德鲁克管理学精髓
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
德鲁克与中国管理者的培训
对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。
德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”【德鲁克关键五问题】
?我们的事业是什么？
?谁是我们的客户？
?客户需要什么？
?我们要追求什么样的结果？
?我们的计划是什么？
（这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取
得卓越成效等一系列决策问题。）
?管理不在于“知”，而在于“行”。
——德鲁克
?“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
——德鲁克【德鲁克管理学说三大特点】
实用性
系统性
前瞻性
【管理的一个定义】
德鲁克对管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我
们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界
定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是
管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存
在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织
认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
【管理者的两项要务】
德鲁克：管理者的定义
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者
应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力
的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的
工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、
社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分
总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源
的总和更多的东西。
管理者第二项要务
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不
能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而
在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部
分的绩效负责。
【管理的三项任务】
任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，
这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩
效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为
所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩
余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自
己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理
层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果
管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失
败的。
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：
人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖
以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅
重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提
高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作
的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独
立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例
外。只有对社会有益的企业才是好企业。
企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会
的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但
都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机
构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会
环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影
响。
【管理者五项基本作业】
第一、要制定目标
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些
什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的
实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同
一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平
衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定
就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成
为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，
一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关
系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动
划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因
为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
第三、从事激励和信息交流工作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别
人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明
晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就
是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味
的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员
工并公平地对待他们。
除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一
个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报
酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经
理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且
还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些
衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但
也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结
果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关
一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还
像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
第五，培养他人（包括自己）
管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为
一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理
的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助
他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长
还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们
提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作
时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁
克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”
【应当设立企业目标的八大领域】
?市场营销?创新
?人力资源?财力资源?物力资源?生产力?社会责任?利润需求
【制定目标的SMART原则】
?具体——SPECIFIC
?可测量——MEASURABLE
?可实现——ATTAINABLE
?相关——RELEVANT
?时效——TIME-BASED
【德鲁克谈创新】
创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。
【德鲁克谈企业家精神】
企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
【德鲁克谈变革】
我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的
只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
【德鲁克谈决策】
德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和
错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常
见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”
颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工
作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是
各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关
于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的
问题
【德鲁克谈事业理论】
1、组织对其所处环境的假设
社会及其结构、市场、客户和技术
2、组织对其特殊使命的假设
美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”
3、组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设
美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务
【德鲁克谈绩效精神】
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其
能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥
出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的
缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在
他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩
效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是
互相迁就，并会导致士气萎靡。
【德鲁克谈目标管理】
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们
靠自己的积极性去完成。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By
Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样
做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人
的忠告。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和
目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经
理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
【德鲁克经典管理箴言】
1、管理者，就必须卓有成效。
To be effective，is the job of the executive
2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
"Know Thy Time" if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.
3、卓有成效是可以学会的。
Effectiveness can be learned.
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit；that is a complex of practices.
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理
者".
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，"top management".
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective？
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be
himself，he does not pretend to be someone else，
11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.
12、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。
To commit today's resources to the future.
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective
executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，
而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而
不是巧的决策。
They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是
偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is："Is this a generic situation or an exception？"
19、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable.
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion.
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
24、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？" There is one final the
effective decision-maker asks："Is a decision really necessary？"
25、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.
26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有
限的，惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。
Intelligence，imagination，and knowledge are essential resources，but only effectiveness converts them into results.
28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.
