主流新产品开发模式介绍及比较
只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。
１、新产品开发管理知识体系介绍
自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：
（1）50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；
（2）70年代的技术创新理论系统开发阶段；
（3）80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段
（4）到90年代的商业价值的集成产品开发阶段
（5）以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果，进行了深入而系统的研究。本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
以项目管理的职能式开发
这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。
PACE：产品及周期优化法
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1、PACE的基本思想
（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2、PACE的代表著作
PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。
PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
3、PACE的主要核心内容
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
IPD：集成产品开发
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。
1、IPD的基本思想
（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：
Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。
（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。
2、IPD的代表案例
IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。（华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。
3、IPD的主要核心内容
IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理的衡量指标。
此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。
SGS：门径管理系统
SGS(Stage-Gate? System)门径管理系统，由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。（Cooper ：长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据）
1、SGS的基本思想：
（1）把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队
（2）做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理
2、SGS的代表著作：
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》（Winning at New Products：Accelerating the Process from Idea to Launch）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
3、SGS的主要核心内容
新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图：
SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
PVM：产品价值管理模式
产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product Management》，以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍
了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。
1、PVM 的基本思想：
（1）做正确的事——战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理（2）正确地做事——流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理
（3）正确地做成正确的事——能力决定成败，认为项目管理是成功的保证
2、PVM的主要核心内容：
（1）PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
（2）PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。
（3）PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。
（4）PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。
（5）PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI＋BSC。
（6）PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。
2.新产品开发管理四种知识体系的比较
新产品开发的职能式管理已不适用于3C环境下的大多数企业，因此下面只对四种优秀的知识体系进行比较。
1、共同点：
四种知识体系都强调按一种标准的方法来划分产品开发的各个阶段，以便准确地管理开发进程，概括而言即创意(发现/概念、计划)、开发(设计与测试)、上市(市场验证、发布、生命周期管理)三个基本过程。
都强调利用跨职能部门的团队通过沟通、协调和决策，管理和开发产品，以便在一个团队内充分考虑到市场效用、生产可行性、可服务性、质量及财务指标等重要因素，将一些工作并行处理以提高效率。
都强调对产品开发各阶段进行决策(中止、暂停、推迟、重做上一阶段工作)，以控制资源投入的节奏和风险，杜绝无谓的浪费。
都强调多个产品开发时的组合管理(PACE称为管道管理，PVM称为战略协同)，从公司层面建立多个产品的优先级别，以匹配、协调公司资源，均衡外部市场机会与企业内部能力间的矛盾。
2、特性：
3、适用性：
PACE：适用于新产品市场需求比较明确的企业，可以着力提升开发过程管理的能力。
IPD：适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势。
SGS：适用于新产品技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。
PVM：适用于较难实现差异化、行业竞争激烈的中小型企业和创新型科技企业，在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理体系和新产品开发流程。
