企业财务--加强集团财务管理的新思路
目录
加强集团财务管理的新思路 2
集团财务管理模式设计 9
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 26
燃气集团财务管理创新——财务管理网络化 31
先统一财务管理大江集团整合之路38
集团财务的救赎 44
如何建立企业集团财务控制体系52
建一个企业资金护栏54
试论国有集团企业的财务管理 59
集团公司的集中财务管理63
安徽大学后勤服务集团计划财务管理暂行办法65 网络财务——集团企业财务管理的新方向72
试论集团公司的财务管理77
丽珠集团财务管理工作浅析86
结算中心——集团式资金管理的好帮手90
集中财务管理的理由94
荣事达集团的财务管理 99
论企业财务管理环境与会计网络化105
加强集团财务管理的新思路
汉道咨询姚永存
一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。1．集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
2．企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形
中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。
3．产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。
4．资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。
集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：
财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用
财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价
财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。
集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如：
在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：
1．各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门，都隶属于集团财务管理；
2．各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业
财务部进行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业销售中心财务。
3．各财务部门构成、编制、职责
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。企业财务管理循环的流程如下：
财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。
有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。
集团财务管理模式设计
随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。
一、集团公司财务管理现状
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。
市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不
测算风险报酬，不分析现金流量。
2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。
4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。
从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础
上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：
会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。
少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。
放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。
新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。
下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。
法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。
6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：
好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。
熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。
一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。
变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。
成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。
另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。
同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。
以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团财务管理模式设计的原则
集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。
1、集团公司财务管理的组织结构
集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。
集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。
一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
2、集团公司财务管理的基本原则
集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：
集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。
集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，
运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。
（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。
（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。
（8）其他集团公司认为需要集中的权利。
3、集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有
管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
4、集团公司财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有
资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
5、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织
实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。
（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。
（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：