【德鲁克管理巨著导读】
《公司的概念》
1945年出版《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。
在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的
基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（society）和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社
会的书。这是一本从组织角度分析企业的著作；也是第一本审视企业社会结构的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一
个把‘管理’（management）视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。《管理实践》
原作出版时间：1954年
德鲁克于1954年出版《管理实践》（The Practice of Management）一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），从而奠定了其大师的地位。
《卓有成效的管理者》
原作出版时间：1967年
该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为“管理者”的人而写的。
《管理：任务、责任、实践》
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，
1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存
在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们
做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
《旁观者》
原作出版时间：1979年
如果你问他是干什么的，他会说他是个作家。
这位作家在20世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。
“我希望借此呈现社会的图像，捕捉并传达这一代人难以想像的那种神髓、韵味与
感觉。在我的著作中，没有一本反刍的时间像这本这么长———20年来，这些人物一直在我脑海中挥之不去，行、住、坐、卧，无所不在；也没有一本书这么快就问
世了———从我坐在打字机前写下第一个字，到完成全书，不到一年的光景。这本
书虽不是我最重要的著作，却是我最喜爱的一本。
《变动中的管理界》
原作出版时间：1982年
本书探讨了有关管理者的一些问题，管理者的角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
《创新与企业家精神》
原作出版时间：1985年
本书被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济
已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
《21世纪的管理挑战》
德鲁克在《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)一书中
指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。
当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工
厂——虽然最后因工会的压力而放弃。
【世界变化快，没有永远的领导者】
现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是
转移给他们所领导的人或组织。
德鲁克认为没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样
的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。
最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓
的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造
出属于他们自己的模式。
经验是无法“转移”的。
【21世纪第一流领导者需要具备的特质】
没有任何两位领导者是一样的。
成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就
是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。
【做企业的三个境界】
德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：
第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；
第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；
第三个石匠说“我在建一座大教堂”。
正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。
【石匠寓言与中国企业发展境界】
中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到
第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家
竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。
中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进
入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。
德鲁克的22个管理思想精髓 一、管理者，就必须卓有成效 1、管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。 2、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的。 3、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。 二、管理要解决的问题有90%是共同的。 1、所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。 2、一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 3、问题就在我们的眼皮底下。 三、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 1、企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。 2、员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 3、企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 四、只有想不到，没有做不到 1、当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。 2、一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 3、想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。 五、创新是生意人的保单 1、要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2、创新的焦点是市场，不是产品。 3、当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。 六、做好向上管理 1、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 2、与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。 3、老板也需要管理。学会管理你的老板，才是一个出色的管理者 。七、管理就是决策 1、有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧。 2、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3、确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 八、没有执行=0 1、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 2、计划要成功，必须遵循笨蛋法则〔下见延伸阅读〕。 3、管理的核心不在于“知”，而在于“行”。 九、把事做对，好；做对的事，更好 1、卓越和普通之间最大的区别就是，卓越管理者“做对的事”。 2、如果以极高的效率去做本来就不该做的事，这是愚蠢的行为。 3，我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。 十、不问得到什么，要问贡献什么