附录：不同时代的研发管理特性比较表
这是一个看似浅显的问题，但确实有不少客户关心。对于企业和企业家来说，做出改革现有产品开发模式的决定当然是一件十分慎重的事情。 我们知道，产品开发是企业价值实现过程中的主线，其是否优秀将对企业绩效（包括财务和质量等）产生较大差别。目前，除了IPD，国际上的主流产品开发模式还有以下几种： 1. 基于系统工程的传统职能式开发。国内大量使用，而国外在系统工程基础上与时俱进，研究并实践了一些更优化的模式； 2. 门径管理系统（SGS)。由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立； 3. 产品及周期优化法（PACE）。由美国PRTM公司于1986年提出，它是IPD的前身； 4. 能力成熟度集成（CMMI）。涉及软件、系统集成等方面的流程改进，于2000年发布，CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制，但不少企业把它也当成了一种开发模式（流程）； 5. 产品价值管理（PVM）。主要基于唐纳德?莱曼（D.Lehmann）和莫尔?克劳福德(Merle Crawford)的《产品管理》一书，于2002年创立。 关于IPD的理念以及具体特点，本刊在上一期《集成产品开发（IPD）是技术型企业的必由之路》中已经做了较为详细的介绍。这里只是想进一步打消企业和企业家的一些顾虑，那就是在选择IPD的时候不妨参考以下理由，也许能帮助尽快下决心： 第一、IPD源于一套完善的学术理论体系——PACE，并经过世界上优秀企业的实践和优化，报道称世界500强中近80%的公司都直接采用了IPD或间接采用（以PACE为基础的衍生模式）； 第二、除民用企业外，还有大量军工企业在使用，比如波音公司； 第三、IBM是硬件和软件制造商，具有硬件和软件双重开发经验； 第四、IPD的应用取得了卓越效果，IBM公司是在1992年亏损额高达80亿美元的困境下开始实施的，2008底在世界500强中排名第45位，位居IT业榜首，DELL、Microsoft位居其后； 第五、对于我国也是适用的，华为公司于1998年引进IPD，经过三年“先僵化、后优化、再固化”的落地实施及不断完善，已经发展成为2008年中国电子信息百强的领军企业（海尔、联想分列第二、第三）。
新产品开发项目立项申请报告模板 北京首信股份有限公司 立项申请报告目录 1 立项申请表...................................................................... (2) 2 项目可行性报告...................................................................... . (3) 2.1 引 言 ..................................................................... .. (5) 2.1.1 本文目 的 ..................................................................... . (5) 2.1.2 适用范 围 ..................................................................... . (5) 2.1.3 .............................................................. ..................................................... 5 名词定义 2.1.4 .............................................................. ..................................................... 5 参考资料
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程
附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；
2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
新 产 品 开 发 模 式 及 管 理 体 系 新产品开发模式及管理体系 在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。 一、理论综述 1、新产品研发管理体系的发展历程 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术
创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。 本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。 2、五种主流的新产品开发体系 以项目管理的职能式开发 这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 管理词汇 IPD背景 研发背景 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。 国内目前唯一的IPD网站有ipd百科网 IPD核心思想/框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
新产品开发企划书范本 新产品开发是一项复杂的工程，涉及到的因素较多，因此，新产品开发修正划案与营销企划案比较起来，内容更加丰富，制作起来难度更大。众多因素归纳起来，不外乎是内在因素和外在因素两方面内容。因此新产品开发企划书的具体书写格式也就从这两方面着手： （一）内在考虑因素 ●（1）选择新产品 市场情报 新产品性能（组合、改良、新用途或新文明）。 估计潜在市场。 消费者接受的可能性。 获利多少。 ●（2）新产品再研究 同类产品的竞争情况。 预计新产品的成长曲线。 产品定位。 包装与式样。 产品促销。 制造过程的情报。 产品成本。 法律因素。 成功概率。 ●（3）市场计划 ◇产品计划 决定产品定位。
确立目标市场。 品质与成分。 销售数量。 ◇新产品销售的进度表名称 产品的命名。 高标与专利。 包装 与产品价值相符的外貌安装的式样 成本。 推销人员 推销技巧。 推销素材。 奖励办法。 ◇销售促进 新产品发布会。 各种展示活动。 各类赠奖活动。 ◇广告 选择广告代理商。 广告主题及表现。 预测广告及进度表。
预测广告效果。 ◇公共关系 与政府有关机构的公关。 与厂商的公关（供应商与经销商）。 与各传播媒体的公关。 公司内部劳资的关系。 ◇价格 新产品定价。 公司与消费者的利润分配。 研究合理的价格政策。 ◇销售渠道 直销。 经销商。 连销店。 超级市场。 百货公司。 零售店。 ◇商品陈列 商店布置。 卖点陈列广告（包括海报、橱窗张贴、柜台陈列、悬挂陈列、旗帜、商品架、招牌等）。◇服务 售中服务（销售期间的服务）。 售中服务。
投诉的处理。 各种服务技能的训练。 ◇运送 运送工具与制度。 运送途中保持良好品质的条件。 运费的估算。 耗损率。 损耗产品的控制与处理。 退货的处理办法。 ◇信用管理 会计程序。 票据确认。 客户征信调查。 信用额度。 收款技巧。 损益表 营业收入。 营业成本。 营业费用。 税前利润与税后纯利。 （二）外在考虑因素 ●（1）消费者的研究 购买者的需要、动机、习惯与倾向。