（1）参与重大经营决策，制定管理制度。
（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。
（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。
（4）组织开展财务会计管理活动。
（5）拟订利润分配方案。
（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。
编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。
加强财务会计队伍的建设。
（1）集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。
（2）搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。
（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。
（4）针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。
三、国外集团公司财务管理模式分析
国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。
在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企
业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
财务管理创新的践行者 ——青岛远洋财务部总经理李连昌同志事迹 李连昌，男，汉族，1970年5月出生，1991年7月参加工作，中共党员，高级会计师，现任青岛远洋运输有限公司财务部总经理。李连昌同志1991年毕业于武汉水运工程学院财务专业，同年进入青岛远洋工作，从财务部一名普通的会计做起，逐渐成长为公司的业务骨干。由于业务水平和管理能力突出，2001年被青岛远洋聘任为财务处副处长，2006年被聘任为财务部总经理，全面负责财务部的工作。 近二十年来，李连昌同志热爱远洋，一心扑在事业上，努力推进青岛远洋财务管理上水平。工作中追求创新、倡导变革，不断吸收先进科学的管理理念和方法，带领财务人员，积极发挥现代财务管理职能，运用各种财务管理手段，为公司日常生产经营和长远发展提供服务和支持，做出了重要贡献，获得了广泛认可和好评，曾先后获得中远集团“青年岗位能手”、青岛市“青春立功”活动三等功，并连续多年被评为青岛远洋优秀共产党员、文明职工、廉洁从业先进个人等荣誉称号。青岛远洋财务部最近连续两年被评为财务快报先进单位，两次被集团评为文明服务示范窗口，多次获得交通部QC活动一等奖，连续七年被集团评为财务决算先进单位。 资金管控渡难关 资金就是企业的血液，财务管理的第一要务就是管好资金，为经营发展提供现金流。李连昌同志成为财务部总经理后，一直把资金管理作为财务管理的核心。在他的倡导和公司的支持下，2008年在财务部组建了资金处，体现了公司上下对资金管理工作的重视。他根据自己多年积累和对更高管理水平的研究，将公司的资金管理从简单的集中模式转变为“从资金计划到资金统计、资
金分析，再到资金筹措、资金安排”的工作流程，尤其是前瞻性的资金计划和资金分析工作，将资金管理其他环节串联在一起，构成了完整的循环。 这样的资金管理流程设计，在应对本轮金融危机中发挥了重要作用。2008年下半年开始席卷全球的金融危机，给航运市场带来了极大的冲击，BDI 指数出现大幅跳水。市场下滑初期，公司资金并没有太大的压力。但经历过90年代末航运低谷的李连昌同志，反映敏锐，第一个想到的就是“现金流”。 面对突变的市场形势，他沉稳指挥，迅速与业务部门合作，对未来较长一段时期的收支情况按照预计的市场行情进行估算，再由财务部统筹测算，经过分析，对青岛远洋未来短期和长期的资金缺口做到心中有数。 根据测算的结果，他一面安排向上级单位反映青岛远洋未来资金分析不容乐观的情况，得到了上级单位的资本金支持和上市专项募集资金支持。另一方面安排与多家银行展开谈判，利用国内刺激经济的大好时机，取得了充足的信贷额度。他说，筹资工作要讲策略，上级单位的支持，鼓舞了公司上下战胜危机的信心，减少了集团整体的资金成本；而外部取得的信贷额度，可以根据需求灵活提取，极大的降低了融资成本，同时也减少了国家收紧信贷难以融资的风险。 拿到资金并不是资金管理的终点，李连昌同志并没有放松，在他的推动下，各部门提高了资金支出安排的计划性，进一步提高公司对现金流的控制力，在此基础上做出资金的长短期安排，以最大程度利用好闲置资金。 正是资金管理的创新体系，保证了青岛远洋在2008年底危机初期就提前做好了资金准备。很长一段时间，青岛远洋现金净流出较为严重，财务部前期周密的融资安排和一直以来对现金流的严格掌控，确保青岛远洋渡过了这段艰难的时期。 参与决策谋发展
高新技术企业财务管理模式的创新策略分析 刘凤姣 （四川财经职业学院 财务与审计系，四川 成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成 为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)， 湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。 一、高新技术企业的特点 1.风险性较高 高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高 高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大 高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显 高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--
《企业管理的创新模式》读书心得 没有创新，就没有如此丰富多彩的世界；没有创新，资源也就不再是资源。通过冬季读书活动学习了《企业管理的创新模式》这本书之后，更加明白创新是驱动我国经济持续发展的必经之路。在把创新和创业的重要性推到如此高度的今天，我们不再怀疑创新的重要性，单单如何管理创新仍然是值得持续讨论的问题。 20世纪初，泰勒的《科学管理原理》问世，标志着企业由漫长的经济管理阶段，迈向了划时代的科学管理阶段；30年代，梅奥的霍桑实验揭开了管理转变的序幕，企业管理进入了行为科学时代。企业创新包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、产品创新、营销创新等内容，是企业以市场为导向，根据市场竞争以及企业生存、发展的需要，对企业的经营理念、经营制度、生产要素、经营行为以及存在方式等进行新的调整、组合的行为和过程。目前我国大部分企业的创新建设还处于初始阶段，主要是创新观念淡薄，认识水平和理论研究有待进一步提高，企业创新建设缺乏长效机制，企业创新人才稀缺，技术创新的能力差，创业创新风险意识差，鼓励企业创新的引导管理体系尚未形成，企业员工参与面不够，企业科技创新社会环境有待改善等。
企业惟一持久的竞争优势是拥有那些能把同样的战略运用的不同寻常的人。计算机正在取代管理生产线。超越组织界限的制度设计，更贴近工作现场，更贴近顾客，更有效地决策和更迅速地做出反应，从而真正适应多变的经营环境。 每个新时代的来临意味着一些人、一些思想和一些行为方式被淘汰，同时也意味着另一些人、另一些思想和另一些行为方式的崛起。表现在市场，直接意味着一些企业，一些行业的衰败和消亡，同时有另一些企业，另一些行业的迅速崛起。当前的经济时代全球化导致竞争的范围扩大和强度加剧，从而要求我国企业做出应对，对知识经济时代而言，应对即为创新。创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不懈动力。 通过学习这本，让我深刻的体会到，现如今，科学技术突飞猛进地发展，特别是电子信息技术产业的产生和广泛应用，使得统治人类100多年的大机器工业时代正走向衰落，取而代之的是信息知识社会的来临。一场新的技术革命正在悄然酝酿和兴起，新的管理技术、方法、原则和理论，使得管理世界五彩缤纷。这些方法和理论正风靡全球，席卷整个产业界。
集团化财务管理模式探讨
集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 （一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。 （二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。 A.资产质量风险 B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型