德鲁克管理思想与实践专题培训感想 ——做对的事比把事做对更重要 初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。 “做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是
效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。 那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：1、决策的目的是什么？2、至少要完成什么目标？3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。 “做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。 德鲁克的管理与实践理论留待我们挖掘和理解的东西还有很
德鲁克管理学精髓 现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力 大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁 克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热 的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫
彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐 节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的 “圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉 为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术 和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进 口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是 中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。 只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起 来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。” 德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任 务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。
《德鲁克管理思想精要》 德鲁克一生以“旁观者”自居，以“除非能改变人们的生活”作为从事学术研究的重要法则，运用其睿智的才思及远见卓识，带着一双“热眼”去观察和感知世事运行的规则和规律。作为“一个走在信息时代前面的人”，“他集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身”，在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示，成为“当代最经久不衰的管理思想家”。德鲁克凭其扎根于实践基础之上的30余部著作所带来的深远影响，奠定了他在现代管理学上的开创者地位，被世人尊称为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。 第一章作为一种社会功能与人文艺术的管理 管理的基本任务：使人们能为了共同的目标，带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化作出相应的反应。 管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上： 1、管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体利益。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献和努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。 2、因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地根治于文化之中。 3、每一个企业都有责任坚定不移的树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。管理面临的首要任务在与思考、制定和说明这些宗旨、价值观与价值。 4、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。 5、每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。 6、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
◆关于德鲁克管理学精髓 ◆如何进行“人性化”管理 ◆建立符合组织情况的管理模式 ◆根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。 ?亲情化管理模式 ?友情化管理模式 ?温情化管理模式 ?随机化管理模式 ?制度化管理模式 ◆掌握适当的“人性化”管理方法 ◆人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人 ◆管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓 励和说服等方式。 ◆很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。 ◆这个观点是不准确的。 ◆管理者的职责： ◆三大任务： ?使工作富有成效 ?实现组织的特定目的 ?处理对社会的影响与承当社会责任 ◆五项工作： ◆制定企业目标 ◆从事组织工作 ◆从事激励和信息交流 ◆对员工进行考核 ◆对员工进行培训 ◆管理者的终极使命：绩效 ◆如何去追求绩效？ ◆制定完整的绩效管理体系 ◆管理者要注意沟通 ◆让管理者和员工积极参与绩效的实现 ?自我管理 ◆德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因 ◆开创了管理学 ◆提出了崭新的研究方法和管理理念 ◆用行动实践管理理论
◆自我管理包括 ◆自我认识。认识自己的优势和劣势 ◆自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价 ◆自我评价。对行为等不足之处进行反思 ◆自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励 ◆自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择 ◆自我监督。不定时地对自己的行为进行监督 ◆自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。 ◆优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。 ◆管理自己的前提是认识自己 ◆发现自己优势的方法：反馈分析法 ◆做关键决策时的记录预期效果 ◆按预期对结果进行反馈分析 ◆了解自己做事情特点所应考察的内容： ◆学习习惯 ◆收集信息的方式：善于听还是善于阅读？ ◆适合做决策者还是顾问 ◆能否在压力下很好地取得绩效 ◆认识自己的价值观 ◆个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观 不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。 ◆应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。 ◆利用长处定位职业 ◆专注于工作并不断拓展优势 ◆有效掌控自己的时间 ◆时间是最宝贵的资源，是最有限的资源 ◆管理者应该如何掌控自己的时间 ◆阶段一，记录时间按的去处 ◆实际情况记录 ◆实时记录，并定期检查 ◆阶段二，对时间进行管理 ◆应试图识别和排除根本就不必做的事 ◆要学会让别人代劳 ◆消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善， 组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费） ◆阶段三，对时间进行整合 ◆零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。
