（Timeliness）。 6家公司的绩效指标 基于绩效考核指标对留住优秀经理人的重要性，我们选取了台湾6家科技企业做为对象，个案公司基本资料如下： １、A公司系电子零件制造业，拥有广大市场，其用以衡量经理人绩效的指标有：生产量、生产效率、经理人流动率，损失工时时间，加班时数比率、品质不良退货率等。 ２、B公司为通讯设备大厂经销商，其用以衡量经理人绩效的指标有：营业额、获利率、节少成本、经理人训练时数、客户满意度等。 ３、C公司经售精密化学产品，其衡量经理人绩效的指标有：营业额成长率、获利率、经理人流动率、客户满意度等。 ４、D公司系光学仪器代理商，其衡量经理人绩效的指标有：营业额达成率、新客户开发数、主要客户维持数等。 ５、E公司系药品制造商，在台湾制造并销售医师处方用药，其衡量经理人绩效的指标有：营业额、新产品开发、成本管控、制程安全卫生等。
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
企业绩效评价指标及投资管理常用指标 （一）绩效评价 一、盈利能力指标 主要有：净资产收益率、总资产报酬率、总资产净利率、销售净利率、资金利润率、人均税前利润等。 1、净资产收益率 净资产收益率＝（净利润÷平均净资产）×100％ 平均净资产＝（期初净资产＋期末净资产）÷2 2、总资产报酬率 总资产报酬率＝（息税前利润总额÷平均资产总额）×100％ 平均资产总额＝（期初资产总额＋期末资产总额）÷2 3、总资产净利率 总资产净利率＝（净利润÷平均资产总额）×100％ 平均资产总额＝（期初资产总额＋期末资产总额）÷2 4、销售净利率 销售净利率＝（净利润÷销售收入）×100％ 5、资金利润率 资金利润率＝（税前利润÷年均资金占用额）×100％ 6、人均税前利润 人均税前利润＝税前利润÷员工总人数
7、全员劳动生产率 全员劳动生产率=工业总产值÷全部职工平均人数 8、工业增加值 工业增加值=工业总产值－工业中间投入+本期应交增值税 二、偿债能力指标 主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率（债务股权比率）、已获利息倍数等。 1、流动比率 流动比率＝流动资产÷流动负债（正常为2，越大越好） 另：流动资产－流动负债＝营运资金 2、速动比率 速动比率＝速动资产÷流动负债（正常为1，越大越好） 速动资产＝流动资产－存货 注：流动比率、速动比率的分析没有统一标准，不同行业的比率正常值不一致。而且，流动资产中的应收账款情况的多少未在分析之列。 3、资产负债率 资产负债率＝（负债总额÷资产总额）×100％ 4、产权比率（债务股权比率） 产权比率（债务股权比率）＝（负债总额÷所有者权益总额）×100％ 5、已获利息倍数 已获利息倍数＝（利润总额＋利息支出）÷利息支出
【绩效管理】绩效指标和衡量标准 大家最关心的问题都是如何设计绩效指标，这从侧面说明了绩效指标的重要性。实践中，经常看到很多企业设计了大堆看起来很“美”的绩效指标，但对实现企业的战略目标并没有太多帮助。 什么样的绩效指标叫“好”，什么样的绩效指标叫“差”，这需要绩效标准来衡量。设定绩效指标和衡量标准看起来很简单，但实际却是很复杂的工程。 2.3.1 设计绩效指标的关键 常常会听到企业领导者抱怨：“绩效指标的确定真是件不容易的事。”绩效指标的设定确实是一个难题，许多企业会花大量的时间在这个工作上。这里总结了一些设计绩效指标的方法和技巧，可以帮助攻克这个难题。 ◆缺什么，要什么 企业的绩效指标应围绕“缺什么，考什么；要什么，考什么”来确定。比如服务性行业需要的是客户满意度，那么什么是客户满意度的表现呢？一般是客户投诉率，因此客户投诉率就可以作为绩效指标。 绩效指标并不是一成不变的，它会根据企业内外的情况而变动，因此在绩效指标的拟定过程中，还要考虑设计的指标是否与企业当前战略目标的实施脱节。 ◆应突出重点 有些指标对大多数公司来说都是适用的，如出勤率、培训到位率等，但这些指标是否需要考核是值得考量的。 企业确定的绩效指标不一定要面面俱到，制订过于太复杂的指标，只会增加管理的难度，降低员工的满意度。 企业要避免“理想化”“看起来好，但不中用”的指标。另外，有一种指标比较难以割舍——好看中用，但获取成本高。考虑收集指标的成本和收益是有必要的，绩效指标应该以较低成本获得，而不应为绩效管理增加过多的成本。对于有用，但获取难度较高，需要投入大量人力才能收集到的指标应舍弃。 ◆重在“适”字
项目（暂行）绩效考核办法 为规范工程项目的管理行为，加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化工程项目树形象、创信誉、争效益的“窗口”作用，激发项目部管理人员的积极性，特制定本办法。 一、考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 考核是绩效管理的重要内容。考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评 定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本办法适用于 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的办法 1.项目考核办法（即本办法）采用360°考核法；即全方位考核法； 2.按照公司经营目标和业务重点，在对全体员工考核时，具体按照关键绩效指标来层层分解，产生一系列可操作的数量、质量、成本、时限等考核指标，以便考核；
3.评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90分-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）；D 级：（0分-59分）。 4.评价结果： A 级: 能力非常优秀； B 级：能力良好； C 级：能力达到标准； D 级：能力比较差； 四、考核的内容和分值 （一）项目经理考核 项目经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守 纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、 成本控制、生产调度。 3、分值计算 总分满分为100 分，关键事件考核占20％，关键绩效指标考核占80％，项目经理考核成绩：个人考核分=关键事件考核分＋关键绩效指标考核(见附表1-1项目经理绩效考核表) （二）项目施工员考核 项目施工员的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守 纪律、业务素养、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、 成本控制、生产安排。 （见附表2-2），项目经理应对项目施工员本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
简析绩效衡量标准的五个维度 以下是为大家整理的简析绩效衡量标准的五个维度的相关范文，本文关键词为简析,绩效,衡量,标准,五个,维度,龙源期刊,http,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在综合文库中查看更多范文。 龙源期刊网 简析绩效衡量标准的五个维度 作者：衡世果 《经营管理者·上旬刊》20XX年第12期
摘要：绩效衡量标准是绩效评估的前提条件。本文从战略一致度、效度、信度、接受度以及明确度等五个维度对绩效评估的标准进行研究。关键词：战略一致度信度效度接受度明确度 绩效衡量标准决定了绩效管理系统的效能。现阶段，对绩效衡量标准进行研究，有助于绩效评估工作的顺利展开。 一、绩效衡量标准的内涵及特征 绩效衡量标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列特征： 1.基于工作本身。绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。 2.可达成。绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 3.公开性。绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。 4.衡量性。绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或