投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险 C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划 D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标
谈现代企业成本管理创新 摘要:本文在分析了传统成本管理局限性的基础上，从树立成本管理新理念和建立现代化成本管理体系两大方面探讨了现代企业进行成本管理创新的措施。 关键词:企业;成本管理;创新 成本管理是企业管理的重要组成部分。在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理已越来越不能适应新形势的需要，其局限性也越来越多地显现出来。现代企业要提高经济效益，实现战略目标，必须要改变传统的成本观念，进行成本管理创新。 一、传统成本管理的局限性 (一)传统成本管理理念过于狭隘 传统成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就形成了狭隘的成本管理理念。即:在观念上，传统成本管理保持着传统的成本观念，认为成
本管理就是控制产品的生产成本，企业的控制范围只限于生产耗费活动;在时间上，传统成本管理开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制;在空间上，传统的成本管理只局限于企业内部，没有结合价值链的前端(供应商)和后端(顾客)的情况进行成本管理。 (二)不利于企业正确地核算产品成本 传统的成本核算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。在过去高度人工密集型的生产企业中，直接人工成本比重较高，对成本动因做这种假定较为合理。但在高度自动化的现代企业中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计人不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些间接费用，会使产品成本严重失真。 (三)不利于提高企业的经济效益 由于长期受计划经济中统购统销观念的影响，传统的成本管理将
财务管理专业课程简介 概率论与数理统计Probability Theory and Mathematical Statistics 【54—3—2】 先修课程：高等数学，线性代数 内容提要：概率论与数理统计是研究随机现象规律性的数学学科，是高等学校理工科本科各专业的一门重要的基础理论课。通过本课程的教学，应使学生理解概率论和数理统计的基本概念，掌握它的 基本原理和方法。培养学生运用概率统计方法分析和解决实际问题的能力。本课程的基本内容 有：概率的基本概念、随机变量、数字特征及数理统计的有关内容。本课程安排在一个学期内 讲授，总学时为５４学时。 修读对象：理工科（非数学专业）本科学生 教材：浙江大学盛骤等编，概率论与数理统计（第三版），高等教育出版社2001 参考书目：范正森等，概率统计方法与应用，科学出版社。 赵衡秀，概率论与数理统计全程学练考，东北大学出版社。 管理学Management 【36—2—3】 先修课程：经济学高等数学 内容提要：管理学是工商管理类专业的基础课程，主要研究和介绍企业或一般社会、经济组织管理的基本概念、基本原则和基本方法。学习本课程要求学生熟悉经济学的基本原理、数学和统计分析的 基本方法。同时，只有在掌握了本课程的基本原理的基础上，才能准确理解和把握市场营销、 生产管理、财务管理等课程的内容。 修读对象：财务管理专业本科生 教材：《管理学》周三多高等教育出版社 参考书目：《管理学教程》陈克人民交通出版社 《管理学》芮明杰上海人民出版社 微观经济学Microeconomics 【36—2—3】 先修课程：高等数学 内容提要：微观经济学是工商管理类的基础课程。学生通过对微观经济学的学习，了解微观经济学的基本内容和体系，掌握现代经济学的基本分析方法，能够从微观经济学的基本理论和方法出发，分 析现实经济生活中出现的问题，为今后进一步学习和研究打下一个良好的基础。 修读对象：财务管理专业本科生 教材：《微观经济学》叶德磊主编高等教育出版社 参考书目：《经济学》斯蒂格利茨中国人民大学出版社 基础会计Basics of Accounting 【56—4—1】 内容提要：本课程是以经济学为理论指导，充分运用数学和管理科学技术，研究如何建立和运用会计理论和方法，对会计主体的财务状况和经营成果进行反映监督和控制的一门科学。它包括会计理论
集团财务管理模式设计 随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。 一、集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。 1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。 市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。 2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。 3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。 在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。 4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。 从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。 5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。 新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是： ●会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图 办事。 ●少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎
【最新资料，WORID档，可编辑】 X 集团财务从流程优化开始 集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意 义。 安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成 长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统 XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流 一集团财务的实施策略。 从财务职能化到财务流程化 短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、 宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一 个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的 财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题： ? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。 ? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。 重复性劳动过多，相关环节冗余。 ? 信息传递的时效性差、成本高。 为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本 上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据 传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务 具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单 在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。 在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。 与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化 改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标： 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一； ? 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