德鲁克管理思想名言名句 《德鲁克管理思想名言名句》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。 、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。 但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 、决策的反面，是不做任何决策。 、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 、决策需要熬受痛苦。 、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 、创新就是创造一种资源。 、首先要说的是，要承担责任，而不是权力。 你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 、百度管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 、企业管理者，就必须卓有成效。 、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
《德鲁克管理思想精要》读书心得 这学期拜读了管理学大师彼得?德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点： 一、管理是面对人的社会活动。 现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。 严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。 简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
德鲁克管理思想精要读书笔记 管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。 看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。 我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。 比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。 德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。 我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。 当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们
想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于
德鲁克的管理思想 思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握。一旦掌握，我们就会感到心手相应，游刃有余。 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让我们发现在管理中的盲点和误区，提供给我们一种崭新的思维，掌握了这些工具，我们就会感到自己管理能力进入了一个新的境界。这里，选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就，每天推送一位，供朋友们了解。 第一位：德鲁克的思想 管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理实践已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到几百年或上千年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 彼得·德鲁克在关于《我认为我最重要的贡献是什么》一文中写道：我认为我最重要的贡献是什么？ ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，
尽管管理一开始将注意力放在企业； ——我创建了管理这门学科； ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页，浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。” 在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队
德鲁克管理思想读后感 导读: 德鲁克管理思想读后感（一） 在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。 学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。 经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。 管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的
经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。 不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。 能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。 德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。 德鲁克管理思想读后感（二） 我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。
《德鲁克管理思想精要》读后感 黄水利 《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。 ?一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效” 就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。 ?二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理
德鲁克论管理 编者按:杜拉克在本篇向我们揭示了管理真正的内涵，这是积淀之后的顿悟，融汇之后的参透，深邃而广阔的理解和表述，具有一种撼人心魄的生命力，可视为现代管理思想的宣言和准则。 管理从本质上是用智慧代替鲁莽、用知识代替习惯、用合作代替强制。 1. 管理事关人类自身。它的任务在于让人们在协同工作中取得成就，令他们的力量得到有效发挥，而他们的弱点则相互分散。这就是组织的全部要义，也是管理何以成为关键性的和决定性的因素的原因之所在。今天，每一个人都受雇于一家包含着管理活动的机构，无论机构是大是小，是营利或非营利性的——特别是受过教育的人。我们依赖管理工作为我们创造生计、发挥我们的能力并且取得成就。事实上，我们为社会做贡献的全部能力通常不仅仅取决于我们自己的技术、献身精神和努力，同样还要取决于企业的管理水平。 2. 管理意味着将同一个企业中的员工结合为一个整体，因此它也深深地植根于文化之中。无论是在德国、英国、美国、日本或巴西，经理的工作都是一样的。但他们的做法却可能完全不同。因此，对发展中国家来说，经理面临的一个基本的挑战就是发现和确认可以用作基础构件的本民族的传统、历史和文化因素。例如，日本的成功和印度的落后，其原因在很大程度上是由于日本的经理们将重要的管理观念植入本国文化的土壤，令其发芽成长。中国能否做到这一点——或者他们的伟大传统是否会成为国家发展的障碍——目前仍要加以观察。 3. 任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标。它的使命必须足够清楚和足够宏大，从而能够为其成员创造出一个远景。目标必须清晰、公开，并且反复强调。我们经常听到人们谈论“企业文化”，它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。离开这种承诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟虑，设立和证明这些目标、价值和任务。 4. 经理的工作还包括在需要和机会改变时帮助企业和每一位成员与时俱进。这意味着每家企业都是学习和教学机构。培训和发展工作必须在企业的各个层面展开——永不停止。 5. 每家企业都是由具备不同的工作技巧和知识，从事各种不同种类工作的员工所构成的。为此，它必须建立在内部沟通和个人责任的基础之上。每一位成员都要认真考虑他所要达到的目标——并且明确他的同事们了解和理解这一目标。每位成员同时还要认真思考他对其他人的责任——同样要保证其他人理解并且认同。每个人都要认真考虑需要别人提供的东西——并且保证其他人了解自己对他们的要求。 6. 产量和利润数字本身并不足以成为衡量管理和企业业绩的尺度。市场地位、创新、生产力、人力开发、质量、财务成绩——所有这些对于公司的业绩，甚至对于它的生存都是至关重要的。在这个意义上，企业就像人体。正如我们需要一系列不同的方式评估人的健康和表现一样，企业经营状况的分析也要运用一套评估指标来加以衡量。业绩考核必须纳入企业的经营工作和管理工作之中，必须对它加以衡量——至少是加以评判——而且还要持续不断地予以提高。 7. 最后，每家企业都必须牢记的最重要的事情是：局限在本企业自身的范围内是做不出成绩的。企业的成绩只能是一位位满意的顾客，医院的成就是痊愈的病人，学校的成就是10年后培养出学有所成并且能够加以实践的人才。在企业内部，我们所看到的只有成本中心。企业的成就只能在企业之外取得。