工程项目部绩效考核指标1 工程项目部各岗位绩效考核指标 项目经理绩效考核 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指示，以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表 1、基本绩放考核指标(总分30分) 考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性:对职责范围内的事件是否主动积极完2 成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 责任心:是否能勇于承担责任，工作不推诿。2 每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 遵守纪律是否能严格遵守公司的劳动纪律。每违反一次，2 扣0.5分 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。2 有不负责任言行，每次扣1分，下不保底。 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一2 类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分， 下不保底。 工作协调协调公司和项目部内部事务，确保项目部工作3 顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，
每次扣1分，下不保底。 协调对外的工作关系时采取的措施不得力，造3 成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下 不保底。 绩效考核负责配合支持公司对项目部的绩效考核管理制4 度的执行，按时完成项目部的绩效考核。完成 不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核 制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 执行制度制行公司管理制度，制定、完善项目部的各项6 管理制度并监督执行。执行制度原则性错误， 每次扣3分;执行不力，每次扣1分，下不保 底。 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交2 办的临时性任务。事务完成不积极、不主动， 每次扣1分下不保底。 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效2 工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力， 每次扣1分，下不保底。 2、关键绩效考核指标 (总分70分) 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产项目部安全管理各项制度不健全，每缺一项扣12 1分，下不保底。 项目部未执行安全管理各项制度:安全教育、
项目绩效考核管理办法 项目综合管理部编制 二0一三年元月 项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，根据公司《项目薪酬分配管理办法》的有关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导和特殊类岗位之外的全体员工。（特殊岗位主要指司机、厨师等辅助类岗位）第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因
个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导和辅助类岗位之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。详见“中南项目员工绩效考核表”。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施
关键绩效指标 定义 企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
项目部管理人员绩效考核 一、项目经理 1、安全管理： 安全生产管理目标及分解 安全生产责任制的落实情况：重视安全生产工作；对管理人员定期的安全考核 项目部安全生产工作落实：有安全管理制度；有安全教育记录；有定期安全检查记录；有安全防护设施及设备验收记录；对上级检查时提出的安全生产和管理方面的问题，定时、定人、定措施整改情况反馈单；组织与配合情况 2、质量控制： 质量管理目标及分解 质量管理工作落实：质量管理制度；质量管理工作计划；定期质量检查；定期质量例会 组织及参加相关质量验收 3、进度控制： 进度控制目标及分解 进度控制措施：资金计划及措施；人员计划及措施；机械计划及措施；材料计划及措施 4、文明施工管理： 文明施工管理规划 文明施工管理领导小组及分工 文明施工管理措施 5、成本控制： 成本管理制度 成本目标分解 成本控制计划 月度成本分析 6、材料管理： 材料管理制度 材料管理工作落实：材料计划审批及时；材料采购价廉物优；材料进场验收严谨；材料分类标识，整齐堆放；材料使用及时，凭票领用；材料报耗严谨，入账及时；工完料尽 7、合同及信息管理： 合同交底 合同风险的预控措施 外部关系的沟通、协调 内部关系的沟通、协调 二、技术负责人 1、安全管理： 安全生产技术规范、标准的执行 安全管理工作落实：结合工程特点的专项方案；结合工程特点的安全操作规程；结合工程特点的安全技术措施；结合工程特点的安全技术交底；安全防护设施及设备验收；提出技术措施，消除安全隐患 组织及配合情况 2、质量控制： 落实质量管理制度：图纸会审及技术交底；施工方案及技术交底；定期质量检查；定期质量
使用IT 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本 传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了在经济方面收益，而忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。因此我们对传统平衡记分法模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。 IT平衡记分卡与传统平衡记分卡 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维?诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统平衡记分卡的财务方面指标只是衡量了在经济方面收益，而忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时应该把企业管理者的满意度也考虑在内。因此我们对传统平衡记分法模型作了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。
项目经理绩效考核指标设计与评价 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“200 2至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。