《财务管理A》教学大纲 课程名称：财务管理A 英文名称： Financial Management A 课程类型：专业核心课程 总学时： 64 （其中理论学时： 64 ，实验学时： 0 ，其他学时： 0 ）考核方式：考试 成绩评定：卷面70%，平时30% 授课对象：12级财务管理本科专业 先修课程：《管理学》、《经济学》、《金融学》 推荐教材：《财务管理学（第二版》，赵德武主编，高等教育出版社，2010年。 参考书：《财务管理（第2版）》，刘淑莲等主编，东北财经大学出版社。 《财务管理》，王化成主编，中国人大出版社。 《财务管理》，谷祺主编，东北财经大学出版社。 《财务管理》，栾庆伟主编，大连理工大学出版社。 《财务管理案例分析》，朱清贞主编，清华大学出版社 一、课程目的和任务 该课程的目的和任务是使学生懂得财务管理学的基本理论；熟悉国家有关财经方针、政策和财务管理制度；掌握财务管理学的基本原则、工作内容和实践操作方法。同时，使学生具有以提高企业经济效益和社会效益为核心，进行财务分析、预测和评价、风险评估与投资管理以及参与企业日常财务与经营管理和决策、实现目标控制、从事综合性价值管理的初步能力。鉴于本学科内容的理论性、政策性和技术性较强，并与相关的其他基础理论和专业课程保持密切联系，因此，在教学中，就要力求做到立足于我国国情，关注国际经济动态，做到理论与实践相结合。通过认真地对财务管理学的基本理论、基本知识和基本技能的讲授，使学生在思想品德和专业技能上都能适应我国市场经济建设的需要。 二、教学内容基本要求、重点和难点 第一章绪论 【目的要求】 1. 掌握财务管理的概念、内容、目标 2．理解企业财务的概念
企业经营模式与创新管理 创意与创新已成为知识经济时代之企业获得竞争优势与永续经营之基础。创意不是特殊少数人的专利，可透过系统性的学习与模仿，人人皆可成为创意大师。惟如何从创意思考的结果，成为企业经营模式的创新基础，并进一步成为产业转型与升级的基础，是现代企业必须的修练。本课程即探讨创意产生的系统化过程，培养学员们具备创新开发的能力，并将从企业创新策略管理的观点，介绍从创意开发课程，创意思考逻辑步骤、快速且有效率产生创意方法，以及包括创新对产业未来发展趋势影响与企业转型与升级的建议做法。讲师介绍：龙仕璋 讲师 上课日期：95年12月15 日（星期五）14:00~17:00；共计3小时 上课地点：(南台湾创新园区) 台南市工业二路31号服务馆二楼教室 讲授内容： 1、创意思考：创造性问题的解答模式 2、商业环境改变的差异 3、商业模式的创新思维：价值创造基础 4、商业模式的创新思维：营收创造模式 5、商业模式的创新思维：利润创造来源 6、创意与商业创新模式之实做演练 报名方式：线上报名：，或请将报名表传真(06)3847184 课程费用：免费 客服专线：(06)3847031钱诗澧小姐 E-mail:
【主办单位】：工业局南区工业区管理处 工业技术研究院院友会 水利署/成大水利产业知识化育成中心 中山大学创新育成中心 永达技术学院创新育成中心 虎尾科技大学创新育成中心 和春技术学院育成中心 南台科技大学育成中心 高雄医学大学生物医学及创新育成中心【执行单位】：工业技术研究院南分院 南台湾创新园区高雄应用科技大学创新育成中心高雄应用科技大学产学合作中心屏东科技大学创新育成中心 崑山科技大学创新育成中心 云林科技大学创新育成中心 嘉义大学创新育成中心 经济部中小企业处南科育成中心远东技术学院创新育成中心 树德科技大学创新育成中心
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目
财务管理学课程设计说明
财务管理学课程设计 一、课程设计教学目的及基本要求 《财务管理课程设计》是财务管理专业开设的一门实践教学课程。开设本课程的目的和任务，主要是：培养学生运用财务管理的基本理论和方法—财务分析解决实际问题的能力。 本课程的先修课程：基础会计学、财务会计学、财务管理学、 基本要求：经过本课程设计，要求学生了解财务分析的作用和内容，在理解财务分析方法的基础上，以企业财务报告及其他相关资料为依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析。 二、财务管理学课程设计构成 1 行业分析 2 企业战略分析 3 会计分析 4 财务分析 5 财务预测 6 估值 三、行业分析 必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，并进而明确影响一个行
业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。此外，由于行业结构影响企业的竞争行为并决定了行业的获利性，所以，行业结构分析对于竞争战略的选择同样是重要的。首先，它有助于企业明确应该怎样通过适当的战略来改变行业结构和竞争行为，并进而增加行业的获利性；第二，了解企业应该如何竞争以满足顾客需求有助于企业认识和明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用各种机会。 概括说来，行业结构分析的目的在于： １、明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、竞 争态势和获利水平之间的关系。 ２、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力。 ３、根据行业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化。 ４、帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而改 善行业的获利性。 ５、深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个行业的关键成功因素
西安万科房地产公司创新管理模式 西安万科房地产企业的运行程序设计 科学化决策 房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。 专业化营销 公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。 设计个性化 万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。 管理程序化 工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。 早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。 推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。 服务规范化 万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。 在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。 利益共同化 员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。 对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。
集团财务管理模式 一、企业集团财务管理的模式选择 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。 （一）“集权式”财务管理模式 采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。 集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 （二）“分权式”财务管理模式 采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点；（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。 （三）集团总部指导下的分散管理 绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的