德鲁克管理思想的精髓 德鲁克的1358 管理的一个定义；管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。那国毅称之为"德鲁克的1358"！ 管理是什么？ 德鲁克说："管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。"这就是德鲁克对管理的定义。 何谓使命？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。 使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而非具体工作。远景是未来的图画，回答"组织将成为什么"的问题，是实实在在的目标。价值观决定我们追寻使命的方式，回答"组织如何采取行动"的问题，是组织决策时的试金石。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。 管理的三大任务 即实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。 德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于"知"，而在于"行"；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
管理者的五项工作 管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。 设定目标一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。 组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。 激励与沟通方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。 衡量管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。 培养人（包括自己）管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。 企业需要设定目标的八大领域 企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。 企业的目标应满足以下要求： 第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。最后，需要有利润，否则没有一个目标能够实现。利润不是目标，而是必备条件。市场营销创新(创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。) 人力资源(要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也
简评经验主义学派管理思想 ——读《管理思想百年脉络》有感 公共管理学院丁艺博 2015200449 【摘要】自20世纪50年代以来，经验主义学派对管理学思想的发展有着重大的影响。本文介绍了经验主义学派的重要代表人物及其主要学说观点，并联系当代管理学的新发展，对经验主义学派的学说内容做出简评。 【关键字】德鲁克；经验主义学派；管理思想史 经验主义学派，又称经理主义学派，是以向现代大企业提供管理企业的经验和科学方法为目标的，并强调利用相互比较的方法对管理经验做出研究的管理学派。学界公认彼得·德鲁克是该学派的创始者，该学派的其他代表人物还有欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆等人，他们对经验主义学说的发展做出了重要贡献。 经验主义学派以向大企业的经理提出管理当代企业的科学方法为目标，该学派的大部分代表人物都有自己的咨询公司。经验主义学派认为管理学便是对经验的研究，通过对管理者的成功的和失败的经验的总结，使人们明白在相应的环境下如何解决管理问题。经验主义学派把研究重点放在对管理人员的经验上，而不是从一般原理出发进行研究，强调用比较的方法来概括管理经验。 经验主义学派是一个很庞杂的学派,属于经验主义学派的成员有很多身份，不仅包括管理学家，还有经济学家、社会学家、大企业的董事长、总经理等。但他们之所以能作为一个学派,就是因为他们都认为管理是对人进行管理的技巧，是一个特定的人群用以确定、阐明和实现目标的技能。尽管经验主义学派中的大部分经验论的科学成就不大,但其中的部分研究却反映出现代大工业生产的客观要求。 彼得·德鲁克被称为经验主义学派的开山鼻祖，然而在德鲁克生前，至于他的历史地位，各界难以得出一致的结论，而且其管理思想也受到了很多学者的非议和批评。但在当下社会，德鲁克收获了“管理学大师”、“大师中的大师”、“一代管理学宗师”、“现代管理学之父”、“社会生态学家”等众多的荣誉和称赞，足以见其崇高的历史地位。 在德鲁克的管理思想体系中，“创新与企业家精神”占有着重要的地位。德鲁克辛勤耕耘，著述颇丰。从早期的《经济人的末日》一直到后期的《卓有成效的管理者》，虽然其中很少有专门论述创新问题的章节，但他极具创新智慧的思想和对创新问题所著的精辟论述，多次出现在他的著述中。其实在20世纪50年代，德鲁克就把创新引入了管理学学说。在1985年，德鲁克完成了其著作《创新与企业家精神》，在这本书中，德鲁克明确的提出，实践创新和企业家精神是企业和机构有组织、系统化的工作的观点,并且他还提出“创新就是赋予资源以新的创造财富的能力的行为”，“创新是企业家特有的工具”，企业依靠创新把变化看为开创其他事业或服务的契机。企业家一定要有目的地寻
现代管理之父----德鲁克管理思想总结 主要代表作：《公司的概念》1946；《管理实践》1954；《管理：任务、责任、实践》1973；《卓有成效的管理者》1966；《创新与企业家精神》1995。 一、管理的本质 1．管理是任务，管理是纪律，但管理也是人。是管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平。管理是人的管理，是管理者的管理。 2．管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 3．管理是一门科学，这意味着管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行 为科学都只是管理人员的工具。管理人员付诸实践的是管理学。 4．管理是一种创新。 二、管理的三项任务 1．实现组织的特定宗旨和使命； 2．使工作具有生产性； 3．履行社会责任。 三、管理任务的五大基础 制定目标、组织、沟通和激励、衡量、人的发展即管理者工作的五大构成要素： 1．管理者须设定目标； 2．管理必须进行组织； 3．管理者必须给予激励和联系； 4．管理者必须进行测度； 5．管理者必须培养人才。 四、有效的管理者必须养成五种思维习惯 1．知道把时间用在什么地方； 2．注重外部效用； 3．把工作建立在优势上；
4．把精力集中在少数主要领域； 5．做有效的决策。 五、德鲁克提出了判断管理理论有效性的四个原则 1．有关环境、使命和核心能力的设想必须符合实际。 2．关于这三方面的设想必须彼此相互适应。 3．经营管理理论必须要让组织成员知道和了解。 4．经营管理理论必须经受住不断的考验。 六、德鲁克认为组织结构应该具备6种共同的特征 1．组织结构应该明确； 2．结构应该有经济性 3．组织结构要有愿景方向 4．组织结构应该有利于沟通和相互了解； 5．有利于决策； 6．稳定性和适应性 7．永存性和自我更新。 七、德鲁克提出了具有迄今为止对企业影响最为深刻的，具有划时代意义的概念—目标管理（Management By Objectives，MBO），在国外被称为‘现代企业之导航船’。 八、在《创新与企业家精神》这本书中，提出目前经济由“管理的经济”转变为“创新的经济”。 九、管理是一种创新，创新是企业家精神的特殊标志。 创新的四大战略： 1．无限扩张战略---抢占统治权 2．攻其不备---模仿与柔道。创造性模仿者正好提供了市场所缺少的东西。以柔克刚，面队强大对手，钻空子，用巧劲轻松取胜。企业家柔道的精髓在于攻其不备。 3．构筑要塞---防守战略。重点在于控制，尤其是重点控制。重要的原则是隐藏自己。 4．创造新客户。有两种手段：创造客户功效；提供客户想要的价值。