产品开发流程规范 产品开发过程 典型的产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 1、在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求、对上一代产品优缺点的反馈的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。 2、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是设计--建立--测试循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在)，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行设计--建立--测试循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。 3、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。 4、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
K公司新产品开发流程再造的研究（一） 杨建新 2002-11-12 投稿 本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊登，欢迎宽敞网友扫瞄！ 摘要 本论文首先从现代企业经营治理模式与企业所处的内外环境之间存在的要紧矛盾和现今知识经济时代的要紧特征动身，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流
程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在那个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时刻，发觉了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计罢了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，能够减少实施过程中的失误，节约再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的情况，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属
二、开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎…… 但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。 怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S 和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f 的问题。
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
、抓大放小——人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工， 通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。 集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的：通过对公司基本经营管理、 人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计，达到提高效率、保证集团公司价值再造、 提高业务组合协同效果的目的。 、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关， 是集团管理模式的选择。 影响权变因素最大的 人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。 体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、 人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。
首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的 大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核＞权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。 其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：
IPD产品开发模式 IPD：集成产品开发高层管理决策层- - IPMT:集成组合管理团队 IPMT决策团队，负责审批市场规划、立项书，任命产品经理和审批DCP/PCR 参谋部- - SPT: 战略规划团队 SPT规划团队，是IPMT和PDT团队两层产品开发团队的参谋部，负责从市场规划、立项和跟踪评估的全过程管理公司的产品组合 SPT规划团队，由市场部总经理兼任SPT经理，由各职能部门的总或副总任各专员；待市场职能成熟后，再过渡到由各职能资深经理人组建SPT 项目执行层- - PDT: 产品开发团队 PDT执行团队：按产品线设立跨全职能的PDT，PDT负责各规定交付物的完成，完成QCD目标和DCP。在需要的复杂职能下设置该职能的扩展团队，有研发代表领导的跨专业产品开发团队（DCT）和芯片代表领导跨专业的芯片开发团队（CCT），完成TR。 IPD：集成产品开发Integrated Product Development IPMT:集成组合管理团队Integrated Portfolio Management Team SPT: 战略规划团队Strategy & Planning Team PDT: 产品开发团队Product(s) Development Team RAT: 需求分析团队Requirement Analysis Team DCP: 决策评审点Decision Check Point（Go/No Go/Redirect） QCD: 质量、成本、交付期，即quality, cost and delivery。 PCR： DCT: 研发代表领导的跨专业产品开发团队：模块开发团队、数据卡开发团队、测试终端开发团队、智能手机开发团队、特通开发团队、L系列产品开发团队、A系列产品开发团队、LTE开发团队 CCT: 芯片代表领导跨专业的芯片开发团队：芯片开发团队 TR: LBP:
财务控制型管控模式 财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控） [] 什么是财务控制型管控模式 财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。 [] 财务控制型管控模式的基本特点 1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉的具体业务经营活 动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。 2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对 子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。 3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的 现金回收等。集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。 [] 财务控制型管控模式的主要优点 ?母子公司的关系明晰，分工明确； ?有利于发挥子公司的积极性、和创造性； ?管理工作相对比较简单等。
新产品开发项目计划书 目录 一．产品介绍……………………………………… 2～4页 二．市场分析……………………………………… 4～7页 三．生产条件……………………………………… 7～11页 四．项目团队……………………………………… 11～13页 五．财务规划……………………………………… 13～14页 六．公关与决策…………………………………… 14～16页 七．附录……………………………………………17～26页 一．产品介绍 1．产品的概念。 新型健康长寿食品系列—低糖糕点甜品 ◇低能量食品：低能量食品是当今国际食品工业的发展方向，它与功能性食品既有联系又有区别。是指对人体健康，并可以长期食用，而且没有不利负面作用的食品。 ◇无糖/蔗糖食品：按照欧洲国家的通用概念，无糖食品不能含有蔗糖和来自于淀粉水解物的糖，包括葡萄糖、麦芽糖、果糖、淀粉糖浆、葡萄糖浆、果葡糖浆等。但是，它必须含有相当于糖的替代物，一般采用糖醇或低聚糖等不升高血糖的甜味剂品种。 ◇低糖食品：面包、糕点、饼干、八宝粥、膨化食品等，即使不加入单糖或双糖，它们使用的主要原料面粉、谷物中，都含有大量的淀粉，这些淀粉会被体的酶还原分解为葡萄糖，最终吸收入血成为血糖。因此，无论是无糖食品还是无蔗糖食品，其严格意义上说，应该称为低糖食品。
2．相关产品或被替代品正处于什么样的发展阶段? ◇被替代品—成熟期 ◇相关产品—开发/成长期 3．本产品的差异性或独特性怎样? ◇差异性：口感上可能与传统产品（添加蔗糖的食品）存在细微差别 ◇独特性：新型蔗糖替代品使本身高甜度的食品能量大幅度降低 [附] 产品优势：1、AA牌低糖糕点甜品系列食品，口感好、能量低（相对）、品种全、价格适中，是健康长寿型食品，符合人们的消费心理和饮食习惯； 2、AA牌传统系列食品已具有的品牌力量，可以从入世初期提高新产品的市场认知度； 3、企业原有的成熟生产线，可以从规模经济上控制成本，提高新产品核心竞争力； 4、由于无蔗糖/低糖糕点甜品类食品市场份额很小，相对而言同种类食品竞争优势不明显； 5、可以自主开发出传统产品+新产品的精包装礼盒食品，以同时满足消费者不同的消费心理和消费口味； 6、坚持正确的概念宣传和消费引导，坚守品质承诺，建立良好的口碑和企业形象。 4．企业将本产品推向市场方法或渠道是什么? 经销商、直销商。如大型综合性超市、批发市场；长寿食品专卖店、糖尿病食品专卖店；社区老年服务性超市、食品店（可与老年服务中心合作）等。 5．谁会使用本产品，为什么? 每一个喜欢吃甜食的人：忠爱本企业产品的健康人（传统忠实客户群）；喜欢吃而又不敢多吃甜食的健康人—健康意识强和/或爱美之人（传统散在客户群）；喜欢吃又不能吃甜食的人—不同年龄层次的老年病患者和特殊人群如妊娠期妇女（新客户群）。
主持吴江管理硷撬／弓二五ｊｉ二ｉ＠蜘何勐庭集团公司 口华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问丁敬平 集团公司管控模式的确定是一 个复杂的体系，它要涉及到三个层面 的问题： 首先是狭义的管理模式的确定， 即总部对下属企业的管控模式；其次 是广义的管控模式，它不仅包括狭义 的具体的管控模式，而且包括公司的 治理结构的确定、总部及各下属公司 的角色定位和职责划分、公司组织架 构的具体形式选择（直线职能制、事 业部制、矩阵制、子公司制、及多中心 网络式）、对集团重要资源的管控方 式《如对人、财、物的管控体系）以及绩 效管理体系的建立；第三个层面是对 与管控模式相关的一些重要外界因 素的考虑，涉及到业务战略目标、人 力资源管理、工作流程体系以及管理 信息系统。 三种具体管控模式 总部对下属企业的管控模式。按 总部的集、分权程度不同而划分成“操 作管控型”、“战略管控型”和“财务 管控型”三种管控模式。这三种模式 各具特点： ◆操作管控型：总部从战略规划 制定到实施几乎什么都管。为了保证 战略的实施和目标的达成，集团的各 种职能管理非常深入。如人事管理不 仅负责全集团的人事制度政策的制管控模式 定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关『生要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ＧＥ公司在１９８４年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员达２０００多人。直到杰克?韦尔奇任ＣＥＯ后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下赴Ｆ脚”。 ＩＢＭ公司可以说是这方面的典 型，为了保证其全球“随需应变 式”战略的实施，各事业部都由 总部进行集权管理，计划由总 部制定、下属单位则负责保障 实施。 ◆战略管控型：集团总部负 责集团的财务、资产运营和集 团整体的战略规划，各下属企 业（或事业部）同时也要制定自 己的业务战略规划，并提出达 成规划目标所需投入的资源预 算。总部负责审批下属企业的 计划并给予有附加价值的建 议，批准其预算，再交由下属企 业执行。在实行这种管控模式 的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业闻的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界 率蹿电力企业管理 万方数据
敏捷制造模式下的产品开发策略 1．敏捷产品开发概念 敏捷产品开发是指能够把持续稳定地获得改进的产品，以“新”产品的形式快速地引入市场，这些产品实际上是基于通用零件和模块化产品结构的，或者是已经规划好的基本产品“在某一方面的变型”。这种能力使新产品推向市场的速度大大快于“独立”产品推向市场的速度。 2．实现敏捷产品开发的策略 (1)系统的产品定义。这是实现敏捷产品开发的第一步。这种产品的定义应该使所规划X围的产品品种能够满足许多不同客户的要求，从而具有竞争力。 设计团队可以利用质量功能展开(quality function deployment，QFD)工具，将顾客的需要转化为产品设计的详细说明和资源的优先顺序。客户的需要是QFD的输入，产品详细说明和资源的优先顺序是QFD的输出，前者是设计人员用来设计产品的实际数据(设计目标)，后者显示的是设计团队应该在设计的各个方面分别投入的精力的百分比。
由于顾客需要的转换可以关联地展开为产品设计要求、零部件要求、工艺要求乃至工序要求(如图4)，因此，QFD 可使产品设计开发与工艺设计准备同步进行，从而可以缩短开发周期，减少设计更改、减少投产中的问题、节省开支和提高质量。 (2)完善的产品结构设计。产品设计的主要目标，如质量、成本、可靠性、可服务性、加工柔性、对法规的遵守等，都易于通过优化产品结构来实现。如产品寿命期内累计成本中的80％都是由设计阶段决定的，而产品结构决定了产品成本的60％。当产品进入生产阶段时，最多只能再影响总成本中的5％。因此，强化产品结构设计(或概念设计)，可以大大降低后期进行设计变更、修改和反复的比例，使制造过程加快几倍。 最佳产品结构设计阶段的主要内容如下： ——产品定义。确定客户真正的需求，尽量避免因满足客户新增需求而对产品做出的修改。 ——解决问题。提出所有的问题，并在设计进行得更深入之